HR-Journal.ru :: Нужна ли работникам свобода?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Нужна ли работникам свобода?

© 02.07.2014
Николя Арно

Свобода — роскошь, которую не каждый может себе позволить. К организациям это относится в не меньшей мере, чем к людям. Почему это так? С какими трудностями сталкиваются компании, избавившие работников от крепостного корпоративного права? Как их преодолеть? Стоит ли оно того? Рассказывает Николя Арно.

Об авторе

Николя Арно (Nicolas Arnaud), профессор, доцент кафедры организационного менеджмента и права Нантской школы менеджмента «Ауденция» (Audencia Nantes School of Management), заместитель директора Высшей школы «Ауденция» (Audencia Grande Ecole). Специализация: управление людскими ресурсами, стратегический менеджмент, организационные теории. Автор многочисленных статей на эти темы, постоянный участник международных конференций менеджеров.

Революция в отдельно взятой компании

Многие работники полагают, что свобода и корпоративный мир несовместимы. Все знают, что сотрудники обязаны следовать графику, выполнять поставленные задачи и подчиняться руководству.

И всё же в начале девяностых возникла идеология «свободных компаний», собравшая под своими знамёнами немало управленцев. Суть её в освобождении персонала от пристального контроля менеджеров, смягчение надзора за работниками внутри организации. Есть мнение, что «свободные» сотрудники чаще предлагают и воплощают полезные идеи, лучше относятся к работе и работодателю, попросту производительнее трудятся.

Голосом «акта либерализации» является харизматичный лидер. Его задача — доказать, что менеджеры и вспомогательные подразделения в нынешнем их виде должны остаться в прошлом, от них пора избавиться, ради роста и творческой свободы, и убедить сотрудников, что перемены эти изменят их жизнь к лучшему.

Понятие «либеральной компании» не ново. Однако слова эти громче зазвучали в глобальный экономический кризис. Стратеги менеджмента вспомнили об «освободительных идеях» неслучайно: именно в этот сложный период компаниям невыгодно пренебрегать методами, которые увеличивают доход, ведь это уже вопрос выживания.

Но есть и другая причина. На рынок труда вышло поколение Y, а многим молодым сотрудникам чуждо строгое подчинение. Это ещё один довод в пользу более гибкого подхода. В итоге сохранение традиционных структур компании становится невыгодно, а руководству никуда не деться от признания, что персонал вообще и передовики бизнеса в частности — ключ к успешности дела.

Парадокс свободы

Освобождение не предполагает какого-либо отбора (иначе называется это по-другому). Поэтому право на инновации получают все работники, независимо от компетенций, личностных качеств, талантов и того, способны ли они найти успешные методы ведения бизнеса.

В компании свобода и анархия разделены столь тонкой гранью, что организация рискует впасть в пучину хаоса. При отсутствии внешних ограничений работники перестают понимать, в чём их ежедневные обязанности, представления о таковых размываются стремительно. Поскольку работники взаимодействуют друг с другом, это ухудшает рабочую атмосферу в целом. И вот уже круг замыкается: страдают сами работники. А когда плохо персоналу, не лучше и компании.

Как разорвать круг

Всё начинается с ответа на вопрос: «Каким образом изменить структуру компании, чтобы каждый работник обрёл ровно такие свободу и гибкость, которые устроят его самого и пойдут на пользу делу?».

Как это ни удивительно, но действовать приходится силами управленцев среднего звена, то есть тех, кто первым попадает под прицел при либерализации компании. Когда компания избавляется от иерархической структуры, их роль изменяется: они становятся посредниками, резонаторами для идей, приходящих от разных сотрудников. Таким образом, в новой структуре менеджеры уже не принимают решений, затрагивающих персонал, а играют скорее роль представителей своих коллег, ориентируясь на последних в том, что следует сделать или сказать от их имени. Такое преобразование, несомненно, является настоящей культурной революцией.

Административным, управленческим и вспомогательным подразделениям компании (например, HR-подразделению, финансовому отделу) отведена важная роль в этих преобразованиях. Если сотрудники этих служб объяснят коллегам, как теперь работают проектные группы и строится взаимодействие в компании, то это смягчит переход на новый формат работы.

Например, отдел финансов в силах помочь новым рабочим группам с экономическим планированием проектов, повышая их успешность, а отдел персонала — организовать обсуждения, чтобы сотрудники поняли и приняли преобразования, выяснили, как изменятся роль и обязанности каждого. Никуда не деться и от вопросов, связанных с зарплатой и карьерными ожиданиями... И тогда работники осознаю́т, что отныне многие из них имеют больше возможностей, но и зоны их ответственности много шире. А рост ответственности влечёт за собой бо́льшую самостоятельность сотрудников.

Свобода как источник проблем

Но даже если вы всё сделали, как рекомендовано выше, трудности на этом не заканчиваются. Либерализация вызывает к жизни ряд проблем, с которыми не приходилось сталкиваться в то время, когда структура компании была иерархической. Об этих вот издержках либерализации и стоит рассказать подробнее.

После преобразований требования к компетенциям работников, скорее всего, значительно вырастут. Это обусловлено ростом ответственности — уровнем решений, которые сотрудникам теперь придётся принимать самостоятельно. И чтобы они справились, придётся приобрести новые знания — приблизиться к компетентности своих нынешних менеджеров.

Но зачем это работникам? Что мотивирует их получать новые знания и применять их?

Даже если команды заработают производительнее и слаженнее, благодаря новоприобретённым навыкам (таким как умение принимать решения и вести переговоры), это ещё не означает, что персонал полностью удовлетворён. Как только сотрудники получают свободу и ответственность, часто всплывает тема повышения зарплаты и признания. В самом факте нет ничего удивительного. Но лишь редкие работодатели учитывают это. Лелея планы об освобождении персонала, многие из них полагают, что и самой по себе свободы достаточно, однако это не так.

Как правило, компании предпочитают выжидательную позицию — повышают зарплаты по мере роста результатов. С одной стороны, руководство можно понять: если прибыль не растёт, повышать зарплаты — экономическое безумие. Однако есть и противовес. Такой подход способен испортить настроения в коллективе. В первую очередь речь о сотрудниках, которые верили в преобразования и участвовали в их проведении. Какой бы ни была мотивация, но если старания работника не принесут ему личной выгоды, он, скорее всего, будет разочарован.

Повышенная гибкость и свобода работников чревата и другими, неочевидными издержками. Парадокс в том, что такие издержки — прямой результат либерализации фирмы. Таким образом, процесс, который должен повысить конкурентоспособность компании, может приводить к обратному. Почему это происходит? Раньше персонал выполнял распоряжения руководства, тратя на это бо́льшую часть времени. Теперь же изрядную его долю занимают мнения коллег, обсуждения и дискуссии. Эти обсуждения затрагивают обычно не только рабочие задачи, но касаются всего, что происходит в компании, в том числе — процесса либерализации. В результате снижается эффективность рабочего процесса.

Затронута и атмосфера в компании. Причина кроется в изменении служебных обязанностей и межличностных отношений сотрудников. Очевидно, что либерализация компании — шаг к конструктивному сотрудничеству коллег. Однако человеческий фактор (особенно если персонал получил волю) придаёт любому процессу долю непредсказуемости. И результат тогда нередко обратен желаемому. Принимая ответственные решения, служащий может предстать перед коллегами в новом свете. Стоит ли удивляться, если коллеги, с которыми у вас были более или менее приятельские отношения, теперь более сдержанны или даже настороженны в общении.

Некоторые «освобождённые» сотрудники чувствуют, что они скорее проиграли, чем выиграли. Этот момент нужно пояснить. Активное вовлечение служащих в инновационный процесс означает, что каждый сотрудник может влиять на принимаемые решения, но ему же приходится и нести ответственность за эти действия. Всегда есть риск, что сотрудники, чётко выражающие своё мнение и помогающие принимать решения, окажутся в изоляции: если изменение пошло по отрицательному сценарию, то в глазах других именно эти активисты будут выглядеть ответственными за неудачные преобразования — а тут недалеко и до открытых претензий.

Так нужна ли свобода?

Нет, идея этой статьи вовсе не в том, чтобы убедить руководство отказаться от либерализации компании. Наша задача — предупредить о рисках, чтобы топ-менеджеры не питали иллюзий, а как следует подготовились к столь серьёзным преобразованиям.

Особенно важную роль здесь играет планирование обучения персонала. Обучение должны пройти не только рядовые служащие, но и руководящий состав компании. Руководству не помешает улучшить навыки работы с людьми, а заодно — усвоить, с какими издержками либерализации предприятия придётся столкнуться. Это позволит скорректировать радужную картинку и быть во всеоружии. Проще говоря, для либерализации компании требуется умелое руководство.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте