HR-Journal.ru :: Корпоративный тренинг
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Корпоративный тренинг

© 20.01.2005
М.В.Кларин (раздел книги М.В.Кларина «Корпоративный тренинг: от А до Я». - М.: Дело, 2002.)

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы, — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, возникшие в практике работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, — то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях некоммерческой деятельности — повышение ее эффективности. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более — времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до трех дней.

Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов. (см, например, данные по США на рис.14-а). Распространенность тренингов в организациях России еще не описана достоверными статистическими данными, однако за 2001/2002 г. по данным рекрутинговой компании «АНКОР», бюджеты крупных российских компаний на обучение сотрудников увеличились на 86%. Среди опрошенных организаций выросло число тех, где проводится обучение сотрудников (см. рис.14-б.)

Рис. 1. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США

Рис. 2. Число крупных российских компаний, проводящих обучение сотрудников (в %)

Бизнес-тренинг — для предпринимателей или для организаций?

За названием “бизнес-тренинг” нередко скрываются разные виды и области работы. Тренинг, рассчитанный на сотрудников крупных организаций, едва ли привлечет начинающих предпринимателей, — людей, работающих в малом бизнесе. Основа различий — в направленности тренинга (см. Табл.). Изобретатели, сталкивающиеся с проблемой коммерциализации высоких технологий, едва ли заинтересуются курсом по навыкам эффективного руководства для линейных руководителей крупных компаний. Для сотрудников крупных организаций неактуальны проблемы индивидуального или малого предпринимательства.

Пример. Основы предпринимательства

Организация, ведущая проекты по коммерциализации технологий, проводит тренинг для изобретателей, которые продвигают свои изобретения на рынок технологий. Известен принцип: вложения капитала делаются не в технологию, а в менеджмент технологии. Иначе говоря, нужно не только техническое решение проблемы, но и маркетинговое и управленческое решение, обеспечивающее продвижение изобретения на рынок.

В аудитории специалисты высокой квалификации, много лет проработавшие в области высоких технологий. Для них не составляет труда понять новые идеи, построить логические схемы. Трудности возникают тогда, когда приходится подходить к своей собственной области с новых позиций.

Бизнес-тренинг и корпоративный тренинг

Характер тренингаЦелиСостав участников
Бизнес-тренинг для предпринимателейПовысить эффективность предпринимательской деятельностиПредприниматели, представители малого бизнеса, руководители и сотрудники государственных и некоммерческих фирм, косваивающие предпринимательскую деятельность
Корпоративный тренингПовысить эффективность работы организацииПерсонал и руководство организаций

Обучение не по-школьному: роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

Место тренинга в работе организации схематически представлена на рис.

Рис. 3. Место корпоративного тренинга в работе организации

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: “Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов”. По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: “как можно меньше теории!..” Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, “нам нужно не только слово “интересно”, но и слово “полезно”...”

Следующий вопрос: каких результатов можно ожидать за столь короткое время? Обратимся к диапазону тренинговых курсов. (см. также Виды тренингов)

Вводный и техничекий тренинг

Вводный тренинг для новых сотрудников. Это обучение по основам производственной деятельности. В крупных компаниях его называют “курсом молодого бойца”. Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов.

Технический тренинг. При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников организации направляют их на тренинги по продукту или производственным процессам.

Пример: Курсы технических навыков

Ряд тренинговых компаний предлагают курсы для секретарей, персонала, занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по деловой переписке, на которых даются основы техники оформления документов по западным и российским стандартам. Тренинги для секретарей охватывают ряд навыков, необходимых для успешной работы в качестве помощника, секретаря-ассистента, — таких как ведение телефонных разговоров, работа с автоответчиком, общение с посетителями и др.

Если сотрудники компании уже обладают необходимой квалификацией, тренинги проводятся при освоении новых видов продукта или производственных процессов. В фармацевтических компаниях это знакомство с новыми препаратами. В компьютерных фирмах — знакомство с новым программным обеспечением или аппаратной частью. Такой тренинг аналогичен хорошо известному повышению квалификации. В торговых представительствах — информирование дистрибьюторов, дилеров, агентов по продажам с новыми товарами, сервисными условиями и возможностями и т.д. В последнем случае к собственно техническому тренингу добавляется тренинг общего плана — по продажам, общению с клиентами.

Какие базовые навыки являются “самыми базовыми”?

Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации, особенностей ее персонала. Зависит он и от бизнес-культуры, культурной среды в целом. Например, по данным опросов, проведенных Американским обществом тренинга и развития (ASTD), наиболее значимыми областями базовых навыков являются (в порядке убывания):

  • навыки слушания и речевого общения,
  • решение проблем,
  • работа в команде,
  • чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы),
  • межличностное взаимодействие.

Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить нам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы в организации лучше провести свой собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. Проделаем следующие шаги.

  • Составить опросник, который будет начинаться с вопросов об основных, наиболее значимых проблемных областях работы.
  • Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для свободного ответа.
  • Для каждой из областей оставить несколько строчек, чтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области.
  • Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и графика проведения обучения.
  • Полученные в результате опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации, сделать выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.

Итак, ориентированный на базовые навыки технический тренинг конкретен, специфичен, узко направлен. И все же, в какой степени узко-направленным должен быть курс базовых навыков?

Пример: «Специализированно или обобщенно»?

Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с ограниченным или начальным опытом работы в системе западного бухучета. Семинары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений, движение денежных средств и т.д. Курс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам бухгалтерского учета и налогообложения в России, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, аналогиям и различиям практики западного и российского бухучета.

В отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, тренеры-консультанты группы ТОРР. разработали обобщенный курс «Финансы для нефинансистов», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не только прослушивают информацию. Они увлеченно участвуют в упражнениях, моделирующих стратегическое планирование, выработку финансовой стратегии, играют роль детективов-следователей, по неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании и могут выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.

Как видно из примера, способы обучения даже начальным, базовым представлениям могут быть различны. Узкая направленность хороша и уместна там, где задачи специализированы или там, где поле производственных действий остается неизменным. Если же сотрудники выполняют более широкий диапазон задач, тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.

Пример: От функции — до лидерства

В практике одной из ведущих компаний по производству и распространению товаров широкого потребления выделяют три вида тренинговых программ:

  • функциональный тренинг (Обучение знаниям и навыкам, поддерживающим «штатную», функциональную деятельность работников, например, обучение нововведениям в области бухучета для работников финансового отдела);
  • поведенческий тренинг (Обучение навыкам, лежащим в основе делового поведения, например, техника продаж, общение по телефону и т.д.);
  • тренинг менеджмента/лидерства (Обучение в области ситуационного руководства, основ мотивации персонала, навыков планирования и контроля и т.д.)

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадают программы развития менеджмента, — особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Корпоративный тренинг как инструмент преобразований

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В то же время обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах. К ним относится решение сложных проблем, затрагивающих работу организации. Опыт показывает, что решение таких проблем ведет к существенным организационным изменениям. Чтобы уточнить, что представляют собой сложные проблемы, посмотрим на них с двух сторон:

1. Сложность для изменений индивидуального действия (поведенческая сложность) и

2. Сложность для организационных изменений (изменений действий в масштабе организации — динамическая, или организационная сложность).

Сочетание низкой поведенческой сложности с низкой организационной — это область обычных проблем, — проблем дефицита навыков, необученности (например, персонал не подготовлен к работе с клиентами).

Сочетание высокой поведенческой сложности с низкой организационной — это область дефицита координации, организационной неразберихи (например, усилия квалифицированного персонала не согласованы).

Сочетание высокой поведенческой сложности с низкой организационной — это область, в которой дефицит навыков усугубляется несогласованностью (дефицитом координации) действий отделов, ситуация «тяжелой неразберихи».

Сочетание высокой поведенческой сложности с высокой организационной — это область дефицита ориентиров как для сотрудников, так и для организации, иначе говоря, — область кризиса, из которой организация может выйти на новый этап развития.

В ситуации низкой организационной сложности руководство принимает решения по обучению и развитию персонала исходя из потребности улучшить функционирование организации (для сферы бизнеса это означает потребность, сохраняя имеющиеся ориентиры компании, повысить результативность уже налаженных бизнес-процессов).

В ситуации высокой организационной сложности руководство принимает решения по обучению и развитию персонала, исходя из потребности управлять развитием организации (для сферы бизнеса это означает пересмотреть ориентиры компании, перестроить известные и ввести новые бизнес-процессы). Характер проблем в организации виден на схеме (см. рис.).

Рис. 4. Характер проблем в организации

Итак, поведенческая сложность выражается в появлении текущих проблем и проблем необученности, решения возможны на индивидуальном и организационном уровне. Тренинговое решение — функционально-поведенческий тренинг, нетренинговое — перераспределение обязанностей, перемещение, увольнение. Организационная (динамическая) сложность выражается в организационных осложнениях, решения возможны только на уровне организации. Типичная ошибка — решать не ту проблему. Чтобы ее избежать, нужно понять характер проблем.

Пример: «Начали с обучения секретарш...»

Компьютерная компания обратилась в тренинговый центр с запросом на обучение секретарш. Именно в этом руководство компании видело корень проблем взаимодействия с клиентами. Тренеры провели курс по основам секретарской работы, затронули вопросы взаимодействия с клиентами, руководителями. В ходе работы обнаружилось, что секретарши всех отделов испытывают трудности в общении с клиентами из-за того, что... их руководители поздно приходят в офис. Контакты с клиентами страдают, так как клиенты просто не могут застать нужного им менеджера. Выяснилось также, что секретаршам приходится «брать на себя удар» по самому содержанию вопросов, обсуждавшихся на уровне «менеджер—клиент» и выходящих за рамки их секретарской компетенции...

Итак, на первый взгляд, мы имели дело с «текущей проблемой» или с проблемой дефицита навыков (неадекватная работа секретарш). Решение проблемы также было вполне обычным, — обучение навыкам секретарской работы, общения с клиентами, сотрудниками и руководителями. Однако когда в дальнейшем тренеры-консультанты начали работать с менеджерами, выяснилось, что для них сложности состояли в слабой координации работы (дефицит координации, ситуация неразберихи) и, более того, — в неясности картины деятельности компании, ее стратегических ориентиров (дефицит ориентиров, ситуация кризиса). Проблемы компании оказались гораздо сложнее, чем представлялось вначале: их решение выходило за рамки стандартного учебного курса, поддерживающего нужный уровень навыков. Понадобилось развивающее обучение-консультирование высшего руководства компании, в ходе которого обсуждались модели работы компании, ее возможные ориентиры, направления организационных перемен и т.д.

По результатам тренингов ведущие составляют аналитический отчет, который ставит перед руководством компании вопросы об изменениях в деятельности организации, областях, в которых они необходимы.

Тренинг инновационной направленности

Пример: «Обучение как поддержка изменений»

Тренинговый курс «Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование». Тренеры-консультанты акцентировали внимание на стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М.Портера, они представили участникам, совету директоров компьютерной компании картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для своей компании; которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим, хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу, — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты, — маркетинговые планы, — стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.

Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, — как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

Приемр: «Управление переменами — содержание корпоративного тренинга»

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и относящиеся к выработке навыков темы, — такие, как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

Рис. 5. Место корпоративного тренинга в контексте управления изменениями

Полный цикл корпоративного тренинга

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:

  • анализ потребностей организации в тренинге
  • разработка тренингового предложения, могласование замысла предстоящего тренинга
  • создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов
  • проведение обучения
  • оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга (повторный анализ потребностей организации и т.д.)

Рис. 6. Полный цикл корпоративного тренинга

Основные выводы

oКорпоративный тренинг решает задачи как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом.

  • Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства организации; тренер-консультант может лишь помочь в их выработке.
  • Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.
  • В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности организации в управлении результативностью.
  • В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации в управлении изменениями.
  • Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудников, так и организации в целом.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

06.12 15:20 EKG1987
Анкета при приеме на работу (2)

05.12 22:50 EKG1987
Помощь новичку (1)

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте