HR-Journal.ru :: Talent-менеджмент. Как определить, обучить и удержать талантливого сотрудника?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Talent-менеджмент. Как определить, обучить и удержать талантливого сотрудника?

© 21.08.2006
Екатерина Клестова-Надеева, Trainings.Ru

Любой проект по talent-менеджменту предполагает три основные стадии:

  • поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе,

  • реализация программы развития,

  • использование и удержание этих сотрудников в компании.

Поиск талантов может проводится на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовых специалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Стоит, однако, отметить, что в подавляющем большинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства. Это обусловлено, прежде всего, их большой стоимостью. Поэтому и отдача от сотрудника после обучения должна быть соответственно высокой.

«Как правило, для выявления талантливых сотрудников используются либо оценка, либо ассессмент, — говорит Александр Степанов, Руководитель Отдела развития и обучения персонала ЗАО «Соник Дуо». — После чего понятие таланта переводится в область измеряемых величин – компетенций. Эта модель должна быть четко связана со стратегией бизнеса. Самые распространенные из компетенций это: способность к обучению, лидерские качества, способность к изменениям, наличие системы ценностей, лояльность, так же стоит упомянуть о профессиональных компетенциях и навыках эффективного взаимодействия».

Опытом эффективного определения талантов в компании ОАО «Вымпелком» делится Надежда Витальева, менеджер по обучению московского региона: «В моем понимании «талантливый сотрудник» — это сотрудник, который постоянно показывает высокие результаты работы и демонстрирует готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально — это сотрудник кадрового резерва. В ОАО «Вымпелком» существует процедура отбора сотрудников кадрового резерва.

Сотрудник кадрового резерва – это сотрудники/руководители Компании, обладающие высоким управленческим потенциалом, прошедшие специализированную процедуру отбора, и утвержденные на заседании Комитета по талантам.

Оценку по заданным критериям проводит непосредственный руководитель. Далее выдвинутые в резерв кандидаты рассматриваются на заседании Комитета по талантам (члены комитета — ключевые директора по направлениям), и задача руководителя – отстоять свою «звезду» и доказать, что именно этот сотрудник должен быть определен в резерв компании. Руководители приводят конкретные примеры из работы сотрудника, подробно описывают проекты, которые были реализованы кандидатом в кадровый резерв, аргументируют, почему они считают, что данный сотрудник обладает высокой готовностью к обучению и развитию».

По мнению Надежды, это еще и позволяет снизить субъективизм при определении талантливого сотрудника.

Стоит отметить, что процедура оценки – это большой стресс для сотрудников, независимо от их уровня. Известны случаи вызова машины скорой помощи для некоторых участников проекта. Этот этап требует очень серьезного отношения, не стоит подбирать тесты и методики, ориентируясь на принцип «Чем больше, тем лучше!»

Следующая стадия – это разработка и воплощение в жизнь программы обучения. Здесь существуют два подхода:

  • Первый – развивать то, что является сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживаются большинство компаний. «Главное — помнить о таком понятии как перфекционизм, когда сильные стороны, облегчавшие работу в начале карьеры, мешают впоследствии», — предостерегает Александр.

  • Второй – обращать пристальное внимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, что невозможно получить гармоничного эффективного руководителя, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.

«В «Вымпелкоме» существует несколько инструментов, которые позволяют четко определить области для развития сотрудников с высоким потенциалом и составить программу развития», — рассказывает Надежда Витальева.

  • Результаты оценки полугодия (оценка складывается из двух показателей: достижение поставленных целей и оценка ключевых компетенций).

  • Зоны развития, которые определяет непосредственный руководитель (план развития сотрудника на полугодие).

  • Результаты ассессмент центра.

  • Коучинговые сессии с сотрудником.

На основе этих данных менеджер по обучению и развитию составляет программу развития».

Наконец, мы переходим к последней и, наверное, самой проблемной стадии – использовании обученного сотрудника. Здесь основная сложность в том, что это не рядовые сотрудники со средним уровнем возможностей. Удержать человека с высоким потенциалом можно, только предложив ему участие в интересных проектах, требующих от него использования всех его ресурсов.

«Мы развиваем наших талантливых сотрудников, для того чтобы их талант мог быть использован в соответствии с потребностями нашего бизнеса», — говорит Надежда.

Если кандидат в кадровый резерв демонстрирует высокую готовность и желание занять новую позицию, ему может быть предложено:

  • Вертикальное/горизонтальное продвижение.

  • Участие в стратегических /интеграционных программах и проектах. Такие проекты оказывают большое влияние на бизнес компании, контролируются и оцениваются топ–менеджерами, в них задействовано большое количество сотрудников из разных подразделений, и они имеют четкие временные ограничения».

Для удержания сотрудника можно использовать различные методы. Все зависит от ваших возможностей и фантазии. В компании «Вымпелком», например, выяснили, что достаточно сильной сдерживающей силой могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания. Для многих сотрудников, важна поддержка высшего руководства, поэтому регулярные встречи с руководством компании с целью обсуждения текущих и перспективных вопросов в неформальной обстановке, так же могут оказывать мотивирующее влияние на сотрудника кадрового резерва.

«Основной метод – создание системы вовлеченности, которая является ключевым фактором в этом вопросе, — делится опытом Александр Степанов. — Так же не стоит забывать о следующих направлениях:

  • Создание и поддержание возможностей для обучения.

  • Четкое формулирование реальных, достижимых ступеней карьерного роста.

  • Предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников.

  • Создание квалифицированной системы кураторов-наставников.

  • Принятие передовых принципов управления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике.

  • Создание рабочей среды, способствующей росту организации.

  • Создание правильной системы вознаграждения».

И, наконец, один из самых больных в некоторых случаях вопросов – стоит ли проводить внутренний PR проектов по talent-менеджменту в компании, или же это приводит к повышению напряженности в коллективе? Ведь о карьерном росте так или иначе думает любой сотрудник. Все мы люди, и не всегда можем объективно себя оценивать, более того, мы не всегда готовы к такой оценке.

«Безусловно, если компания позиционирует себя как открытая, то информация о критериях отбора сотрудников в кадровый резерв должна быть доступна, — считает Надежда Витальева. — Тем не менее, мне кажется, что не правильно вывешивать списки сотрудников резерва на всеобщее обозрение. Информация об условиях отбора должна быть доступна, результаты же заседания комитета по талантам должны быть известны только непосредственному руководителю, директору подразделения, HR-менеджеру и самим сотрудникам».

С такой позицией согласен и Александр Степанов:

«Массовых акций не нужно. Самое главное, чтобы руководители всех уровней принимали систему управления талантами как реально работающий инструмент для реализации бизнес-стратегии компании. В обратном случае, это может привести к постоянным стрессовым ситуациям на тему, кто в подразделении наиболее талантлив».

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте