HR-Journal.ru :: Корпоративная деменция, или Как не разрушить компанию сокращением штата
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Корпоративная деменция, или Как не разрушить компанию сокращением штата

© 14.05.2014
Ахим Шмитт (Achim Schmitt), Гилберт Пробст (Gilbert Probst)

После сокращения штата жизнь компании уже никогда не будет прежней. Вопрос лишь в том, куда ведут эти изменения — к светлому будущему или на берег Леты. Увы, для многих организаций такая «утруска и усушка» становится первым шагом к гибели. Почему это происходит, и как с пользой для дела уменьшить число работников, рассказывают научные сотрудники Нантской школы менеджмента «Ауденция».

Об авторах

Гилберт Пробст (Gilbert Probst), профессор по организационному поведению и менеджменту, содиректор программы Executive MBA для руководителей высшего звена в Женевском университете (HEC Management Studies University of Geneva), Швейцария. Управляющий директор Всемирного экономического форума, декан Всемирной программы лидерства при Всемирном экономическом форуме (Global Leadership Fellows Programme оf the World Economic Forum). Автор книг и статей, консультант компаний Kuoni, Holcim, Hewlett Packard, Siemens, Deutsche Bank, DaimlerChrysler, член совета директоров ряда компаний.


Ахим Шмитт (Achim Schmitt), доцент Нантской школы менеджмента «Ауденция» (Audencia Nantes School of Management). Научный сотрудник факультета экономики, социальных наук и бизнеса Женевского университета (HEC Management Studies University of Geneva) и Университета Эрлангена — Нюрнберга. Магистр делового администрирования. Автор научно-исследовательских работ и книг об управлении персоналом, организационных изменениях и корпоративной стратегии.

Сокращение численности работников или штата организации серьёзно меняет её жизнь и ставит перед ней новые задачи. Оставшимся работникам приходится брать на себя дополнительные обязанности как внутри, так и за пределами компании. На остающихся обычно взваливают всё то, что раньше делали их уволенные коллеги, в итоге объём работы «счастливчиков», сохранивших своё рабочее место, сильно увеличивается.

Иными словами, количественные изменения при сокращении штата неизбежно сопровождаются качественными. И если в ходе этого и без того непростого процесса допустить серьёзные ошибки (что как раз и делают многие компании), то придётся столкнуться совсем не с теми качественными изменениями, которых желало руководство.

Как не превратить сокращение штатов в сокрушение штатов

Одно из последствий сокращения штата — явление, известное как дамсайзинг [англ. (амер.) dumbsizing — оглупление организации, «сокрушение штата»]. Если кратко, то суть его сводится к утрате знаний, необходимых для эффективной работы компании. Обычно такое «сокрушение штата» наступает из-за потери специалистов, необходимых компании, с которыми ни в коем случае нельзя было расставаться, а также из-за того, что нарушаются коммуникативные каналы в компании.

Как правило, цель сокращения штатов — повышение эффективности организации, производство того же (или большего) объёма услуг или продукции меньшими силами. Если же в итоге сокращения штата компания стала жертвой дамсайзинга, то весь процесс теряет смысл — ведь вместо повышения производительности компания получила обратный эффект.

Это свидетельствует о том, что компания упустила из виду важный момент: сокращение штата не должно сводиться лишь к бездумному уменьшению числа работающих, это намного более сложный процесс.

Как это ни банально, но преимущества в рыночной конкуренции обеспечиваются компании именно человеческими ресурсами. Поэтому если необходимо сократить число работников, то первое, о чём следует позаботиться, — сохранение знаний, которые сотрудники, в том числе увольняемые, используют при выполнении своей работы. Информация, важная для эффективной работы компании, ни в коем случае не должна быть утеряна. Но как это сделать? Как провести сокращение штатов так, чтобы избежать потери ключевых знаний?

Сократить штат, но не знания

Первый шаг — верное решение о том, кого сокращать. Стараясь показать, что процесс сокращения проходит справедливо и прозрачно, некоторые менеджеры проводят равномерное и повсеместное сокращение (как вариант — пропорциональное сокращение работников в различных подразделениях). Это самый простой и, на первый взгляд, справедливый путь. Однако в реальности такой подход недальновиден, и именно он приводит к плачевным результатам. Впрочем, от реальной справедливости он тоже далёк, демонстрируя большее сходство с лотереей, потому что не учитывает вклад разных работников, воздавая каждому не по заслугам, а вне зависимости от них.

Чтобы избежать «оглупления» организации, при сокращении штата нужно тщательно проанализировать, как распространяется информация в организации, по каким каналам коммуникации она передаётся. Можно назвать это информационной сетью организации. Прежде всего нужно разобраться, как функционирует такая сеть. Управленцы должны видеть, как происходит поток обмена опытом и знаниями между отдельными работниками, где находятся ключевые узлы этой информационной сети, на взаимоотношения между какими работниками (и позициями) приходится основные взаимодействия. Обязательно нужно определить тех людей, которые играют роль связующих звеньев, благодаря которым эта корпоративная сеть функционирует. Этих сотрудников обязательно нужно сохранить в компании — это предотвратит разрыв жизненно важных связей между разными частями организации.

Но задача не только в том, чтобы сохранить ключевые связи в информационной сети. Менеджеры также должны продумать, как поощрять и поддерживать тесное взаимодействие между этими звеньями, как наладить их работу ещё лучше. Чем плотнее обмен информацией между многочисленными звеньями информационной сети компании, тем легче сохранить нужные знания. Пускать этот процесс на самотёк — ошибка.

Есть несколько моментов, усложняющих эту работу:

  • Недостатки в командном взаимодействии, разобщённость сотрудников различных подразделений.

  • Конкуренция между различными частями бизнеса, разными подразделениями (например, холодная война между отделами маркетинга и продаж).

  • Концентрация усилий только на достижении конечного результата — казалось бы, это правильный акцент, но он тоже отвлекает от обмена информацией и сотрудничества.

Пора вспомнить о линейных менеджерах

Перечисленные промахи и в стабильные времена осложняют жизнь компании, однако в период сокращения штата они резко снижают эффективность организации. Как с этим бороться? Самый лучший способ — не допустить их. Для этого с самого начала руководители подразделений должны быть вовлечены в процесс сокращения штатов — ещё на этапе его планирования. Никто лучше линейных менеджеров не знает, кто из их сотрудников выполняет ключевые задачи, ведёт самые ответственные участки, чья позиция наиболее важна для организации, к кому чаще других общаются за помощью новички и не только, от кого в рабочей группе зависит комфортная атмосфера.

Это касается и обратной стороны: именно линейные менеджеры должны выявить тех, чьи действия малопродуктивны, кто портит психологический климат или слабее всех мотивирован. Логично, что именно от них надо избавляться в первую очередь — роль таких работников в информационной сети компании скорее негативная, поэтому их увольнение пойдёт организации на пользу.

Привлекая руководителей к сокращению штатов, надо помнить, что все шаги должны быть тщательно продуманы, а процесс — не выходить из-под контроля. Если вдруг линейные менеджеры воспользуются ситуацией для сведения счётов с неугодными специалистами, то моральный дух оставшихся сотрудников упадёт, уровень лояльности и вовлечённости снизится, мотивировать их после сокращения штата будет нелегко. Поэтому параллельно должны решаться как минимум две задачи:

  1. Сохранение ключевых сотрудников (цель — не нарушить информационные связи в компании, не снизить эффективность организации).

  2. Провести сокращение в атмосфере честности и прозрачности, донося принципы сокращения до сотрудников. Эта задача упрощается, если в компании внедрена система оценки деятельности работников по ключевых показателям — KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности. — Ред. HR-Journal.ru), это повышает объективность при выборе кандидатов на увольнение в ходе сокращения штатов.

Знание — сила, поэтому именно те компании, которые сохраняют корпоративную память, оказываются впереди конкурентов. А вот тем компаниям, которые преуспели только в дамсайзинге, добиваться успеха намного труднее.

P. S. Кстати, сокращение штата — не единственный способ экономии. Подробнее здесь: Как правильно провести кадровую оптимизацию в период кризиса. — Ред. HR-Journal.ru

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте