HR-Journal.ru :: Интегрирование индивидуального социального пакета в систему грейдов компании
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Интегрирование индивидуального социального пакета в систему грейдов компании

© 09.02.2014
Марина Новикова, бизнес-консультант, карьерный коуч

Десятая часть цикла статей о внутренней социальной политике компании. Грейдирование — популярный вариант системы оплаты труда: он позволяет учесть особенности конкретной компании, при этом прост и удобен. Можно ли одновременно использовать грейды и индивидуальный соцпакет, сохранив преимущества, которые даёт каждый из этих инструментов? Как это сделать, рассказывает Марина Новикова. C другими статьями из этого цикла можно ознакомиться здесь: Внутренняя социальная политика. Цикл статей.

Об авторе:
Новикова Марина Львовна, бизнес-консультант и карьерный коуч. Сайт: www.ipmru.ru. Образование: экономист; МВА «Управление персоналом»; стажировки: Германия, Швейцария, Франция. Опыт работы: руководитель подразделений оплаты труда и социальной политики (Группа «ИСТ ЛАЙН»), заместитель председателя ППО ОАО «РЖД» (более 1 млн работников), советник генерального директора АНК «Корпоративный университет ОАО “РЖД”», коуч.

Проработав более 10 лет на руководящих должностях, непосредственно занимаясь вопросами мотивации персонала, я могу сказать, что великое заблуждение руководителей компаний заключается в том, что они рассматривают социальную политику только в части расходования денежных средств на персонал, тогда как именно она может стать тем якорем, что удерживает борт предприятия от рифов низкой трудовой производительности. Именно поэтому и появился ряд рекомендаций «Интегрирование индивидуального социального пакета и методик оплаты труда компании с целью экономии ФОТ без снижения производительности труда», которые являются основой мотивационной политики.

Основной недостаток большинства действующих систем стимулирования — слабая мотивация сотрудников на повышение качества и объёмов работы, на профессиональный рост и участие в развитии компании. Действующая система стимулирования не позволяет соотнести личные цели сотрудников с целями компании и мотивировать сотрудников на реализацию последних.

Необходимо рассмотреть ряд возможностей для изменения системы вознаграждения, в частности — использование гибких премиальных схем и индивидуального социального пакета.

На сегодняшний день система грейдов — это, на мой взгляд, наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. В этой статье приведён пример её адаптации под индивидуальный социальный пакет, в котором система грейдов рассматривается как система группирования всех должностей по принципу их значимости для компании. Так, отдельная группа должностей называется грейдом. В её рамках происходит настройка социального пакета на значимые категории работников. Таким образом, система грейдирования позволяет создать ясную и прозрачную методику, позволяющую определять взаимосвязь возможного уровня социального пакета работника на определённой позиции с относительной ценностью последней среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

Грейд (англ. grade — располагать по рангу, по степени; ранжировать). Система грейдов — это шкала, распределяющая должности компании по уровням. Каждая организация строит её самостоятельно, учитывая внутренние особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть это система позиционирования должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. В такой системе размер зарплаты и индивидуальный соцпакет варьируются в широком диапазоне и зависят от того, на каком иерархическом уровне находится соответствующая должность.

Будем считать, что система грейдов уже существует в компании. На её базе мы разрабатываем индивидуальный социальный пакет. Грейдирование — основа системы мотивации, а социальная политика является частью мотивационной политики и может базироваться на разработанной грейдовой системе. Однако социальная политика рассматривает систему грейдирования только применительно к индивидуальному социальному пакету — без учёта методик оплаты труда.

Рис.: построение системы мотивации с использованием индивидуальной системы премирования

Пример расчёта индивидуального социального пакета в компании

Исходные условия:

  1. Категоризированы виды труда с учётом основной и вспомогательной деятельности.

  2. Разработана классификация должностей.

  3. Определены уровни должностей и влияние каждой должности на работу компании в целом.

  4. Установлен диапазон показателей по границам грейдов.

  5. Введён повышающий коэффициент.

  6. Разработана шкала максимальных и минимальных отклонений по каждому грейду (для определения границ индивидуального социального пакета).

  7. Установлены одинаковые коридоры ИСП (индивидуальной системы премирования).

  8. Определены основные параметры, на основании которых различаются категории работников, например:

    • высшее руководство (ген. директор);

    • топ-менеджмент (первая линия);

    • топ-менеджмент (вторая линия), линейные руководители;

    • профессионалы, эксперты, специалисты;

    • «белые воротнички» без подчинённых;

    • «синие воротнички».

Для условного расчёта рассмотрим минимальный набор льгот (для каждой компании их множество безгранично, но для примера достаточно взять несколько).

Исходные данные условного расчёта (т. к. для каждой компании он свой):

Абсолютная максимальная единица — генеральный директор компании.

Минимальная единица — специалист 1-ой категории. По минимальной единице рассчитывается стартовый грейд индивидуального социального пакета.

Формула:

ИСП = ПЧ + УПЧ = БЛ + Х + ДР*Т, где:

ПЧ — постоянная часть соцпакета;

УПЧ — условно-переменная часть соцпакета;

БЛ (базовые льготы) — минимальная льготы, положенные всем работникам компании;

Х — минимальные льготы, положенные подразделению работника (Х пересматривается один раз в квартал или полугодие, т. к. приоритет ведущих подразделений может меняться в зависимости от целей и стратегии компании);

ДР — должность работника или коэффициент значения (уровень) должности для компании;

T — время, которое работник отработал в компании (зависимость представлена в Таблице 1).

Примеры предоставления льгот приводятся в таблицах ниже:

Таблица 1 (34 КБ)

Таблица 2 (36 КБ)

Как видно из таблиц, применение ИСП элементарно. Повторюсь, льгот в компании может быть в разы больше, и только вы сами решаете, какая должность, какое подразделение когда и что может получить.

Таким образом, упрощается количественный и финансовый учёт предоставления льгот.

Продолжение здесь: Внешняя социальная отчётность компании: международные стандарты

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте