HR-Journal.ru :: Корпоративный университет – Основные проблемы и тенденции
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Корпоративный университет – Основные проблемы и тенденции

© 18.05.2006
Екатерина Клестова-Надеева, TRAININGS

В настоящее время в России все большее распространение находят так называемые Корпоративные университеты. Что это такое? Чем корпоративный университет отличается от простого учебного центра? Какую роль играет в компании?

Эксперты:

Яна Шунаева – Директор Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн,

Марина Шакалова, Президент и старший партнер компании MTI совместно с Ассоциацией менеджеров,

Сергей Попов, руководитель Учебного центра торговой сети «Мир»,

Марина Вишнякова — Партнер компании «PM BUREAU»,

Сергей Ряковский, заместитель Генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого».

TRAININGS: В чем заключаются основные различия между корпоративным учебным центром и корпоративным университетом?

Марина Вишнякова, Партнер компании «PM BUREAU»: Я не думаю, что существует официально признанное отличие между центром и университетом. Обычно под «центром» понимают более локально ориентированное учебное подразделение, не лицензированное и не зарегистрированное никаким особенным образом. В то время как университет может быть полномасштабным обучающим подразделением, порой выведенным в отдельное юридическое лицо и иногда оказывающее обучающие услуги и сторонним организациям. Так, например, университет компании IGS, выпускающей игровое оборудование в США и подготавливающей в своем университете квалифицированные и сертифицированные кадры для игровой индустрии.

Яна Шунаева, Директор Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн: На мой взгляд, различия между подразделениями T&D проявляются в их позиционировании на внутреннем рынке компании, понимании своих задач. Позиционирование можно условно расположить на шкале между «откликом на ситуативные запросы» и «целенаправленным формированием и обновлением системы деловых и профессиональных стандартов». По сути, это разница между реактивной и проактивной позицией. Причем обе крайности для компании не продуктивны. Важно найти оптимальное для компании сочетание способности «прислушиваться и оперативно откликаться» и способности «последовательно формировать». Само по себе название Учебный Центр или Корпоративный Университет ничего не говорит о позиционировании. Есть Учебные Центры, которые эффективно решают задачи, связанные с консультированием, интеграцией, разработкой и внедрением новых стандартов. И есть Корпоративные Университеты, которые перерождаются в инертные структуры, ориентированные на обслуживание существующих учебных программ, а не на развитие компании.

Сергей Ряковский, заместитель Генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого»: Разница есть. С точки зрения внутреннего и внешнего PR — полезно иметь красивое название. Корпоративный университет в этом смысле более выигрышен, чем учебный центр. Людям, которые учатся, приятно ощущать, что они учатся в университете. Но корпоративным университетом что попало не назовешь, должны быть определенные условия. Должна быть устойчивая группа людей, которая проходит по определенной достаточно длинной программе и получает прирост квалификации. Такая система обучения может называться корпоративным университетом. Даже если нет руководящего подразделения, нет здания, нет помещения, но сами программы заслуживают этого названия. Учебный центр — это подразделение, у которого есть собственные мощности: оборудованные аудитории, собственные внутренние тренеры, хотя бы не на полную ставку, т.е. не обязательно иметь какого-то штатного тренера внутри, одного или нескольких. Бывает так, что вы просто не можете обеспечить его загрузкой в компании. Когда у вас появляются внутренние тренеры из числа ведущих специалистов, возникает круг людей, к которым вы можете обращаться при необходимости провести обучение. Эти люди знают свой предмет и умеют преподавать. Хотя бы лекции и семинары, как минимум, а то и тренинги. Уже появляется основа для создания нормального учебного центра. А все, что до этого, ниже на ступеньку, можно назвать отделом по подготовке кадров. Что тоже не так уж и плохо. Корпоративный университет – это системная работа с людьми, перевод их на новый уровень руководства.

Сергей Попов, руководитель Учебного центра торговой сети «Мир»: Корпоративный университет (КУ) — это модно. В моем понимании КУ — это система развития и подготовки персонала. Я бы сказал, что КУ — это «Корпоративные Университеты». Как у Горького — «Мои университеты». Попадая в компанию, человек движется по должностям, у него меняются обязанности, но при этом он всегда получает необходимую и упреждающую поддержку в виде обучения. Как правило, в КУ все увязано в систему: «оценка-обучение-оценка». В КУ мы предвидим, отслеживаем и управляем карьерой каждого сотрудника. Учебный центр (УЦ) — это инструмент, дающий знания, умения и, иногда, навыки. Я считаю, что УЦ отделен от оценки. Т.е. в компании должен существовать отдельно УЦ и центр оценки (ЦО). Сложив учебный центр с центром оценки и внедрив их в бизнес-процессы, получим корпоративный университет .

Таким образом, корпоративный университет – это система внутрифирменного развития персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития организации. Основной характерной чертой корпоративного университета является именно системность подхода к процессу обучения.

Причины, побуждающие к организации КУ, могут быть различными:

  • слияние нескольких бизнес-структур;

  • решение вопросов текучести кадров;

  • развитие корпоративной культуры;

  • создание самообучающейся организации.

Соответственно, цели работы КУ в разных компаниях весьма разнообразны и не всегда понятны – от простого следования моде (наличие собственного КУ положительно сказывается на внешний PR компании) до самостоятельной подготовки квалифицированного управленческого персонала, который в современных условиях становится фактором стратегического преимущества.

Основные задачи КУ можно сформулировать следующим образом:

  • поиск и подбор преподавателей для проведения обучения и тренеров для проведения тренингов персонала;

  • поиск и подбор учебных программ и курсов;

  • подготовка и адаптация учебных программ и курсов по конкретные нужды организации;

  • контроль качества результатов обучения;

  • планирование дальнейшего развития и карьеры учащихся, а также содействие в аттестации персонала (данная функция не всегда в компетенции КУ и обычно осуществляется при поддержке HR-службы компании).

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы привести мнение Марины Шакаловой, Президента и старшего партнера компании MTI:

«Основные отличия КУ от учебного центра можно классифицировать по целям и построению обучения.

1. По целям:

Корпоративный Университет – инструмент реализации стратегии компании. Он работает в соответствии со стратегическим заказом.

Нацелен на:

  • Постоянное обновление знаний и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации

  • Повышение эффективности работы каждого сотрудника и организации в целом

  • Внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала

  • Формирование единых корпоративных целей и ценностей, развитие современной корпоративной культуры

  • Повышение конкурентоспособности и рыночной ценности компании

2. По организации учебного процесса:

Корпоративный Университет – это СИСТЕМА, которая призвана поддерживать и развивать СИСТЕМУ бизнеса на уровне организации в целом.

КУ – управляет всеми образовательными программами, проводимыми для сотрудников компании как единым целым. Имеет четкие цели, стратегию, планы.

Объединяет множество форматов обучения (не только аудиторные занятия, как в учебном центре). Широко используются информационные технологии, дистанционное обучение.

Корпоративные учебные центры тяготеют к организации и проведению фрагментарного, децентрализованного и, как правило, «реактивного» обучения, основанного на заявках отдельных подразделений компании – по ним осуществляется поиск подходящей программы во вне. Обычная практика сводится к предложению длинного списка курсов со свободным зачислением».

TRAININGS: При таком обилии целей и задач встает вопрос — каким образом оценивать эффективность работы КУ? В данном случае нельзя опираться на прибыль, так как большинство КУ существуют на дотациях.

М.В.: Критерии эффективности – в повышении качества персонала до уровня, позволяющего компании в целом решать сложные производственные задачи. Сюда входят и основы формирования кадрового резерва, и возможности мотивирования сотрудников дополнительным обучением, и создание экспериментальных мини-производств на основе учебных лабораторий и т.д.

Я.Ш.: Эффективность работы Корпоративного Университета (так же как и любого подразделения T&D) определяется несколькими критеряими:

  • насколько актуальны, практически полезны и востребованы корпоративные учебные программы;

  • насколько хорошо сотрудники компании понимают, что, когда и для кого делает Корпоративный Университет (важно, чтобы это было интересно и сотрудникам компании всех управленческих уровней, и Совету Директоров);

  • насколько хорошо Корпоративному Университету удается создавать яркие и интересные события, значимые для развития как сотрудников компании, так и самой компании (обучающие, интегрирующие, мобилизующие, проясняющие);

  • насколько оперативно и содержательно КУ откликается на ключевые процессы, происходящие внутри компании (интеграция, формирование системы ценностей и профессиональных стандартов, реализация стратегически важных проектов).

М.Ш.: Критерии эффективности КУ на конкретных примерах:

  • увеличение объемов продаж и доходов компании;

  • сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых «мягких» технологий;

  • повышение степени удовлетворенности клиентов;

  • повышение качества продуктов и услуг;

  • оптимизация времени цикла заказа;

  • уменьшение отходов;

  • улучшение показателей безопасности;

  • повышение степени удовлетворенности сотрудников;

  • сокращение текучести кадров.

Таким образом, эффективность работы КУ должна выражаться, прежде всего, в улучшении экономических показателей компании. Но это не единственный фактор. Огромный вклад дает работа КУ в развитие корпоративной культуры и коммуникационных связей между представителями различных подразделений компании.

М.В.: Корпоративный университет – это такой цемент, склеивающий раствор, гораздо более крепкий, чем просто праздничные выпивания вне офиса с коллективом, обычно составляющие 90% так называемых корпоративных мероприятий.

С.П.: В первую очередь культуру определяет собственник, а во вторую КУ. Жаль, что собственники не всегда понимают значимость воздействия КУ на корпоративную культуру. Иначе пользовались бы.

Как правило, прохождение программы в КУ приводит к снижению конфликтности и повышению коммуникабельности у сотрудника. Более того, на конференции «Корпоративный учебный центр: организация и развитие», проведенной Бизнес школой Эксперт, было высказано мнение, что при хорошей работе КУ в компании по призыву последнего можно организовать революцию.

Конечно, это шутка. КУ не участвует в разработке стратегического плана развития компании. «КУ — это обеспечивающий элемент, а не целеуказующий. Идеально, когда сотрудники КУ присутствуют при рождении стратегического плана, они даже могут способствовать этому действиями и советами, но они не должны этот план создавать. Аналогия – компания по производству антивирусов не должна создавать вирусы», — так считает Сергей Попов.

И всё же, как подчёркивает Яна Шунаева, КУ «формирует свой годовой план работы таким образом, чтобы его проекты обеспечивали реализацию стратегического плана компании».

TRAININGS: В настоящее время в России имеется уже достаточно много корпоративных университетов, работающих в разных отраслях. Возникает резонный вопрос – возможно ли сотрудничество между КУ, и если да, то какие формы могло бы оно приобрести?

Я.Ш.: Думаю, что принципиально такое сотрудничество возможно между КУ компаний, работающих в разных сферах бизнеса. Могут быть взаимно интересны учебные форматы, которые используются для обучения разных категорий сотрудников, системы оценки результатов обучения. Думаю, что при заключении соглашения о сотрудничестве возможен обмен специалистами для прохождения стажировок.

С.П.: Обмен опытом всегда полезен. А сотрудничество между КУ могло бы:

  • помочь избежать создания «велосипеда»,

  • позволило бы обобщить практику и создать теорию.

М.В.: Вполне возможно, с моей точки зрения – особенно по общим программам, не связанным с конкретным ноу-хау предприятия. Формы могут быть самые разные: ассамблеи, совместные тематические конференции, кросс-практики студентов.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте