HR-Journal.ru :: Анализ корпоративной культуры организации как условие ее воспроизведения (из опыта тренинга сплочения коллективов). Ч.1
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Анализ корпоративной культуры организации как условие ее воспроизведения (из опыта тренинга сплочения коллективов). Ч.1

© 20.02.2006
Виктория Шмидт, HR-Journal.ru

Л.Н. Толстой считал, что все счастливые семьи одинаковы, тогда как каждая несчастливая семья несчастна по-своему. Хотя организацию и можно сравнить с семьей, данный принцип великого писателя по отношению к организации применить трудно. Каждая успешная организация обладает «фирменным рецептом» своих побед. Эти секреты, как правило, общеизвестны. Однако их прямой перенос в другую организацию еще никогда не приносил успеха. Так что же, нельзя учиться на опыте других? А если можно, то где проходит граница, за которой внедрение «чужого» опыта становится губительным?

Совокупность необходимых условий успеха организации все чаще называют эффективной корпоративной культурой. Сразу необходимо оговорить, что универсальной корпоративной культуры для всех не существует. Однако можно вывести принцип построения эффективной организации. Таким принципом становится согласованность всех аспектов деятельности организации: приемов управления, стиля руководства, содержания и формы рекламной деятельности, товара или услуги, которые продает организация, того, как организация взаимодействует со своими клиентами и т.д.

Ниже приведены два упражнения, которые позволяют выяснить представления сотрудников организации о ее корпоративной культуре. С помощью этих данных можно выяснить степень согласованности корпоративной культуры, ее эффективность. Одно из заданий, «Упражнение-тест», основано на анализе некоторых аспектов деятельности организации. Другое, «Образ организации», выявляет то, что не всегда можно выразить словами: ощущение от организации, ее образ, который иногда важнее декларируемых ценностей.

Упражнение-тест

Выберите один из 4 ответов на вопросы, приведенные ниже

1. Вашу организацию можно охарактеризовать как:

А) мозг, хорошо отстроенное здание;

Б) хищное животное с хорошей реакцией;

В) оркестр, малое или большое войско;

Г) сложно устроенный аппарат, машина, механическое устройство;

2. Товар (услуга), которую производит ваша организация, может быть представлен как:

А) обновление и прогресс;

Б) взаимодействие и сотрудничество;

В) обеспечение безопасности;

Г) предложение безошибочного решения;

3. К какому из приведенных ниже слоганов ближе рекламные тексты вашей организации:

А) «То, что вы так долго ждали — совершенно новая формула успеха!»;

Б) «Решайте эту проблему вместе с нами!»;

В) «Будьте уверены в своем выборе!»;

Г) «Из хорошего выбирайте лучшее!».

4. Какой стиль руководства более характерен для вашей организации:

А) «Демократичное управление»: коллегиальное принятие решений, командное взаимодействие;

Б) «Классический менеджмент»: у подчиненных — максимум инициативы, у руководства — максимум контроля;

В) «Жесткое управление»: руководитель вникает во все дела, неотступно контролирует подчиненных даже в мелочах;

Г) «Бюрократическое управление»: управление посредством классического управленческого аппарата «сверху — вниз», функции и полномочия сотрудников четко определены, строгое соблюдение субординации;

Подведение итогов:

  1. Если в результате у вас преобладают ответы А (3-4 ответа), то ваша организация направлена на реализацию прогрессивных проектов, разработку принципиально новых технологий. Организация осваивает новые рынки, а иногда и сама создает их. Зачастую организация действует в ситуации неопределенности, но имеет значительные ресурсы для прогнозирования и моделирования ситуации. Корпоративная культура, ориентированная на прогресс, эффективно используется организациями, которые распространяют новые технологии, косметические средства, зрелища и новшества.

  2. Если у вас преобладают ответы Б (3-4 ответа), то ваша организация действует в ситуации неопределенности и малой предсказуемости. Ведущая тактика поведения — адаптация. Огромное значение для успешного развития имеет мониторинг рынка и исследование деятельности конкурентов. Корпоративная культура, ориентированная на постоянное приспособление к изменяющимся условиям, требует особо трепетного отношения к клиентам и потребителям. Ведущим ресурсом организации становится доверие клиентов. Такая организация должна стремиться к тому, чтобы сделать клиентов постоянными покупателями услуг и товаров. Адаптивная корпоративная культура органично сочетается с деятельностью по посредничеству.

  3. Если у вас преобладают ответы В (3-4 ответа), то ваша организация действует в обстановке жесткой конкуренции, когда рынок сформирован. Значимым внутренним ресурсом становится единство коллектива. Корпоративная культура, ориентированная на сплоченность, особенно эффективна в условиях жесткой конкуренции. Четкая субординация и тотальный контроль со стороны руководства эффективны в решении таких задач, как предотвращение должностных преступлений и формирование эффективной системы защиты от конкурентов. Клиентов в такой организации в первую очередь привлекает безопасность, духом которой проникнута вся деятельность. Корпоративная культура, которая ориентирована на безопасность, эффективна в организациях, которые предлагают клиентам услуги охраны, юридические услуги, или услуги, связанные с финансовым контролем.

  4. Если у вас преобладают ответы Г (3-4 ответа), то ваша организация действует в стабильной, определенной ситуации и направляет все свои усилия на стабилизацию рынка, отношений между вами и клиентами. Высокая как внутренняя, так и внешняя упорядоченность ее деятельности обеспечивается высоким профессионализмом всех сотрудников — от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Такой тип корпоративной культуры, которая ориентирована на безошибочное решение, типичен для государственных учреждений, крупных банков.

А как же рассматривать результаты, в которых не выделилось преобладающего типа ответов? Именно этот вариант свидетельствует о том, что между важнейшими аспектами деятельности организации (видом производимых товаров и услуг, управлением, взаимодействием с клиентами, внутренним микроклиматом, информационным представлением организации) нет необходимой согласованности.

К чему может привести подобная рассогласованность? В первую очередь, к тому, что по причине недоверия, которое рождается вследствие рассогласованности действий организации, к вам не приходят потенциальные клиенты. Более того, «нестройная» корпоративная культура нарушает взаимодействие внутри коллектива сотрудников. Причина состоит в отсутствии общей, разделенной всеми цели деятельности — главного основания для сплочения коллектива. Наконец, могут оказаться неэффективными акции по продвижению товара на рынок. Причина в том, что потребитель не может определить объект покупки с точки зрения их социально-психологической «упаковки».

В основе подобных провалов может лежать рассогласование в представлениях топ-менеджеров организации. Другой не менее распространенной причиной становится неадекватная оценка рынка. Еще одной причиной неготовности сотрудников организации принять необходимую корпоративную культуру, становятся многочисленные стереотипы и отрицательный прежний опыт их профессиональной деятельности. Практика показывает, что причины низкой эффективности организации так же индивидуальны, как и пути совершенствования ее деятельности.

Самым желательным способом «лечения» рассогласованной организации становится задействование внутренних ресурсов. Технологии экономичного внутреннего обучения и сплочения коллектива должны быть подчинены практическим задачам — увеличению объемов продаж, формированию эффективной стратегии борьбы с конкурентами и созданию действенной рекламы.

Предварительная оценка организации, которая стремится к успеху, включает не только изучение актуальных ресурсов, но и использование того скрытого потенциала, который может работать на нее. Один из таких не до конца раскрытых ресурсов — совместимость сотрудников.

Деловая несовместимость является иногда ключевой проблемой. Зачастую несовместимость рассматривается как роковая причина неуспеха — «не сработались», «не сошлись характерами». Такая позиция исключает возможность достижения совместимости, потому что эта характеристика отношений рассматривается как изначальная. Выходом из тупика могут стать прояснение профессиональных позиций, оценка плюсов и минусов стиля в принятии решений каждым сотрудником. Совместимость членов команды должна достигаться не только и не столько за счет личных качеств, а за счет общего понимания целей и задач деятельности организации. Все эти действия формируют коллектив специалистов, эффективно действующий как в ситуации стратегического планирования, так и при необходимости принимать немедленных решений.

Продолжение следует...

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте