HR-Journal.ru :: HRM и бизнес: танец вдвоём, часть I
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

HRM и бизнес: танец вдвоём, часть I

© 16.02.2015
Руслан Усеев, Виктория Шарапова

Какие две задачи стоят перед HR-специалистами? И как понять, что те справляются с ними? Как рассчитать эффективность управления трудовыми ресурсами, и что это даст эйчару и бизнесу?

Об авторах

Руслан Усеев, HR-консультант, бизнес-тренер. Стаж в HRM — 16 лет, из них шесть лет был директором по персоналу. Работал в региональных и федеральных компаниях с штатом от 400 до 50 000 человек.

Разрабатывал стратегии управления персоналом, решал концептуальные задачи HR-менеджмента. Опыт создания и реорганизации HR-отделов с численностью от 4 до 27 человек и руководства ими. Занимался проектным управлением, открыл собственный бизнес.

Автор и ведущий курсов и программ в области HRM. Организатор HR-конференций, ведущий круглых столов по HR-тематике. Публиковался в крупных отраслевых изданиях.

Виктория Шарапова, консультант по управлению персоналом, бизнес-тренер. В HRM — 15 лет, шесть из них трудилась директором по управлению персоналом.

Работала в компаниях с численностью от 150 до 50 000 человек. Управляла HR-подразделениями с количеством сотрудников от 3 до 50, в том числе — удалёнными HR-отделами. Решала стратегические и операционные задачи управления персоналом. Опыт создания «Института повышения квалификации» на базе вуза.

10 лет ведёт авторские тренинги в области HRM. Организатор HR-конференций, модератор секций. Публиковалась в крупных отраслевых изданиях.

HRM и бизнес словно танец мужчины и женщины. Он знает свою партию, она — свою. Встают в пару — а танца не получается...

Про «глупых» менеджеров и «умных» эйчаров

Всё время, пока мы работаем в сфере управления персоналом, HR-специалисты озабочены своим статусом и значимостью для бизнеса. Они недовольны своим местом и ролью в организационной структуре, степенью участия в решении ключевых для компании вопросов, заработной платой — в сравнении с другими специалистами. Каждый раз HR-сообщество придумывает всё новые и новые способы, чтобы объяснить своё «историческое значение». То мы говорим, что объектом нашего управления является персонал, потом доказываем, что это всё-таки трудовые ресурсы и, наконец, называем их красивыми словами — человеческий капитал, пытаясь передать всю глубину и сакральную значимость этого понятия.

Показатель этого бесконечного эволюционного движения — те же названия должностей, начиная с советского ещё «инспектора отдела кадров» и заканчивая новомодным «HR-бизнес-партнёром». При этом все попытки изменить представление других руководителей об эйчарах — чаще всего оказываются тщетными. «Они как не понимали нас, так и не понимают, — сетуют коллеги по HRM. — И часто продолжают относиться с пренебрежением ко всему, чем нам приходится заниматься, или искренне недоумевают, зачем мы им вообще нужны». И получается, что партнёры на месте, роли распределены, танцевальные партии разучены, музыка звучит — а танца нет...

За примерами далеко ходить не надо. Недавно нас попросили проконсультировать собственника одной компании с численностью персонала 250 человек. За всё время её существования здесь не было ни одного специалиста по работе с персоналом. С кадровым делопроизводством справлялся один из бухгалтеров, вакансии размещал секретарь генерального директора. Всеми остальными HR-задачами занимались руководители линейных подразделений. В представления эйчаров это никак не вписывается, не правда ли? Мы уже слышим голоса коллег, обвиняющие директора в том, что он не знает менеджмента, не способен выстроить правильную модель управления компанией и т. п. Но один факт снимает все эти нападки. Компания работает на рынке 19 лет. Без специалиста по работе с персоналом. Успешно.

Или другие примеры из нашей профессиональной практики, связанные с тем, как генеральный директор ставит задачи и понимает цели. В одном случае директор крупного строительного предприятия (3 500 человек), принимая одного из нас на работу, на вопрос: «Каковы Ваши ожидания от работы директора по персоналу?», — отвечает: «Хочу, чтобы всё было хорошо!» В другом случае директор крупной региональной телекоммуникационной компании честно признаётся: «Я ничего не понимаю в том, что Вы рассказываете о работе с персоналом, но мне нравится, как Вы об этом говорите. Я понимаю, что Вы сможете предложить мне то решение, которое лучше всего соответствует потребностям организации».

И даже если у руководителей есть знания и представления об управлении персоналом, они, как правило, ориентированы исключительно на решение операционных, текущих задач.

На одной конференции, посвящённой лучшим практикам управления персоналом, мы внимательно слушали ответы руководителей на вопросы ведущей. Она поинтересовалась, каких результатов те ожидают от специалистов по работе с персоналом, что хотят получить от них. Как вы думаете, что мы услышали? В ответах чаще всего звучали некие операционные задачи, которые решаются на уровне функционального специалиста. И это от людей, которые возглавляют как российские, так и западные предприятия, от представителей ведущих компаний разных отраслей, от бизнес-зубров с солидным профессиональным опытом и прекрасным образованием.

Нет смысла обвинять кого-либо в отсутствии необходимых в HRM знаний или в узости мышления. Если внимательно посмотреть на профессиональное образование в сфере управления персоналом, то и при подготовке специалистов этого направления, и в программах МВА основной акцент стоит именно на функциональных направлениях (подбор, адаптация, обучение и развитие, оценка, мотивация и т. п.), а также на решении узких операционных задач. Всё это не даёт понимания того, на какие результаты бизнеса и как HRM может и должен непосредственно влиять.

Поиски ответа на этот вопрос вылились в последнее время во множество статей, авторы которых утверждают, что управление персоналом уже изжило себя как самостоятельное функциональное направление и будущее его видится в слиянии с другими. Например, подбор персонала включают в маркетинг, понимая, что привлечение персонала без использования маркетинговых инструментов становится всё сложнее и сложнее.

Все эти проблемы и тенденции проистекают из одного: HR-сообщество так и не смогло понять, каковы его назначение и роль в бизнесе.

Эффективность управления трудовыми ресурсами. Как её определить?

По нашему мнению, ответ кроется в понимании того, что на самом деле необходимо бизнесу. Если очистить все рассуждения от словесной шелухи и красивых фраз, то вывод будет очевиден. Бизнесу для достижения требуемых результатов необходимы всего две вещи: чтобы у него были в наличии необходимые ресурсы и чтобы они использовались как можно более эффективно.

Применительно к персоналу, бизнесу необходимы трудовые ресурсы — и ему важно получить максимальную отдачу от их использования, как бы цинично это ни звучало.

От чего зависит, сколько трудовых ресурсов есть у бизнеса? — От способности привлекать и удерживать их внутри компании.

Что повышает отдачу от их использования? — Эффективность управления ими.

ВСЁ! В этом суть нашего профессионального назначения. Именно для этого HR-специалисты и нужны. Следовательно, именно решение этих двух больших задач можно назвать целью деятельности эйчара, именно оно сближает позиции бизнеса как заказчика и HR-подразделения как исполнителя.

Если с первым утверждением всё более или менее понятно, то второе вызывает множество вопросов. В чём заключается эффективность управления трудовыми ресурсами? Как определить, насколько эффективно мы ими управляем? Как обеспечить эффективное управление? Что для этого необходимо?

Ответы на эти, казалось бы, сложные вопросы довольно просты. А чтобы их получить, необходимо разобраться, в чём заключается экономический смысл самого понятия «эффективность»? Эффективность — это соотнесение полученного результата c затратами на его достижение.

А что для бизнеса является затратами на трудовые ресурсы? Это их стоимость. Она связана с затратами на заработную плату, на компенсации и льготы, с затратами на поиск, отбор и найм персонала, на адаптацию персонала, на оценку, на обучение и развитие, на проведение корпоративных мероприятий и т. п.

А что такое результативность использования трудовых ресурсов? Это способность трудовых ресурсов производить требуемое количество и качество продуктов (услуг, денег) за единицу времени, т. е. производительность труда.

Фактически эффективность управления трудовыми ресурсами определяется тем, как изменяется производительность труда персонала при изменении стоимости трудовых ресурсов для бизнеса.

Если ΔП% — относительное изменение производительности труда (отношение разности производительности труда в отчётном и предыдущем периодах к производительности труда в предыдущем периоде):

ΔП% = ( По + Пп ) / Пп * 100%,

а ΔС% — относительное изменение стоимости трудовых ресурсов (отношение разности стоимости трудовых ресурсов в отчётном и предыдущем периодах к стоимости трудовых ресурсов в предыдущем периоде):

ΔС% = ( Со + Сп ) / Сп * 100%,

то:

Относительное изменение производительности труда

(ΔП%)

Относительное изменение стоимости трудовых ресурсов

(ΔС%)

Соотношение между ΔП% и ΔС%

Эффективность управления персоналом

0 0 Эффективно
> 0 0 Эффективно
< 0 0 Неэффективно
0 > 0 Неэффективно
> 0 > 0 ΔП% = ΔС% Эффективно
> 0 > 0 ΔП% > ΔС% Эффективно
> 0 > 0 ΔП% < ΔС% Неэффективно
< 0 > 0 Неэффективно
0 < 0 Эффективно
> 0 < 0 Эффективно
< 0 < 0 ΔП% = ΔС% Эффективно
< 0 < 0 ΔП% > ΔС% Эффективно
< 0 < 0 ΔП% < ΔС% Неэффективно

Если производительность труда растёт быстрее, чем стоимость трудовых ресурсов для компании (или темпы роста совпадают), то управление персоналом в компании осуществляется эффективно.

Таким образом, стоимость трудовых ресурсов и производительность труда являются основными количественными характеристиками, позволяющими оценить эффективность управления трудовыми ресурсами.

С нашей точки зрения, есть ещё один показатель, который важен для бизнеса, но очень сложно поддаётся каким-либо количественным оценкам. Это лояльность. Мы не смогли найти способов и методик, позволяющих рассчитать или измерить его напрямую. Речь в этом случае идёт лишь о косвенных оценках и качественных методах определения. Они требуют отдельного описания, и подробнее мы их рассматриваем на нашем семинаре об управлении эффективностью в HRM.

Важно понимать: если HR-специалист способен управлять этими тремя показателями, то может влиять и на результаты деятельности компании. Именно эти показатели позволяют оценивать результативность и эффективность работы по управлению персоналом. Когда они измерены, мы можем говорить с нашими руководителями на понятном им языке цифр — и тогда нам значительно проще обосновывать необходимость тех или иных шагов и показать, насколько мы полезны.

Теперь стоит поговорить о том, как мы это делаем и как эти три показателя (стоимость трудовых ресурсов, производительность и лояльность) связаны с функциями специалистов по работе с персоналом.

Читать окончание статьи >>>

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте