HR-Journal.ru :: Как вернуть доверие сотрудников
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как вернуть доверие сотрудников

© 07.11.2005
Шари Кодрон (Shari Caudron), перевод – Елена Калинская, HR-Journal.ru

Когда сотрудники верят, что HR эффективен, они также считают, что и сама компания надежна. Уменьшение веры в HR равноценно уменьшению доверия в целом. Ниже приведены 5 способов, используя которые, HR может восстановить доверие.

Большинство тех, кто управляет корпоративной Америкой, действительно имеют благие намерения. Несмотря на сложные экономические условия, они усердно трудятся на увеличение прибыли, сохранение рабочих мест и производство качественных товаров. Спросите напрямую такого руководителя, и он ответит, что его усилия – честны, и он крайне заинтересован в том, чтобы каждый его сотрудник был доволен. Скорее всего, так оно и есть. Но почему-то сотрудники больше не покупаются на это.

Отчет Watson Wyatt о взглядах почти 13 тысяч работников разных уровней и типов профессий, показал, что в настоящее время начальству доверяет менее 2 служащих из 5-ти. С точки зрения человеческих отношений, довольно устрашающая статистика, и к тому же потенциально опасная для корпоративной прибыли. Но разве можем мы винить сотрудников в том, что они чувствуют на самом деле?

Начиная с краха Энрона (Enron), на некоторые крупнейшие американские корпорации обрушился буквально шквал скандалов, банкротств, обвинений в нарушениях и мошенничестве начальства, что повлекло за собой массовое недоумение: кто же все-таки стоит или должен стоять на страже корпоративных интересов. Длинный список грубых юридических и этических нарушений привел к тому, что даже самые преданные сотрудники стали смотреть искоса, недоверчиво качать головой и задаваться вопросом: Можем ли мы верить тому, что говорят нам руководство?

Предположим теперь, вы думаете, что вас-то это точно не касается, потому что у вашей компании хорошая репутация. Ни одному менеджеру не было предъявлено обвинений. Доход стабилен. Нет причин, по которым сотрудники могли бы вам не доверять, правильно? Не так быстро. Хотя должностные преступления часто широко освещаются в печати, в обычной компании именно мелочи постепенно подтачивают фундамент доверия. Забывать об обещаниях, говорить одно, а делать другое, - это мелочи. Но все это порождает смятение.

«Руководство часто ведет так много проектов, что забывает или не уделяет должного внимания тем обещаниям, которые дает», - говорит Чак Фитжеральд (Chuck Fitzgerald), вице-президент по HR в DFB Pharmaceuticals, Inc., в Сан-Антонио. Он добавляет, что многие руководители совсем не обманщики, и подавляющее большинство заботится о порядочности поступков. Но дело в том, что начальство тоже люди. Перегруженные работой, они забывают выполнять обещанное, и в результате доверие к ним падает.

Для производительности компании такая потеря доверия может быть разрушительной. Когда люди не уверены в руководстве, падает продуктивность, повышается текучесть кадров, распространяются сплетни, а инициатива умирает. Как недавно сказал один из служащих финансового отдела Амэрикэн Экспресс (American Express): «Почему я должен проявлять рвение, когда никто не имеет четкого представления о том, что творится кругом?»

Недостаток доверия, если не обращать на это внимания, может стать причиной значительных финансовых потерь. Согласно обзору Watson Wyatt WorkUSA 2002, приток инвестиций за 3-х летний период в компаниях с низким уровнем доверия почти в 3 раза ниже, чем в компаниях с высоким уровнем. Доклад Towers Perrin об обязанностях сотрудников подтверждает эти выводы. «В организациях, где у сотрудников больше ответственности, в основе которой лежит больше доверия, рост годового дохода выше, а расходы на реализацию товара, общие и административные издержки ниже», - говорит Эмметт Сиборн (Emmett Seaborn), директор Stamford consultancy, Коннектикут. Проще говоря, сейчас доверие важно и важно как никогда раньше.

Но в сегодняшнем экономическом климате не так-то просто его сохранить. «Мы крайне обеспокоены, т.к. доверие сотрудников может быть подорвано тем, что компаниям предстоит сделать сложный выбор между защитой здоровья, выплатой пенсий и жалования», - продолжает Сиборн. Подумайте: если бы вам только что заморозили заработную плату и сократили размер пособий, как многим сотрудникам, стали бы вы больше доверять?»

Но несмотря на то, что сохранить доверие сложно, это совсем не значит, что HR не должен попытаться.

HR и доверие сотрудников

Итак, как же HR-профессионалам сохранить доверие на высоком уровне? Прежде всего, они должны понять, что доверие не может быть сфабриковано безукоризненными видеозаписями, семейными пикниками и корпоративными, по-студенчески шумными вечеринками. Сегодня скептически настроенные служащие эти явные попытки видят насквозь. В действительности, доверие основывается на честности начальства и уверенности в том, что оно будет сдерживать свои обещания.

«Рассуждая о доверии, большинство сотрудников хотят, чтобы им говорили правду, а также подразумевают под ним законность тех или иных действий руководства», - говорит Айлин Гочман (Ilene Gochman) из Watson Wyatt. «Но это не всегда так. Отсутствие доверия может подпитываться некомпетентностью, недостатками управления, и ощущением шаткости положения самой организации». Другими словами, доверие – это результат множества решений топ-менеджмента в долгосрочном периоде, помогающий сотрудникам почувствовать себя защищенными не только в настоящее время, но и в будущем.

Поэтому не удивительно, что ключевой индикатор доверия служащих – это качество исполнения именно HR-обязанностей в организации. Согласно исследованию WorkUSA, в компаниях, где сотрудники считают HR-департамент эффективным, 62 % из них также уверены в надежности организации. Однако, в компаниях, где HR считается неэффективным, только 8 % служащих считают, что менеджменту можно доверять. «Эти данные показывают, что существует явная связь между доверием сотрудников и HR», - продолжает Гочман.

Но давайте проясним ситуацию. Не только HR должен быть ответственен за строительство доверия. Поведение вышестоящего руководства также влияет на уровень доверия к организации. Если они говорят одно, а делают другое, то никакие усилия HR не помогут остановить зарождающееся сомнение. «Сам по себе HR не может сформировать культуру компании» - говорит Сьюзан Смит (Suzanne Smith), HR–директор Concurrent Computer Corporation, Джоржия. «HR может помочь управлять культурой, но если нет поддержки и понимания топ-менеджмента, ничего не получится».

Несмотря на то, что HR не может восстановить доверие без помощи начальства, само доверие также не может быть сохранено без эффективного HR. Почему? Потому что, согласно Гочман, в любой организации существует два первичных рычага доверия, которые находятся в сфере компетенции HR. Первый рычаг – это коммуникация. «Наш отчет показал, что компании с высоким уровнем доверия постоянно сообщают своим служащим как хорошие, так и плохие новости», – говорит она. Второй рычаг доверия – это насколько хорошо компания управляет изменениями, такими как слияние и выделение компаний, реструктуризация. «Не так важно, какие изменения», - говорит Гочман. «Важно насколько удачно с ними справляются. Просто компании с высоким уровнем доверия делают это лучше».

«С точки зрения статистики, коммуникация и изменения тесно переплетены между собой», - добавляет она. «Несмотря на то, что это разные нити, которые могут быть проанализированы отдельно, в то же время между ними есть устойчивая связь. Коммуникация управляет доверием. Успешное управление изменениями достигается при помощи хорошей коммуникации. А в центре этого организационного узла – HR»

Как это работает

Если эффективный HR-департамент ассоциируется с высоким уровнем доверия, как же тогда он выглядит? Что именно должен делать HR для поддержания доверие на высоком уровне?

Начнем с того, что HR-профессионалы не занимаются ничем непосредственно связанным с доверием. Но просить о доверии, не будучи надежным, все равно, что ждать, что понравишься, не будучи приятным. Напротив, они усердно трудятся над формированием и поддержанием такой организационной культуры, которая вселяла бы в сотрудников веру и преданность.

Согласно исследованию WorkUSA, самые успешные HR-департаменты используют 5 способов, которые позволяют поддерживать доверие на высоком уровне. И делают они это весьма грамотно. Эффективные HR-департаменты:

  1. Доступны для общения. Компании с высоким уровнем доверия сообщают сотрудникам неприкрашенную информацию о деятельности компании; дают разумное объяснение решениям менеджмента и HR (таким как изменение суммы жалования и повышение по службе); поощряют инициативность сотрудников и обратную связь. Они также не боятся говорить о плохих новостях и признают ошибки.

    Два года назад, Брент Лонгнекер (Brent Longnecker), президент Resources Consulting Group из Хьюстона, спроектировал долгосрочный план премий, который затрагивал почти 2/3 из 1500 сотрудников компании. Он подсчитал и сообщил сотрудникам, какую сумму денег каждый из них получит к концу года. В своих расчетах он отталкивался от годового дохода и количества работников, также учтя как один из факторов определенный уровень товарооборота. Но через некоторое время Интернет-компания обанкротилась, товарооборот резко упал, и в результате количество премиальных на работника снизилось на чудовищные 40%.

    «Наши топ-менеджеры признали, что мы управляли ожиданиями рабочих не достаточно эффективно», - говорит Лонгнекер. «В результате, под угрозой оказалось доверие к нам».

    Чтобы исправить ситуацию Лонгнекер и другие топ-менеджеры компании в течении 2-х недель побывали в 40 городах, где встречались с работниками, лично объясняя им, что произошло и признавая, что они совершили ошибку в проектировании.

    «Это было совсем не просто», - продолжает Лонгнекер. «Один работник подошел ко мне и сказал, что купил новую машину, рассчитывая на определенную премию. Но т.к. она сильно уменьшилась, он хочет, чтобы я лично заплатил эту разницу».

    В конце концов, поездка топ-менеджеров помогла большинству работников понять проблему и простить руководство. «Я гордился нашей компанией», - говорит Лонгнекер. «Мы не спрятались за плохими новостями и не отказались их сообщить – это было правильное решение. Сегодняшние работники требуют объяснений и ждут, что работодатели признают промах, и не будут скрывать плохие новости».

  2. Информируют о размере социального пакета. За последние несколько лет компании осознали, что многие, если не все работники не знают размер своего социального пакета. Чтобы изменить это (в том числе, усилить благодарность работников за предоставляемый пакет) некоторые компании начали выпускать ежегодный «бюллетень об общих вознаграждениях», который информирует о всех тех компенсациях, которые может получить сотрудник, включая зарплату, медицинскую страховку, пособие по нетрудоспособности, пенсию и т.д.

    Неожиданным побочным эффектом в компаниях, сообщивших о размере социального пакета, стал рост уровня доверия. Причина недостаточно понятна, но, возможно, сотрудники таких компаний имеют более полное представление о том, что для них делают их работодатели.

    Когда пять лет назад Сьюзан Смит стала HR-директором в Concurrent Computer Corporation, доверие в компании было минимальным. Вместо того чтобы пытаться изменить всю организационную культуру, Смит сосредоточилась на изменении культуры HR. Она сохранила политику открытых дверей, неформально общаясь с сотрудниками, и все свое внимание стала уделять укреплению HR-систем, таких как компенсации, вознаграждение и охрана здоровья. Она также стала рассказывать служащими о размерах их социальных пакетов и объяснять, какие преимущества он им дает.

    Например, одному из работников был нужен заем, чтобы не лишиться права выкупить заложенный дом. Другой служащий нуждался в психологической помощи. Постепенно, как потом стало ясно работникам, программа социальной поддержки в компании – и HR-отдел – были для того, чтобы помогать им, и доверие стало медленно возвращаться. Сегодня мораль в компании улучшилась настолько, что фактически нет утечки кадров. Несмотря на то, что этим изменениям способствовали многие факторы, информирование о размере социального пакета сыграло, конечно же, огромную роль.

  3. Внедряют конструктивные предложения сотрудников. Первое, что должны сделать компании, страдающие из-за низкого доверия – это определить отношение сотрудников и попытаться установить, почему они не доверяют. Но как показывают данные WorkUSA, это не все, что им следует предпринять. Для того, чтобы создать высоконадежную организацию, руководители должны постараться прислушиваться к предложениям сотрудников об улучшение рабочего климата и следовать этим советам.

    Два года назад Мэрил МакДональд (Maril MacDonald )– одного из партнеров стратегической консалтинговой фирмы Марты МакДональд (Matha MacDonald), расположенной в Чикаго – пригласили помочь улучшить ситуацию на заводе с 5 тысячами служащих, где падало качество обслуживания клиентов, моральный дух был на нуле, а доверие – отсутствовало.

    «Первым нашим шагом было выяснить у самих рабочих, в чем причина их недоверия к менеджерам и что не так в их действиях», - говорит МакДональд. Работники объяснили, что им надоела ситуация, когда менеджмент, поощряя улучшение качества, в то же самое время отказывается предоставить рабочим инструменты и дать право принимать решения как именно повысить качество выпускаемой продукции. Также они внесли ряд предложений, как улучшить и реорганизовать производственный процесс.

    По словам МакДональд, менеджеры завода не только внедрили многие предложения, но и сообщили рабочим, что изменения были сделаны. «Недостаточно просто разузнать потребности работника и в соответствии с ними, изменить что-то», - объясняет она. «Вы также должны сообщить сотрудникам, что внедрили предложенное ими новшество. Вы не должны допускать, что люди заметят это сами».

    МакДональд утверждает, что, следуя предложениям рабочих, на заводе вырос уровень доверия, а компания перевыполнила план по снижению издержек, улучшила качество продукции на 70% и сократила время задержки поставок на 60%.

  4. Ставят четкие задачи. Компании с высоким уровнем доверия грамотно информируют о своих бизнес целях и объясняют сотрудникам, какова их роль в достижении этих целей. «Чтобы труд сотрудника был результативным, он должен четко знать, что делать и как», - объясняет Гочман. Хотя довольно сложно прописать все обязанности служащего, слишком полагаться на его благоразумие тоже не стоит, т.к. тем самым вы увеличиваете вероятность его ошибки. А когда сотрудник ошибается, он не видит в этом своей вины. Скорее всего, он будет винить менеджера, который четко не разъяснил, каких он ждет от него результатов. Впоследствии такие служащие менее охотно доверяют менеджерам.

  5. Следят за ответственностью сотрудников. Компании, где доверие высоко, не только поощряют хороших исполнителей, но и следят за тем, чтобы недобросовестные работники были подотчетны через дисциплину и контролируют результаты их деятельности. Компании, которые не делают этого, подвергают себя риску прямых и продолжительных последствий.

Несколько лет назад Чак Фитжеральд работал в HR-департаменте компании, где один из руководителей был замечен в постоянных сексуальных домогательствах – все в компании знали это. «Наша HR-рекомендация была уволить этого человека с его должности», - говорит Фитжеральд. «К сожалению, мой босс, который был членом правления, решил этого не делать, а для меня было очевидно, что сотрудники именно поэтому теряют доверие к менеджменту. Спустя 9 месяцев, мой босс ушел на пенсию, и вскоре после этого, тот менеджер был уволен. Впоследствии, мне позвонил президент компании и сказал, что я оказался прав».

Для Фитжеральда этот случай показал не только важность того, что люди должны быть ответственны за свои поступки, но и как важно для HR сохранять свое собственное независимое мнение. «Среди топ-менеджеров каждый должен быть ответствен за организацию, если хотят, чтобы организация вызывала доверие», - говорит он. «Но HR в особенности должен быть ответственен, т.к. мы связующее звено между менеджментом и сотрудниками. Мы адвокаты для обеих сторон. Если нам не доверяют, то ничему в организации нельзя доверять».

Верно подмечено. Но, поддерживая доверие в организации, вы должны помнить, что само по себе доверие – не конечный результат, к которому вы должны стремиться. Эффективные HR-департаменты заботятся о доверии служащих, потому что их главная цель – бизнес-результат. Они понимают, что грамотная коммуникация, последовательность действий, выполнение обещаний, уважение и внутренняя обратная связь улучшают эти результаты.

В двух словах, эффективный HR-департамент может завоевывать доверие, только если он сам заслуживает его. Это верно в личных отношениях. Это верно в семье. И это, конечно же, верно для работы. Кто-то должен захотеть поверить первым, и в корпоративной Америке, этот кто-то – HR.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте