HR-Journal.ru :: Кто и как учит работать. Часть 1 — Обучение мирового класса
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Кто и как учит работать. Часть 1 — Обучение мирового класса

© 19.04.2007
Светлана Попова, журнал «Реальный бизнес»

Обучение персонала – непременный атрибут современного бизнеса. Наряду с технологиями и глобализацией, обучение персонала считается сегодня одной из движущих сил развития экономики в мировом масштабе.

Попробуем осознать, чем является обучение для компаний, работающих в России.

Это метод нематериальной мотивации или неотъемлемая часть операционной деятельности? Вложения в обучение – это текущие затраты компании или инвестиции в будущее?

Наша цель — узнать: как, зачем и чему обучают персонал коммерческие компании в России.

По словам Дмитрия Майорова (Sales Capability Manager, Pepsi Co Russia) крупнейшие международные компании, производящие и продающие собственную продукцию на Российском рынке, не просто обучают, а развивают сотрудников.

Система развития в таких компаниях строится на основе «Набора компетенций», которыми должен обладать сотрудник. У торгового представителя, менеджера по продажам их может быть от 4 до10.

Каждая компетенция (профессиональный навык) имеет несколько, обычно пять, уровней овладения.

Уровень №1: «Я немного знаю, о чем идет речь»...

Уровень №5: «Я признанный эксперт в данной области, обладаю глубокими знаниями предмета и могу разрабатывать в ней новые процессы и инструменты».

«Набор компетенций» для каждой должности служит основой для составления матрицы:

1)какими компетенциями должен обладать сотрудник на определенной должности;

2) каким должен быть уровень владения каждой из компетенций.

На основании требуемого и существующего уровня навыков определяется, какие обучающие программы, тренинги необходимы для той или иной категории сотрудников. Профессиональное развитие проходят все сотрудники: от рядовых исполнителей до национальных менеджеров и директоров.

Основным тренером для сотрудника любого отдела становится его непосредственный руководитель, выступающий в роли наставника. Поэтому большая часть обучения менеджеров становится по своей форме ТТТ (Train the Trainer). Это означает, что менеджер, руководящий людьми, не может занять эту позицию, не обладая навыками наставника, тренера.

Если говорить о методике обучения – практически отсутствуют лекции. Используются интерактивные формы, направленные на максимальное вовлечение участников в процесс обучения. Вместо 1-2-3 дневного лекционного курса, обучение ключевым навыкам трансформировалось в непрерывный процесс, который может занимать до 1 года.

Формула непрерывного обучения: самостоятельное изучение теории + периодическая самопроверка + регулярные рабочие сессии (Workshop) под руководством тренера + практические занятия на рабочем месте «в полях» с наставником = итоговая сертификация.

Для обучения практическим приемам работы или способам решения типичных профессиональных задач, активно используются Рабочие сессии (Workshop). Это 1-2 дневная сессия, по итогам которой участники под руководством наставника (фасилитатора) не только получают новые знания, но и сразу применяют их на практике. Например, на Рабочей сессии по обучению региональных менеджеров годовому планированию, каждый из менеджеров составляет специфический годовой план продаж для своего региона.

Если речь идет о тренинге в форме семинара, собственно тренер говорит не более

10-15% учебного времени, остальное время – это групповое обсуждение, выполнение практических заданий и выступления самих участников.

Все программы обучения ключевым профессиональным навыкам обычно разрабатываются специальным подразделением самих транснациональных компаний на глобальном уровне и обязательны к применению всеми подразделениями по всему миру. Эти программы учитывают особенности собственно продукции и способы ведения бизнеса той или иной компанией.

На национальном уровне существуют специальные группы, в обязанность которых входит: 1) адаптация глобальных тренингов для той или иной страны, 2) разработка собственных тренингов, рабочих семинаров, для решения специфических местных задач по развитию и обучению персонала.

Эффективность обучения оценивается по двум критериям: №1 — оценка непосредственно каждого сотрудника; №2 — оценка общего эффекта от обучения для отдела, подразделения, организации в целом.

№1. Оценка самого сотрудника. Наиболее частый способ – это сертификация работника по итогам обучения. Основная задача – выяснить, насколько успешно сотрудник применяет на практике полученные во время обучения знания.

№2. Оценка общего эффекта. Развитие каждого сотрудника, в идеале, должно приводить к развитию всего отдела, подразделения, организации. Оценка эффективности развития персонала происходит на основании изменения основных показателей работы (KPI): растут определенные показатели — обучение было эффективным.

На примере отдела продаж: если растут такие показатели (KPI), как продажи на одного торгового представителя, средний заказ на одного клиента, количество размещенного в торговых точках оборудования ... – повышаются профессиональные навыки работников, следовательно, проведенные мероприятия по развитию сотрудников, их обучение — были правильными и эффективными.

Комментарий автора: можно сказать, что в западных компаниях, развивающих свой бизнес в России, обучение персонала органично встроено в ежедневную деятельность компании. Собственно обучение трансформировано из сервисной функции, выполняемой департаментом по управлению человеческими ресурсами, в условие деятельности и развития бизнеса.

Можно предположить, что такая система обучения является и условием повышения качества человеческих ресурсов. У сотрудника, менеджера компании нет шансов не быть профессионалом: если ты в компании — ты должен владеть определенным набором знаний, должен увеличивать их объем и подтверждать свою заработную плату и свою позицию в компании показателями продаж и результатами профессиональной сертификации.

Методики обучения, применяемые международными компаниями в России, имеют научную подоплеку – андрагогику (науку про обучение взрослых).

Профессиональное обучение построено на следующих принципах андрагогики, активно применяемых коммерческими компаниями и бизнес-школами:

1)Приоритетность самостоятельного обучения.

На основе этого принципа тренеры всех стран и компаний составляют учебные материалы, компьютерные обучающие программы – чтобы взрослый человек мог заниматься самостоятельно, после тренинга.

2)Совместная деятельность обучающегося с одногруппниками и преподавателем в процессе обучения.

Все тренинги обычно проходят в группе.

3)Использование имеющегося позитивного жизненного опыта.

На основе этого принципа, для обучения сотрудников используются активные методы обучения, стимулирующие творческую работу обучающихся: решение кейсов (проблемных ситуаций из жизни компаний, работающих в России или за рубежом), деловые игры...

4)Принцип рефлективности.

Сотрудник должен сознательно относиться к обучению, проявлять самомотивацию.

5)Востребованность результатов обучения практической деятельностью обучающегося.

6)Принцип развития обучающегося.

Обучение должно способствовать развитию личности, формировать способности к самообучению в практической деятельности.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте