HR-Journal.ru :: HRM и бизнес: танец вдвоём, часть II
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

HRM и бизнес: танец вдвоём, часть II

© 17.02.2015
Руслан Усеев, Виктория Шарапова

Где грань между стратегическим и операционным HRM? Как они связаны с эффективностью управления трудовыми ресурсами (как её рассчитать, авторы рассказали в первой части статьи)? На какие показатели эйчар повлиять может, а что... ни в его власти?

О стратегическом и операционном HRM

Стоимость трудовых ресурсов

Стоимостью трудовых ресурсов мы управляем посредством бюджета на персонал.

Если этот бюджет не является зоной ответственности специалиста (руководителя) по работе персоналом, то влияние последнего на результативность компании оказывается невелико. Как следствие, эйчар не может полностью отвечать за второй показатель — производительность труда. Ответственность за эффективность управления персоналом в этом случае несёт тот руководитель, который имеет право распоряжаться бюджетом в полной мере. Чаще всего такую роль исполняет генеральный либо финансовый директор. Последний, правда, больше любит распоряжаться этим бюджетом, чем нести ответственность за эффективное его использование.

Если специалист по работе с персоналом управляет только частью бюджета (чаще всего бюджет не включает расходы на фонд оплаты труда), то ответственность оказывается размытой, и это значит, что об эффективности управления трудовыми ресурсами в компании особо не задумываются. А если и задумываются, то по каким-то причинам не готовы передать специалисту (руководителю) по работе с персоналом рычаги влияния.

Производительность труда

Чтобы разобраться, каким образом мы можем управлять производительностью труда, важно понимать, какие факторы оказывают на неё непосредственное влияние. С нашей точки зрения, такими факторами являются:

  • Производительность оборудования, которое использует работник;

  • Технология производства или технология продаж;

  • Управление численностью персонала;

  • Управление балансом рабочего времени;

  • Управление квалификацией персонала;

  • Управление результативностью и качеством труда;

  • Управление условиями труда.

Если на первые два фактора специалист (руководитель) по работе с персоналом непосредственно не влияет, то остальными может управлять в полной мере.

На схеме выше мы постарались представить взаимосвязь некоторых функций управления персоналом и факторов, непосредственно влияющих на производительность труда.

Проблема заключается в другом: владеет ли специалист по работе с персоналом всем профессиональным арсеналом, и в полной ли мере? Решая профессиональные задачи, он ориентируется исключительно на сиюминутные цели, или видит, как их достижение скажется на производительности труда?

Лояльность персонала

Говоря об управлении третьим показателем, мы вынуждены признаться, что в современном российском менеджменте, к сожалению, нет единого понимания того, что же такое лояльность. Некоторые авторы приравнивают её к вовлечённости, другие — к преданности. Не сходятся и взгляды на то, как происходит её формирование и управление ею. Мы взяли на себя смелость связать лояльность с удовлетворённостью персонала и с требуемым от него поведением, понимая, что HRM влияет на них через корпоративную культуру и систему мотивации.

Умение управлять тремя перечисленными показателями отличает стратегического эйчара от операционного. Это не только определённые функции, закреплённые за специалистом, это не только название должности, но это и его стремление добиваться тех показателей, от которых зависит результативность компании в целом, и способность нести ответственность за достижение этих результатов. Это возможность говорить с руководителями на понятном им языке — языке цифр. Это хороший способ обоснования решений, которые могут влиять на результативность работы компании.

Кризис — лучшее время для повышения эффективности

Наш опыт в консалтинге и опыт проведения семинаров для специалистов по работе с персоналом и руководителей показывает, что в своей повседневной практике компании стремятся сначала оптимизировать системы управления продажами и финансами. Затем задумываются об управлении материально-техническими запасами и производственными процессами и пр. До повышения эффективности управления персоналом руки доходят лишь в самом последнем случае, когда возникает ощущение, что все видимые резервы повышения эффективности уже использованы, но этого почему-то оказалось недостаточно для достижения необходимых результатов. При этом повышение эффективности управления персоналом обычно начинают с оптимизации организационной структуры и численности, потом совершенствуют систему мотивации, внедряют или упраздняют систему обучения и оценки персонала и т. д. Связь между действиями и производственными результатами в этом случае не всегда очевидна.

В кризис повышение эффективности чаще всего сводится к уменьшению затрат на персонал и к сокращению его численности. Никто в этом случае не задумывается, как эти процессы отразятся на результативности работы и что необходимо сделать, чтобы её повысить. Хотя основной проблемой в кризис является резкое снижение результативности бизнеса, связанное как с процессами в экономике страны, так и с, возможно, не очень высокой эффективностью самого бизнеса.

Нельзя однозначно утверждать, что традиционные меры неэффективны. Важно понимать, позволяют ли они сохранять нужную компании производительность труда. На какой объём производства товаров/услуг ориентирована компания в этот период? Позволят ли принимаемые меры обеспечить этот объём? Должно ли измениться управление факторами производительности труда? Какими должны быть эти изменения? Должны ли измениться условия труда? Баланс рабочего времени? Система мотивации? Что-то ещё? Как?

Мы хотим обратить внимание на необходимость комплексной оценки всех составляющих, понимая, что если все другие ресурсы имеют серьёзные ограничения для повышения эффективности их использования, то персонал как ресурс практически неисчерпаем. Важно правильно подобрать необходимые инструменты.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте