HR-Journal.ru :: Организация системы дистанционного обучения в компании, часть первая
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Организация системы дистанционного обучения в компании, часть первая

© 23.01.2013
Ходак Елена Ефимовна, директор по маркетингу компании «Ракурс», эксперт журнала «Работа с персоналом»

Итак, ваша компания серьёзно заинтересовалась дистанционным обучением сотрудников. И сразу же возникает масса вопросов. Чем система дистанционного обучение отличается от электронного курса? Что должно входить в состав системы дистанционного обучения? Как грамотно подойти к внедрению СДО? И вообще – с чего начать? Об этом – в статье Елены Ходак. Автор несколько лет серьёзно занимается СДО, и знает о них всё;)

Автор о себе:
Много лет работала в кадровом бизнесе, в консалтинге. Являюсь автором более 20 публикаций: как в федеральных, так и в региональных изданиях — деловых и популярных. За плечами и успешный опыт работы в издательском бизнесе. Люблю и умею обращаться с письменным слогом, лёгким и понятным языком объяснять вещи непростые, всегда находя подходящие слова.

В настоящее время — директор по маркетингу компании «Ракурс». Исследую потребности и ожидания клиентов, их предпочтения и опасения, изучаю рынок: ищу там новые возможности, поворачиваю компанию лицом к его нуждам. Особенно интересен интернет-маркетинг.

С образованием — всё хорошо: СПбГУТ (в то время — институт связи), СПбГУ (факультет менеджмента), «Президентская программа». По первой специальности я технолог (да и по жизни тоже), и мне неизменно нравится укладывать хаос желаний и возможностей в рамки бизнес-процесса с предсказуемым результатом.

«Интересует возможность создания системы дистанционного обучения специалистов по (следует название). Возможно ли создание такого курса?»

Мы часто получаем от наших клиентов подобные запросы. Естественно, мы объясняем, что электронный курс – это только часть системы дистанционного обучения, хотя весьма существенная. Конечно, мы спрашиваем, какие задачи они планируют решать с помощью системы дистанционного обучения, и какие результаты они хотят получить в итоге. Иногда бывает, что нас просят разработать электронный курс, а после переговоров с заказчиком мы совместно с ним приходим к выводу, что для решения их задач им достаточно установить программу для проведения вебинаров и выкладывать записи вебинаров на корпоративном портале.

По итогам обсуждений этих вопросов с крупной федеральной компанией мы сформировали документ «Организация системы дистанционного обучения», краткий конспект которого с комментариями приведен ниже. Надеемся, что он будет полезен компаниям, которые начали задумываться об организации дистанционного обучения, но пока не знают, как подступиться к этой задаче, и боятся упустить существенные детали.

Первое, с чего хотелось бы начать, – это структура Системы дистанционного обучения (далее СДО). Опишем, какие элементы входит в понятие «Система дистанционного обучения». Для того, чтобы СДО приносила компании реальную пользу, в ней желательно предусмотреть следующие составляющие:

  1. Формирование структуры, отвечающей за создание контента либо передача этих функций (или некоторых из них) на аутсорсинг. Если компания «забывает» включить в проект «Внедрение СДО» ресурсы, необходимые для разработки/приобретения контента, то вероятность неудачи проекта существенно увеличивается. Контент в большинстве случаев бывает следующих категорий:

    • Программы обучения

    • Учебные курсы (электронные курсы, аудио и видеолекции, учебники в электронной форме, учебные видеофильмы, мультимедийные интерактивные курсы, обучающие CD)

    • Тесты, опросы

    • Пользовательские инструкции, регламенты, т.п.

  2. Развёртывание, наполнение и поддержка программы для организации СДО. На этом этапе часто происходит подмена понятий. Часто под Системой дистанционного обучения подразумевают программное обеспечение для СДО. (Learning Management System, кратко LMS). Здесь у компании часто возникают соблазны переложить работы на поставщика, а провайдеры, увы, не всегда стремятся сделать как лучше для заказчика. Чаще встречается вариант – как им быстрее, проще и дешевле.

  3. Создание базы знаний для пользователей учащихся. Эти работы частично пересекаются с работами по формированию контента.

  4. Планирование обучения и регулярная аттестация учащихся. Важность этих аспектов часто недооценивается и в результате часто обучение пускают «на самотек».

  5. Предоставление доступа к учебным материалам. Здесь также целесообразно заранее продумать политику доступа, предусмотреть варианты доступа для различных категорий сотрудников.

Естественно, руководство компании спросит: «А что я получу в результате?». Чаще всего компании внедряют СДО для того, чтобы:

  • Своевременно, регулярно и качественно обучать всех сотрудников, независимо от их географического нахождения. Особенно это актуально для территориально распределенных компаний, у которых много филиалов, офисов, магазинов, географически удаленных от центрального офиса.

  • Регулярно контролировать знания сотрудников с предоставлением консолидированной отчетности руководству. Это особенно актуально, если компания оказывает сложные услуги, сотрудникам необходимо работать по четкой технологии и часто вводятся новые услуги/продукты (например, в банках, страховых и высокотехнологичных компаниях)

  • Повышать уровень компетенций сотрудников

  • Сокращать ошибки на рабочих местах

После полноценного внедрения СДО компания получает следующие возможности:

  • проводить обучение неограниченного количества сотрудников, обеспечивая при этом полный контроль процесса;

  • контролировать и анализировать результаты обучения;

  • оценивать эффективность пройденного обучения;

  • повысить уровень знаний сотрудников без отрыва от производства.

А для того, чтобы компания могла все эти преимущества получить, чтобы СДО приносила компании максимальную пользу, и было минимизировано сопротивление персонала, при внедрении СДО необходимо выполнить ряд работ:

Этапы внедрения СДО

  1. Выбор LMS

    • Формирование требований к LMS

    • Выбор LMS, оптимальной для компании. Часто компании пропускают первый этап и сразу начинают выбирать платформу. В результате повышается риск, что они либо приобретут LMS с избыточным функционалом (это не самый худший вариант), либо, что гораздо хуже, платформу, которая в принципе не может решить поставленные задачи. Часто бывает, что в процессе выбора LMS ТЗ уточняется, дополняется, конкретизируется. Это нормальный процесс.

  2. Выбор компании для создания электронных курсов

    • Формирование ТЗ на разработку электронного курса

    • Выбор поставщика курсов

    • Разработка и публикация пилотного (или демо) курса

    • Регистрация участников обучения

    • Формирование отчетности по результатам прохождения пилотного курса

    • Анализ результатов прохождения пилотного курса

Часто первый и второй этапы проводятся параллельно и в этом есть смысл. Поставщики LMS и разработчики электронных курсов работают на смежных рынках, знают «подводные камни» и часто могут рекомендовать коллег (или наоборот, не рекомендовать). Часто проблемы возникают при установке курсов, реализованных в программной среде одного разработчика в LMS другого. Поэтому «продвинутые» заказчики в ТЗ на разработку электронных курсов указывают требования к инструментарию. Например, «Курсы мы используем в системе СДО WebTutor. В приоритете у нас разработка курсов в редакторе CourseLab, поэтому мы курс принимаем в формате wcl, чтобы иметь возможность, при необходимости, внести туда нужные нам изменения в любое время, не прибегая к услугам разработчика курса». Это очень важные требования. Жизнь не стоит на месте и в электронные курсы рано или поздно придется вносить изменения. Естественно, компания не хочет зависеть от разработчика курсов.

  1. Информация, внутренний PR

    Этот этап компании часто упускают из виду, что усложняет работу по внедрению СДО в дальнейшем. На этом этапе необходимо произвести следующее:

    • Включить систему дистанционного обучения в общую систему обучения в компании как элемент для обязательного использования.

    • Сформировать нормативно-распорядительную документацию. Как минимум, это следующие документы: «Положение о Системе дистанционного обучения» с описанием целей, задач, функций и распределением ответственности между подразделениями и сотрудниками за различные аспекты работы СДО (например, наполнение контентом, техническая поддержка, выдача паролей/логинов сотрудникам, оценка и анализ результатов обучения и др.) и «Приказ о внедрении СДО». Причем к разработке «Положения...» можно подключить персонал и сделать его частью внутреннего PR. Эти работы можно начинать параллельно с внутренним PR и завершить утверждением этих документов до вывода СДО в рабочий режим.

    • Разработать регулярную систему отчетов по использованию СДО, особенно по тем сотрудникам, кто не работает в СДО для руководства. Вообще электронный курс в LMS – это, прежде всего, электронное учебное пособие, система контроля за работой сотрудника с этим пособием и система контроля за тем, как преподаватель контролирует работу сотрудника с пособием.

    • Создать «информационно-агитационный» материал о пользе и необходимости СДО со стороны руководства. К словам первых лиц Компании о СДО сотрудники прислушиваются намного больше, чем к работникам отдела, который занимается развитием LMS. Понятно, что у руководителей нет времени на семинары, но запись видео-интервью не займет много сил и времени.

    • Внедрить ДО в ежеквартальную аттестацию.

    • Внедрить аттестацию в дистанционное обучение.

    • Обязать новых сотрудников (после внедрения СДО) сначала пройти обучение, а затем перейти к работе.

    • Организовать внутренний PR (информирование сотрудников о грядущем использовании СДО, о целях и задачах дистанционного обучения, о ее преимуществах и удобстве, о всех выгодах, которые они получат после ее внедрения с указанием границ пробного использования и дат перехода в рабочий режим). На этом этапе можно выложить для ознакомления элементы руководств пользователя, организовать «горячую линию» ответов на вопросы и др. Эти работы можно начинать проводить параллельно с работами первого и второго этапов.

    • Наделить организационными и контролирующими функциями в области обучения руководителей сотрудников

Первые три этапа (их можно объединить в блок под условным названием «pre-sale») обычно занимают один-три месяца, хотя могут растянуться и на более длительный период (здесь все зависит от срочности и приоритетов). После того, как компания определилась с выбором решения, начинается подготовительный этап, но об этом – во второй части статьи.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте