Как не построить корпоративный гадюшник: 10 принципов

Почему из одних организаций вырастает нечто приличное, а другие быстро превращаются в корпоративный гадюшник? 10 принципов здоровой корпоративной культуры от Игоря Архипова.

На днях прочёл сначала рецензию, а затем и саму книгу «Не работайте с мудаками» Роберта Саттона (и рецензию, и книгу я советую прочесть и вам). Это чтение наконец‑то сподвигло меня изложить кое‑какие мысли о корпоративной культуре. Почему из одних организаций вырастает нечто приличное и достойное, а другие быстро превращаются в корпоративный гадюшник — да так, что все попытки «оздоровить корпоративную культуру» чахнут на корню? Не претендую на откровение, мысли очень простые — но либо они не приходят в голову многим руководителям и эйчарам, либо же те почему‑то не руководствуются ими — в ущерб делу и компании.

Корень корпоративного зла

Внешние симптомы корпоративного нездоровья бывают какими угодно — от чрезмерного увлечения топ‑менеджмента полиграфом и нумерологией, пунктика биг‑босса «все дармоеды и воруют» до демонстративного нарушения ТК и прав человека. Но есть у больных корпоративных культур и сходство: люди там, как правило, работают только ради зарплаты, результат труда их слабо интересует, и они увольняются, как только на горизонте забрезжит хоть что‑то получше. А порой уходят даже не дожидаясь подходящего варианта — лишь бы не работать больше в этом неприятном месте.

Однако на уровне деклараций такая корпоративная культура выглядит если и не прекрасно, то не хуже многих: слова говорятся правильные, есть красивая миссия, принципы оргкультуры выбраны социально значимые. Стало быть, перед нами явный разрыв между словом и делом, формализм и корпоративный цинизм. Например, на словах — командные принципы, взаимопомощь и выручка, а в реале — подсиживания, склоки и интриги.

Если зарыться поглубже, то всегда можно докопаться до первопричины корпоративного гадства, и чаще всего она одна и та же: внутренняя нечестность основателей и управленцев. Звучит, на первый взгляд, не очень бизнесо́во, поэтому поясню. Внутренняя нечестность позволяет говорить неправду окружающим, а иногда и себе тоже. Именно из‑за этого и становится возможен разрыв между словами и делами — привычка говорить одно, а делать другое превращается во вторую натуру.

Иногда эта «компетенция» кажется чуть ли ни обязательной составляющей бизнеса, но вообще‑то это не так — если важны долгосрочные отношения с клиентами и если у вас уже есть штат сотрудников. Даже если мы такие ужасно хитрые и нам удаётся спрятать многое, мы не можем спрятать свою личность: наши слова, поступки и даже сама манера поведения говорят о нас слишком много правды — и это видно всем, кроме... нас самих. Подобное тянется к подобному — и в управленцах такой компании оказываются, как правило, близкие по духу люди. Далее «стандарт» спускается ещё на уровень ниже и так далее.

С какого‑то момента декларативность становится привычной настолько, что ни сам владелец, ни топ‑менеджеры не замечают разрыва между заявлениями и реальностью — либо им кажется, что это нормально. Проблемы ширятся и множатся.

Не отличаюсь наивностью и идеализмом, не собираюсь призывать к нравственному чувству — останемся на почве сугубого рационализма. Но я уверен: нечестность невыгодна в бизнесе — ни в отношениях с партнёрами и клиентами, ни с сотрудниками. Это прокатывает лишь до определённой поры — и симметричный ответ не заставляет себя долго ждать. Постепенно цинизм пронизывает всё: звучат правильные слова, но сотрудники не верят топам, а те в свою очередь ожидают подвоха от сотрудников, и работники начинают вести себя так же по отношению друг к другу. Это разъедает компанию изнутри. Ещё чуть‑чуть — и вас под рукой, в собственной компании — миниатюрная, но действующая модель СССР: есть официальная идеология, но в неё давно никто не верит. Чем строить такую модель, уж лучше, право, коллекционировать модели машинок...

10 принципов здоровой корпоративной культуры

Не построить вокруг себя маленький СССР помогают несколько нехитрых правил для управленцев и эйчаров. Конкретикой вы наполните их сами — в зависимости от того, что делает ваша компания, на каком рынке работает, сколько у вас сотрудников.

1. Не пытайтесь построить то, во что не верите сами. Это всегда чувствуется. Если не верите вы, не поверит и никто другой.

2. Не берите правила, принципы и миссию с потолка. Вам не нужно, чтобы просто «было» или чтобы «было красиво». Вам нужно, чтобы это работало. Отталкивайтесь от ваших реалий, целей и задач.

3. Даже если какие‑то принципы вы считаете правильными и разумными, но они оставляют вас равнодушными или вы просто в глубине души не считаете их важными — не кладите их в основу своей культуры. Значит, с этим что‑то не так — подумайте, что именно.

4. Не считайте других (сотрудников, клиентов и т. д.) глупее себя. Если какой‑то довод или принцип не можете обосновать убедительно и логично даже вы сами, то от него надо отказаться. Вариант: вам кажется, что вы его обосновали, но вот вам задают вопросы — и вы уже не знаете, как на них ответить.

5. Вы обязаны лично соблюдать все те корпоративные принципы и правила, которые выбрали. Если у вас не терпят опозданий — не опаздывайте. Если у вас провозглашено равенство, то на корпоративе вы сидите (и общаетесь!) со всеми вместе, на равных участвуете в конкурсах, разгуливаете в карнавальном костюме и так далее. Если какое‑то правило не готовы соблюдать лично вы, его не должно быть и для других.

6. Не пытайтесь скопировать оргкультуру других компаний. «От осины не родятся апельсины», а если серьёзно — в тех компаниях иные условия и работают совсем другие люди, да и руководители, скорее всего, вовсе не похожи на вас.

7. Не попадайтесь в ловушку слов. Даже если вы (ваши эйчары или внутренние пиарщики) будете произносить правильные и модные слова, у вас не станет лучше, но градус декларативности (а с ней и цинизма) поднимется ещё выше. Вместо модных и «правильных» слов научитесь говорить просто и ясно.

8. И уж тем более не заставляйте пиарщиков и эйчаров врать вашим людям. Как об успехах, так и о неудачах лучше говорить честно — ни те, ни другие скрыть всё равно не удастся. Сотрудников невозможно обмануть, как невозможно обмануть зрителя. Обмануть можно только избирателя, но ваши люди вас не выбирали.

9. Будьте ближе к вашим работникам. Опять же это касается как управленцев, так и эйчаров. Не бойтесь общаться с людьми напрямую (да и зачем вам посредники, у вас что — языка нет?!), спрашивайте их мнение, просите рассказать, что им не нравится, что мешает, что хотелось бы изменить.

10. Если у вас в штате уже есть люди, то уже есть и оргкультура. Помните, что вы не можете построить нечто с нуля, игнорируя то, что выросло само. Сначала посмотрите на то, что уже есть, проанализируйте и попробуйте понять, почему оно именно такое.

И маленький бонус: чаще думайте над тем, что происходит у вас в компании, как идут дела, как люди общаются друг с другом, какие у вас есть проблемы. Старайтесь думать непредвзято, не старайтесь сходу обозначить причину — вникайте, разбирайтесь, уточняйте. Это очень важно.

* * *

Есть у меня давняя идея: чтобы появилась игрушка‑стратегия, где нужно строить корпоративную культуру — сложную, как в жизни, но с юмором. И чтобы после очередного фейла и «game over» — бравурный марш и надпись на экране: «Поздравляем! Вы построили корпоративный гадюшник! Попробуете ещё раз?»

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

ценности · мотивация · корпоративная культура · демотивация · ошибки · HRM