HR-Journal.ru :: Как сплотить сотрудников из разных офисов и городов
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как сплотить сотрудников из разных офисов и городов

© 06.09.2016
Елена Лысякова

Бывает, люди работают за соседними столами — и терпеть друг друга не могут, какое уж тут сотрудничество. Но бывает и иначе: между работниками 1000 километров — но они чувствуют себя единой командой. В чём секрет? А нет никакого секрета — у этой задачи есть решение. Идеи в копилку эйчарам и руководителям.

Автор о себе

Елена Лысякова. Работаю в веб-студии Heads and Hands, занимаюсь маркетингом и PR.

В свободное время пишу сценарии, а также организую игры живого действия. Пишу всегда и везде, особенно люблю сказочный формат и тексты на английском. Кофеман, комиксочтец и книголюб со стажем.

Считаю, что если человек сохранит в себе толику детской непосредственности, то он не погрязнет в рутине, будет двигаться вперёд с наибольшей отдачей и пользой.

Мои странички в Facebook и на LinkedIn.

В нашей веб-студии пятьдесят сотрудников. Менеджмент, маркетинг, дизайнеры и проект-менеджеры сидят в питерском офисе, тогда как все разработчики — в Саранске. Как добиться результата, когда между вашими сотрудниками более тысячи километров?.. Вот правила, подходы и инструменты, которые выручают нас.

Как сплотить распределённую команду

1. Позаботьтесь о личном общении на мероприятиях

Периодически мы вывозим ребят на офлайн-тусовки. Если мероприятие проходит в Санкт-Петербурге или Саранске, то сотрудники из другого города заходят в местный офис «погостить» — и работают там несколько дней.

Часто мы отправляем разработчиков знакомиться с менеджерами. Тратим мы на такую поездку для двух человек около 40 тысяч рублей, но результаты — трудно переоценить: растёт лояльность сотрудников, улучшается взаимодействие офисов, команды обмениваются знаниями. Самое главное, после таких поездок всегда виден энтузиазм, что отражается и на продуктивности.

В «развиртуализации» команды помогают и корпоративы: мы стараемся проводить их не отдельно для разных офисов, а один общий — для всех сотрудников.

2. Общайтесь в сети

Например, у нас есть чаты в Telegram — там мы видим, что происходит в том или ином проекте, а также общаемся неформально. Конечно же, есть и совместный чат на оба офиса. А ещё в Telegram очень удобный поиск, поэтому рабочие ссылки и комментарии не теряются в потоках дружеского флуда.

Два раза в месяц мы выпускаем внутреннюю рассылку — так называемый дайджест позитива. Здесь мы напоминаем о важных событиях в жизни компании, отмечаем личные достижения сотрудников.

3. Научитесь заниматься тимбилдингом на расстоянии

Для тимбилдинга можно придумать такие мероприятия, чтобы не пришлось собирать участников в одном месте.

Например, недавно мы предложили ребятам снять короткое видео о себе, о своих увлечениях. Сделали мы это без официоза — просто написали в общем чате Telegram.

Поначалу предложение не вызвало ажиотажа, но стоило одному человеку выложить видео — и они посыпались от всех. Благодаря этому мы узнали многих сотрудников с новой стороны.

Тонкий момент: самое сложное здесь — быть первым. Поэтому мы не отправляли серьёзных писем, а просто запустили идею. Те, кто любят участвовать в каких-то движухах, первыми сняли ролики. А потом подтянулись и остальные — когда увидели, что каждую выложенную в чат ссылку встречают только приветливые комментарии и добрые шутки.

Вот пара видео из тех, которые помогали нам знакомиться

Если же первопроходец всё не объявляется, то автор идеи может напоминать о ней время от времени — или первым выложить видео, чтобы подтолкнуть остальных. Наша «движущая сила» — директора, маркетинг- и офис-менеджеры. Пока первые генерят идеи, вторые и третьи отвечают за их воплощение. Достаточно создать план в Google Таблице — и раз в месяц брать оттуда активность для запуска «в народ».

Если делать это регулярно — то и общение в командах выходит на новый уровень, и многие задачи решаются проще.

4. Устраивайте мозговые штурмы

Этот формат сильно отличается от традиционных планёрок внутри проектов. Темы для штурма могут быть самые разные (просто исходите из задач вашей компании). При этом можно не только получить ценные идеи, но и понять ход мысли каждого участника.

Пока что мы провели только один мозговой штурм. Участвовали в нём и разработчики, и менеджеры. Результаты порадовали: буквально за час мы придумали отличное игровое приложение.

Мозговые штурмы мы планируем устраивать регулярно — и сразу на два офиса. Одни сотрудники смогут присутствовать лично, остальные — виртуально: выручат видеоконференции Skype.

Нацеливайтесь на результат

1. Подбирайте целеустремлённых

Когда мы выбираем сотрудников, то ориентируемся не только на их организованность, но и на их заинтересованность в результате.

Собеседования на многие позиции в нашей компании проводят не только прямые руководители, но и люди, которые будут работать с новым специалистом. Поэтому на собеседованиях мы не задаем скучных HR-вопросов вроде «Кем вы видите себя через пять лет?», а обсуждаем с человеком какую-то задачу из нашей практики.

Ответы и действия человека, который заинтересован в результате, будут направлены не на сиюминутные победы, а на достижение более глобальных целей. Например, для менеджера проекта — это успешное его завершение, для разработчика — качественный итоговый продукт.

2. Постоянно отслеживайте результаты

У нас восьмичасовой рабочий день, но с гибким графиком. Главное — не кто сколько времени в офисе просидел, а что сделал и какой результат показал. Договариваемся только о том, чтобы каждый был на месте с 12 до 18, тогда легче собрать всех на совместные обсуждения.

Отслеживать результаты нам помогают инструменты для постановки задач (например, Redmine и Wunderlist).

3. Помогайте сотрудникам организовать работу

Каждый сотрудник сам планирует своё время, исходя из сроков проекта. Такое планирование не менее эффективно, чем по указке сверху, а производительность труда часто выше.

Мы всегда смотрим, как сотрудники управляют своим временем, умеют ли это делать. Потому что им приходится планировать свою работу с учётом работы команды из другого офиса. При этом карты памяти и прочие подобные инструменты мы не применяем (какие применяем — опишем ниже). Дело в том, что на работу с ними уходит едва ли не больше времени, чем на сами проекты.

Команде мы всегда советуем группировать задачи исходя из того, какие они. Например, для творческих и сложных задач всегда лучше отводить первую половину рабочего дня, а вторую половину (когда мозг уже устаёт) — отдавать текучке. Это подходит и для совместной работы через Интернет.

Также мы советуем не перегружать день сложными задачами. А если их так много, что в сроки не уложиться, то как можно раньше сообщать об этом. Так у нас было с дизайном для внутренних проектов: задач стояло слишком много, результаты каждой нужны были «прямо сейчас».

Всё буксовало, пока ситуацию не решили обсудить командно. Мы пересмотрели принцип выставления задач, назначили приоритеты для каждой и дедлайны с учётом загруженности по другим проектам.

4. Инструменты планирования полезны. Применяйте их

Для крупных и растянутых во времени задач мы используем Redmine, для небольших бывает достаточно Wunderlist и общения в Slack.

В Wunderlist можно составлять командные списки задач, выставлять сроки, назначать ответственных и многое другое. Но основных фишек у него две. Во-первых, он простой. Работе в этой программе можно научиться за пару минут. Во-вторых, Wunderlist — это хороший блокнот с напоминалками. Когда возникают какие-то идеи, я сразу же записываю их в Wunderlist — здесь они точно не потеряются.

Slack у нас сейчас практически командный центр с ассистентами: вся работа разделена на каналы — по проектам и отдельным командам. Специалисту со стороны может показаться, будто все эти каналы — свалка всего подряд, но на деле это скорее диспетчерская по проектам.

Slack легко интегрируется с другими сервисами. Любой наш инструмент — а их целый ворох! — может посылать в него уведомления. При этом в каждый канал сыплются только те уведомления, что нужны группе специалистов, для которых этот канал и создан.

Например, в канал «ЗакаЗака iOS» летят уведомления об изменениях задач в Redmine, о коммитах в Git, о деплое билдов в TestFlight или HockeyApp. И это не только канал внешних уведомлений, но и платформа для быстрых обсуждений: пришло уведомление о смене статуса задачи — можно сразу же поговорить об этом с коллегами.

И это ещё не все интеграции. В других проектах у нас подключены уведомления от Zepplin/InVision, поэтому если меняются макеты, то все участники сразу же узнают об этом.

Redmine — наш основной трекер задач. Сейчас в нём уже отлажены все процессы. Здесь всегда легко отследить: на сколько часов, дней или даже месяцев расходятся первичная оценка трудоёмкости задач с реально потраченным на них временем. Доступны выборки по всем значимым атрибутам — по имени разработчика, по типу задачи, статусу, периоду создания и т. д.

5. Никакой работы в одиночку!

И различные инструменты, и совместное планирование — всё это служит тому, чтобы каждый сотрудник не работал над задачами в «своём уголке». Если оставлять сотрудника наедине с какой-то задачей, то даже у самых активных людей зачастую падает мотивация. Важно такого не допускать и решать задачи в команде.

Опирайтесь на активистов

В каждом отделе, будь то дизайнеры, менеджеры проектов или другие сотрудники, должен быть хотя бы один коллега-активист, который «драйвит» все задачи и мониторит работу своей команды. Такому сотруднику легче понять, из-за чего случаются простои и задержки. И тогда проще устранить рабочие проблемы вовремя.

Активист — это не всегда экстраверт, не всегда тот, кто просто любит общаться. Но это всегда человек, которому «не все равно». Поэтому и слаженная работа команды для него в приоритете. И таким активистом может быть вовсе не руководитель отдела.

Обычно такие люди проявляются на собеседованиях как генераторы идей, или у них много вопросов и предложений на испытательном сроке. Главное тут — позволить человеку высказывать свои соображения, поощрять это. Но не стоит соглашаться на все идеи с ходу — научитесь давать корректную обратную связь. Иначе человек может залезть со своими комментариями совсем не в свою область, что часто раздражает коллег.

Мониторьте процесс и почаще общайтесь с сотрудниками

Если сотрудник надолго остаётся один на один с рабочей проблемой, то постепенно он «гаснет»: его мотивация падает и через некоторое время он может даже уволиться. Поэтому нельзя оставлять сотрудников вариться в собственном соку — неважно, занимаются они локальной задачей или чем-то важным для всей команды. Наблюдайте за работой людей, общайтесь с каждым из них — как онлайн, так и офлайн.

Но не переусердствуйте! Когда руководство постоянно стоит у сотрудника над душой или требует слишком много отчётов, это воспринимается не как забота, а как давление и недоверие. Помните об этом, когда создаёте единое информационное поле для всех сотрудников и налаживаете коммуникации (подумайте, кстати, какие инструменты помогут вам это сделать).

Многие решают эту задачу с помощью единой базы знаний. Нам же пока хватает Slack для общения и Redmine для постановки задач. Так каждый сотрудник не только планирует работу, но и видит, что она двигается, а не стоит на месте.

Впервые эта статья опубликована в издании Cossa.ru. Здесь представлена редакционная версия HR-Journal. Будем рады комментариям.

Если вы хотите увидеть у нас свою статью — прочтите правила публикации.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте