HR-Journal.ru :: Барин приехал: Чему гендиректора могут научить рядовых сотрудников
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Барин приехал: Чему гендиректора могут научить рядовых сотрудников

© 19.06.2006
Григорий Милов, "Ведомости"

Руководителю сложно устоять перед соблазном чему-нибудь научить подчиненных. Однако эксперты советуют поступать так только в кризисных ситуациях или в случае, когда топ-менеджер обладает уникальными познаниями. Иначе велик риск потерять лицо.

«В компании, работающей в сфере розничных услуг, успех на 80% зависит от качества работы линейного персонала», — полагает Владимир Плешаков, гендиректор сети кафе CafeMax. Поэтому он не жалеет времени на рядовых сотрудников, причем в основном занимается теми, кто непосредственно обслуживает гостей, — официантами и барменами. На кухню Плешаков не лезет. «Я доверяю профессионализму шеф-поваров, и они оправдывают доверие», — говорит он.

Метод работы с персоналом у Плешакова разговорный. «Мы говорим о том, что можно улучшить в конкретном заведении, чего хотят гости, чем они бывают недовольны, какие пожелания высказывают», — рассказывает он. С годами общение становится все менее формальным.

Если раньше это были тренинги, то теперь обучение проходит непосредственно в зале, где Плешаков заставляет себя обслуживать (сотрудники знают, кто перед ними). «Таким образом все процессы, в частности, как происходит заказ, этапы обслуживания, общение, взаимодействие персонала и кухни, попадают в мое поле зрения», — объясняет он. Ценность от такого обучения он видит в том, что, выступая в роли гостя, он в режиме реального времени может предоставить персоналу обратную связь о том, как они выглядят со стороны.

Редкий дар

«Мы не рекомендуем гендиректорам слишком увлекаться обучением своих сотрудников, — говорит Мария Макарушкина, лидер направления по работе с первыми лицами консалтинговой компании «Экопси Консалтинг». — У гендиректора или акционера есть своя работа и свои обязанности, на выполнение которых требуется время». Макарушкина приводит в качестве примера, как чрезмерная вовлеченность топ-менеджера идет во вред, опыт своего клиента — компании по продаже бытовой техникой. Организация быстро росла, в том числе потому, что совладелец и гендиректор был чрезвычайно внимателен к любой мелочи и вникал в каждую деталь. В том числе он постоянно занимался обучением рядовых продавцов. Но в определенный момент эта деятельность стала приносить больше вреда, чем пользы. «У него уже не хватало времени на выполнение своих непосредственных обязанностей», — рассказывает Макарушкина. Но этого мало: он стал слишком близок к рядовым сотрудникам, которые начали воспринимать его как ровню, и «поэтому многие его распоряжения оспаривались или даже саботировались».

Участие гендиректора в обучении может оказаться необходимым, например, когда гендиректор обладает «редкой экспертизой» в какой-либо области знаний, а приобрести ее другими способами не представляется возможным, говорит Макарушкина. В компании Simple (поставка и продажа импортных вин, сеть магазинов Grand Cru) соучредители принимают активное участие в образовании своих сотрудников. Для этого организовали специальную школу для ключевых работников.

Один из ее преподавателей — Анатолий Корнеев, коммерческий директор и соучредитель компании, большой знаток вин и автор книги. «Есть знания, передачу которых невозможно делегировать, — утверждает он. — Для того чтобы получить моральное право на публичные высказывания о вине, дегустатор должен попробовать не меньше 35 тыс. сортов за 10 лет».

Сам Корнеев пробует вино 14 лет, но, по его словам, не чувствует себя на 100% уверенным в оценках. Смысл занятий — научить продавцов рекомендовать вина клиентам. «У нас, условно говоря, тысяча наименований, и продавец должен знать, что если человеку понравилось вот это, то значит, ему может понравиться и вон то, — поясняет он. — Мы обучаем продукту, а не процессам». Технике продаж, управлению, финансам и прочим дисциплинам первые лица не учат, а приглашают специальных тренеров. «Не барское это дело», — поясняет Марина Бекасова, менеджер по персоналу компании.

Вместо кризиса

Участие гендиректоров в обучении рядовых сотрудников может оказаться необходимым при любом ключевом повороте развития компании, говорит Макарушкина из «Экопси Консалтинга». Например, на старте, или на стадии бурного развития, или в случае кризиса. «В такие моменты очень важно быть в тесном контакте с теми, кто находится на переднем крае компании. Но при этом важно подчеркивать, по каким причинам это направление стало очень значимым. Ведь именно поэтому гендиректор находится здесь», — отмечает она. Непосредственный контакт с рядовыми сотрудниками помогает избежать эффекта испорченного телефона. Именно поэтому в минувшие выходные в только что открывшемся книжном магазине «Республика» учил продавцов продавать его владелец и создатель новой книжной сети Вадим Дымов, известный также как владелец мясной компании «Дымов». Новый формат магазина требует, говорил он подчиненным, чтобы продавцы в нем были лучшими. Аналогичные собрания Дымов проводит и на своих колбасных предприятиях, рассказывает Федор Фомин, креативный директор компании.

Сообщения гендиректора могут значительно трансформироваться, проходя через несколько уровней управления. «Избежать этого эффекта особенно важно в кризисных ситуациях, когда надо действовать быстро, а любая ошибка крайне дорого обходится компании», — считает Макарушкина.

Плешаков из CafeMax надеется, что через какое-то время все локальные кризисы будут разрешаться без его участия. «Мы хотим создать систему, благодаря которой сотрудники могли бы постоянно делиться идеями и совместно находить решения проблем», — говорит он.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте