HR-Journal.ru :: HR-брендинг с Ниной Осовицкой
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

HR-брендинг с Ниной Осовицкой

© 10.12.2015
беседовал Андрей Коновалов

Об HR‑брендинге пишут часто, но цельной картины обычно не складывается. Когда мы готовили этот текст, наконец‑то всё стало на свои места. Это рассказ об HR‑брендинге без пафоса и упрощений, ясный и логичный. И очень живой. Мастрид для эйчаров и руководителей ;)

О собеседнике

Нина Осовицкая. Окончила факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова. С 2001 года — сотрудник компании HeadHunter. С 2007 года — консультирует премию «HR‑бренд». В 2010 году вместе с коллегами разработала методологию «Рейтинга работодателей России». Придумала и ведёт мастер‑класс по эффективному HR‑брендингу.

Автор книг «HR‑бренд. 5 шагов к успеху вашей компании», «HR‑брендинг: как стать лучшим работодателем в России», «Актуальный HR‑брендинг. Секреты лучших работодателей» и др.

— Нина, добрый день. Давайте начнём с простого вопроса: почему вы занимаетесь HR‑брендингом?

— В конце 2006 года, когда мы придумывали и запускали премию «HR‑бренд», на западных сайтах уже было много информации по этой теме, и на Amazon продавалось много книг об этом. А в Рунете того времени, как не ищи — максимум три ссылки. Причём одна из них вела на украинский сайт, хотя и на русском языке.

Это очень серьёзное направление, но на нашем рынке им тогда практически никто не занимался. А для HeadHunter’a это была отличная тема. Премия, связанная с HR‑брендингом, позволила бы развивать сообщество, обмениваться опытом, транслировать лучшие практики. Ну и ещё одна, на самом деле, не последняя задача: нам хотелось сделать первое в HR‑отрасли светское мероприятие, потому что было много разных тусовок, но светского мероприятия не было.

Я пришла в HeadHunter через год после его создания, начала с технической работы, потом стала заниматься маркетингом, возглавляла департамент маркетинга, тогда ещё совсем небольшой. Потом у меня был переходный период в карьере: после рождения второго ребёнка поняла, что я не готова работать фултайм в офисе, но с удовольствием взялась бы за что‑то в гибком графике. Тема HR‑брендинга близка мне со всех сторон: я всегда работала с эйчарами, и у меня психологическое образование. Кроме того, был уже и маркетинговый опыт, а эта тема — на стыке маркетинга и HRM. Поэтому я с удовольствием погрузилась в этот проект, и мне до сих пор ещё не надоело.

Это на самом деле увлекает, потому что узнаёшь о лучших практиках и общаешься с очень интересными профессионалами, и всё время появляются новые темы, тенденции. И сам HR‑брендинг в России за эти годы прошёл гигантский путь. Поэтому, конечно, останавливаться не хочется, хочется развиваться дальше.

Как это работает?

— Теперь у меня почти ликбезный вопрос. Поговорим о механике брендинга. Расскажите нашим читателям, как работает HR‑бренд, и почему это важно — в двух словах.

— Это важно прежде всего потому, что сильный бренд работодателя позволяет компаниям эффективно решать три ключевые HR‑задачи: привлекать быстрее и дешевле лучших людей с рынка труда, второе — вовлекать и мотивировать, чтобы они качественно работали, и третье — удерживать в компании лучших из них как можно дольше. Эти задачи важны абсолютно для всех игроков рынка.

Конкуренция на рынке труда растёт и в силу демографической ситуации, и потому что уровень образования не соответствует запросам бизнеса. Сейчас ещё добавляются разные геополитические факторы, когда востребованные профессионалы, к сожалению, всё‑таки рассматривают другие страны. Глобальные бренды работодателей конкурируют уже на уровне стран. И Россия сейчас не самый лучший бренд для специалистов, чьи компетенции востребованы на глобальном рынке труда. Кроме того, ситуация экономической неопределённости сама по себе демотивирует. Если мы людям не объясним, что мы вообще тут делаем, чем мы в этой компании занимаемся, не дадим им какую‑то привлекательную и вдохновляющую идею, заниматься своим делом нам будет и сложнее, и дороже.

— А насколько оправдано разделение бренда и HR‑бренда? Очевидно, компания с именем привлекательна для соискателей, кроме совсем уж крайних случаев, когда по рынку пошёл слух, что там всё плохо. Обычно чем известнее компания, тем больше желающих туда попасть, ведь даже если всё там плохо, то строчка в резюме «работал там‑то и там‑то» — это следующий шаг в карьерной лестнице.

— Бывают разные ситуации. Есть, например, компании, у которых очень сильные товарные, потребительские бренды, но корпоративный бренд и даже сами названия не так известны. С этой проблемой столкнулись в какой‑то момент многие крупные FMCG‑компании: когда все знают названия шоколадок, стиральных порошков и прочего, но никто не знает, что за корпорация за этим стоит, кто всё это производит. И им пришлось рассказывать не только о своих продуктах и услугах, но и о том, что они из себя представляют как компания.

Безусловно, бренд работодателя и потребительский нельзя разделить полностью — они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Но было бы ошибкой считать, что если у компании сильный потребительский бренд (например, известная розничная сеть называется так же, как сама компания), то можно ничего не делать и не думать про HR‑бренд. Потому что может быть такая ситуация: мне как клиенту очень понравилась компания, я попытался устроиться туда, поработал какое‑то время, получил негативный опыт и пошёл дальше рассказывать об этом. Может быть, я останусь покупателем этой сети и буду пользоваться их услугами, но как бывший сотрудник я транслирую на рынок труда отрицательную информацию.

Поэтому HR‑бренд и потребительский — всё‑таки отдельные направления работы, и в них надо инвестировать отдельно. Но выстраивать стратегию развития HR‑бренда нужно с учётом стратегии корпоративного бренда, потребительских брендов.

Эйчары или маркетологи?

— Вопрос о зоне ответственности: брендом занимаются маркетологи, а HR‑брендом чаще всего эйчары. Но получается, что раз это маркетологическая задача, то этим тоже должны заниматься маркетологи.

— Мы всегда рекомендуем в рабочую группу, которая занимается стратегией развития и продвижения HR‑бренда, обязательно включать директора по маркетингу — не как руки, но как голову, что принимает ключевые решения. И ещё нужно включать сюда же первое лицо компании — оно тоже должно в этом участвовать. В этих вопросах последнее слово не должно быть за директором по персоналу. Нет, обсуждение концепции бренда обязательно должно идти на уровне первых лиц компании: президента, гендиректора, директора по маркетингу. Каким мы хотим увидеть этот бренд завтра, через два года. Потому что иначе здесь возникнет некое противоречие, которое чревато рисками.

А вот что касается дальнейшей работы — кто должен это осуществлять, — то в разных компаниях разные ситуации. Но мы знаем об очень успешных кейсах, когда маркетинг хорошо помогает отделу персонала в работе над брендом. То есть непосредственные исполнители находятся внутри HR‑департамента, но некоторые этапы работы они делают вместе с маркетологами, которые помогают им своими компетенциями, опытом, своим видением. Помню решение, когда из отдела маркетинга приходит специалист, формально становясь сотрудником HR‑отдела, и он отвечает за показатели HR‑бренда. Иногда в более крупных компаниях выделяются отдельные единицы: HR‑бренд‑менеджер, менеджер по бренду работодателя.

Много ли в России сильных HR‑брендов?

— Следующий вопрос как раз о конкретных кейсах. По своему опыту знаю, что на практике брендинг у нас идёт очень тяжело. Часто запрос скорее умозрительный: нам нужно стать компанией с сильным брендом, сделайте что‑нибудь. С HR‑брендингом ещё сложнее: обычно первое лицо слабо разбирается в теме, воспринимает это как некую рекламную кампанию. Отсюда у меня гипотеза, что на российском рынке HR‑брендинг не может массово похвастаться прекрасными историями. Как вы прокомментируете? Подтвердите или опровергнете?

— Массовых историй нет — однозначно подтвержу. Безусловно, HR‑брендинг — явление не массовое. Но самые продвинутые компании (опять же, это не значит самые богатые, самые крупные, самые известные; это, так скажем, продвинутые в HRM) делают вещи, которые часто даже их западные коллеги воспринимают как инновации, прорыв, и иногда заимствуют эти кейсы. Например, у нас OBI в 2013 году получила первое место в номинации «Столица». Их немецкие коллеги с восхищением заимствовали идеи победителя. То есть местная практика получила признание на мировом уровне. Это была полностью российская разработка, сделанная локальной командой, она из головного офиса не приходила, не спускалась. Но если говорить о массовой ситуации — конечно, она у нас хуже, чем в западных странах.

И ещё один сложный момент: у нас довольно много небольших и средних компаний, где стихийно сложился хороший бренд работодателя — за счёт харизмы первых лиц, их открытости, готовности вложить в свою компанию частичку души. Здесь иногда складывается уникальная корпоративная культура. Но вот когда начинается рост, развитие, эти компании сталкиваются с огромными проблемами — часто переживают очень болезненный переход. Они дорастают до 200–300, до 500 человек — и вот первое лицо уже не может познакомиться и пообщаться с каждым, и культура начинает размываться, теряться. Некоторые успешно переходят от стихийной корпоративной культуры к формализованной, закреплённой в процессах, по западному образцу. Но таких примеров немного, к сожалению. Хотелось бы, чтобы средние компании могли себе позволить хорошего эйчара, а пока это редкость. Как правило, классные специалисты работают в крупных компаниях, в западных компаниях. А в небольшую или среднюю компанию эйчар приходит учиться. Здесь он тренируется, набивает шишки — и в результате компании часто теряют от этого, что и говорить...

— У каждого эйчара, как и у каждого врача, своё кладбище.

— Как‑то так, да.

Об одинаковых HR‑брендах

— Предположим, компании серьёзно занимаются HR‑брендингом. Представим идеальную ситуацию, что у всех это хорошо получается. Не получаем ли мы войну клонов, когда у нас все компании примерно одинаковые? Чем HR‑бренд, например, «Яндекса», отличается от HR‑бренда Microsoft или Google?

— Такая проблема есть, да. Она связана с тем, что основные составляющие в ценностном предложении разных работодателей одинаковые: условия работы, её содержание, отношения, коллектив, атмосфера, какие‑то льготы дополнительные... Часто люди декларируют уж совсем стандартные вещи, не задумываясь. А если исследовать компанию глубже, то выплывают уникальные особенности. Но понятно, что если все займутся HR‑брендингом, то — да, их (особенностей) на всех не хватит.

Но всё равно остаётся сегментирование для разных целевых аудиторий. Это хорошо видно на примере Microsoft. У них очень хорошо с HR‑брендингом, при этом они одним образом продвигают его в молодёжной аудитории, по‑другому — для IT‑профессионалов, третий вариант работает на продавцов и маркетологов, и так далее. То есть ценностное предложение одно, но в нём выделяются те аспекты, которые именно для этой аудитории будут самыми значимыми, и в первую очередь транслируются именно они.

Если представить такую прекрасную ситуацию, что все займутся HR‑брендингом, каждая компания построит своё ценностное предложение, — я думаю, тогда вся игра будет на нюансах. Например, есть общая идея — «у нас интересная работа». Но в чём именно этот интерес заключается? Ответы могут быть разными. Например, в том, что мы приносим на рынок и адаптируем лучшие практики. Или в том, что мы создаём что‑то абсолютно новое, с нуля. Или — мы решаем супер‑сложные задачи. Или же — мы решаем задачи обычные, на первый взгляд, но делаем это очень качественно. То есть придётся углубляться во все эти нюансы. И так со всеми темами: дружеская атмосфера — она в чём дружеская? В том, что мы даже выходные проводим с коллегами, или в том, что на работе никто тебе не съязвит, а наоборот, поддержат, успокоят?

Если смотреть глубже, то нюансов находится очень много, так что здесь большое поле для работы, для здоровой конкуренции. И не обязательно получатся одни клоны.

HR‑брендинг и миссия

— Если мы говорим о правильном HR‑брендинге, то он неотделим от таких понятий, как миссия компании и ценности компании. И тогда получается, всерьёз говорить, что мы занимаемся HR‑брендингом, если у нас не проработаны эти вопросы, мы не можем?

— Почти согласна, но всё‑таки есть исключения. Встречаются компании, где это просто не было формализовано — нет документа, фиксирующего корпоративную идеологию с миссией, с ценностями. Например, так бывает в бывших стартапах, которые созданы харизматичными, яркими лидерами: возможно, за всё время развития у компании не было потребности, времени и ресурсов, чтобы формализовать свою идеологию, — так сложилось.

Если же появилась потребность в укреплении бренда и формализации, то на самом деле можно делать эту работу, что называется, в одном флаконе. Не заниматься дорогостоящей, долгой работой по формализации идеологии, а формализовать именно в виде ценности HR‑бренда. И миссию при этом формулировать даже не обязательно, потому что если мы транслируем на рынок труда и нашим сотрудникам ценностное предложение, в котором описаны живые, настоящие вещи, которые действительно есть у компании, то любой сотрудник может сказать, чем хороша компания, в чём её плюсы. А вот с миссией часто сами топ‑менеджеры путаются. Так что вполне можно формировать EVP‑предложение (англ. Employment Value Proposition, ценностное предложение работодателя. — Ред. HR‑Journal), даже если миссия не сформирована.

— Я как‑то писал статью про миссию компании, и специально подбирал разные примеры. Вот такой встретился забавный: «Миссия нашей компании — взять на себя полное управление вашими отходами».

— Да, амбициозно...

Кому не нужно заниматься HR‑брендингом

— Нина, а каким компаниям, по‑вашему, не нужно заниматься HR‑брендингом? Или всем нужно? Например, компания есть, но HR‑брендингом не занимается — так её, получается, на рынке труда как бы и нет?

— На самом деле, если компания невелика по численности, то можно не заниматься. Всё‑таки, когда мы говорим «заниматься HR‑брендингом», — подразумеваем системную профессиональную активность. Если в компании сто человек, то обычно это не нужно. Если есть живая, неформализованная культура, которая помогает функционированию компании, то не надо влезать туда и что‑то формализовывать. И конечно, для малого бизнеса это задача неприоритетная — если мы не собираемся его утроить, удесятерить в ближайшее время.

А вот компаниям средним и крупнее, где работают хотя бы 300–400 человек, уже трудно сохранять культуру стихийно, в таком классном неформализованном варианте. И постепенно мы всё равно приходим к тому, что коммуникации внутри компании надо будет формализовать. Для этого нужна какая‑то техническая платформа. Это может быть портал или внутренняя соцсеть — неважно, что именно. Но это всё равно уже некий инструмент, которым нужно управлять. А для этого надо понимать, что мы хотим получить в итоге. И вот тогда уже приходится заниматься этим системно.

Когда все сотрудники уже не могут в одном помещении собраться и все животрепещущие вопросы обсудить вместе с первым лицом — вот с этого момента и надо заниматься HR‑брендингом.

— Справедлив ли вывод, что компания, которая активно вкладывается в HR‑брендинг, возможно, имеет внутренние проблемы?

— На практике мы редко с таким сталкиваемся: давайте развивать HR‑бренд, потому что у нас всё плохо. Чаще встречаются случаи, когда всё благополучно, да ещё и развивать HR‑бренд начали.

Но бывают ситуации, когда люди уходят из компании, потому что там есть какие‑то системные проблемы, и компания их не решает, при этом начинает активно продвигать себя на рынке труда — например, запускает массовую рекламу. Это не будет брендингом, это так и останется массовой рекрутинговой рекламой. Вот так это бывает: «Мы даже агентство наняли, придумали сайт классный, картинки там, всё...». Такое нельзя назвать HR‑брендингом, потому что не было той работы, с которой он должен начинаться: не было исследования, не формулировалась концепция — её попросту не было. Если бы провели исследование, то, возможно, поняли, что в сто раз дешевле будет устранить те проблемы, из‑за которых люди уходят, чем бесконечно заниматься подбором, который требует всё больше денег. А рынок труда тоже, к сожалению, не то чтобы резиновый, он на самом деле сжимающийся, потому что сейчас яма демографическая.

Нужен ли HR‑брендинг в кризис?

— Давайте немного поговорим об HR‑брендинге в кризис. В 2008 году многие руководители говорили: «Надо подождать и посмотреть, что будет». А сейчас, как только заговорили о возможных проблемах: «А мы знаем, что делать! Этот отдел уволить, здесь уполовинить». Некоторые распрощались уже с третью сотрудников, когда кризис ещё только начинался. В условиях экономической нестабильности для сотрудника сам факт работы часто перевешивает всё остальное. Отсюда вопрос: насколько оправданы в кризис усилия на HR‑брендинг? И может ли специалист, который этим занимается, рассчитывать, что его оставят в компании, а не сократят в числе первых?

— Если компания всё‑таки намерена выживать, то для этого ей, очевидно, нужны те самые лучшие люди, лучшие таланты, лучшие руки, которых она с таким трудом нанимала, развивала, вкладывалась в них, вовлекала, удерживала. Во время кризиса ещё важнее их мотивировать, вдохновить, воодушевить — убедить, что хотя ситуация и непростая, но все вместе, с такой‑то классной командой, мы обязательно прорвёмся. А говорить, что теперь нам всего этого не нужно, что люди эти нам больше не нужны, — это почти как повесить табличку «Закрыто».

Может быть другая ситуация: компания занималась HR‑брендингом не настолько осмысленно — просто была большая потребность в сотрудниках, и они их набирали. Но мне кажется, что как раз после 2008 года большинство компаний грамотнее стали мыслить: cначала думать, для чего им новые люди, а потом уже их нанимать, и стараться, чтобы функции не дублировались. Таким грамотным компаниям интереснее не урезать расходы поскорее, а повысить эффективность подразделения и бизнеса в целом. Безусловно, некоторые расходы придётся сократить: где‑то — на обучение, у кого‑то на корпоративные мероприятия, на выплату бонусов. Какие‑то компании не поедут на тимбилдинг на курорты. Но это должно сознательно делаться, с учётом приоритетов.

Если мы объясним сотрудникам, что бонусы урезали и поездки на курорт у нас не будет, потому что мы заработали в три раза меньше, чем в прошлом году, то это нормальная ситуация, которую, при правильных коммуникациях, сотрудники нормально воспримут. А вот если мы одних уволили, сократили, а на курорт всё равно кто‑то поехал — это уже непонятно. Для чего вы тогда нанимали тех людей? Чтобы уволить? Если работа действительно хорошо выстроена, то таких ошибок, как правило, не делают. Лучшие компании, на которых стоит ориентироваться, ведут себя продуманно, последовательно. И не воспринимают HR‑брендинг как нечто поддерживающее, от чего можно просто так отказаться.

HR‑брендинг и чёрный пиар

— Теперь вопрос такой: в брендинге используются как позитивные действия, так порой и негативные — чёрный пиар, очернение конкурентов и всё такое. Вам приходилось сталкиваться с подобным в HR‑брендинге? Когда некая компания прилагает усилия, чтобы дискредитировать другую как работодателя.

— Нет, я не могу вспомнить, чтобы кто‑то пытался усилить свой бренд, пытаясь ослабить бренд конкурента путём такой вот развёрнутой компании.

— Например, распускаем слухи, что у них всё плохо.

— Да, на уровне слухов это возможно сделать — если есть закрытое профессиональное сообщество, которое больше доверяет своей узкой профессиональной тусовке. Но это очень локальные явления. Такое возможно, если только какой‑то отдельный профессионал вдруг любит использовать этот инструмент. Но чтобы системно подобная работа со слухами велась — я таких случаев всё‑таки не припоминаю.

— Со слухами понятно. Другая ситуация: допустим, некто говорит, что он бывший сотрудник компании, и что там творится ужас полный, выплёскивает всё это в публичное пространство. Как правильно реагировать?

— Прежде всего, надо понять, что это за история. Потому что ситуации бывают разные. Например, несколько бывших сотрудников в публичном пространстве отмечают примерно одни и те же негативные моменты. А ещё есть итоги выходного интервью, где увольняющиеся то же самое рассказывают. Тогда всё ясно — есть реальная проблема, она обнаружена по двум независимым каналам, и надо с ней работать, и сообщать людям: «Да‑да, мы знаем, это было, сейчас мы работаем над этим, улучшаем и исправляем».

А может быть иначе, и такое тоже не редкость: сотрудника уволили по делу — за воровство ли, за прогулы ли, за пьянство. И он активно заполняет собой информационное пространство. Такое вполне можно оставить и без внимания. Потому что, как правило, любому более‑менее адекватному человеку понятно, что это один и тот же явно виноватый человек, который просто, что называется, льёт помои на компанию. И кандидаты это понимают и фильтруют — видят, что комментарии идут в одном стиле. Тут можно и ничего не делать.

Третья ситуация: если вдруг обнаруживаем какую‑то системную активность, источник которой не совсем понятен, но явно внешний. Внутри не находим подтверждения этой информации — ни от сотрудников не слышим о такой проблеме, ни от увольняющихся. Тогда нужны дополнительные исследовательские усилия: надо посмотреть, что это за явление, почему вдруг про нас стали плохо говорить, хотя у нас и проблемы такой нет. Например, некто заявляет, что обещали обучать, но за год ничему не научили. Хотя мы точно знаем, что у нас все сотрудники в течение года обязательно хоть какой‑то тренинг да прошли. Такое сообщение можно прокомментировать от компании, написать, как на самом деле обстоят дела. Ещё можно попросить сотрудников, чтобы они со своей стороны тоже прокомментировали. Хорошо, если стихийно подтянутся бывшие, которые скажут: уж что‑что, а учить‑то учили.

— А если проблема реально существует, но с ней ничего сделать нельзя? Например, жалуются на первое лицо, а первое лицо говорит: «Да пусть они идут лесом...».

— Вот это настоящий вызов для эйчаров — когда понимаешь: что бы ты ни делал, это всё равно не даст нужных результатов. Например, из‑за первого лица компании. В этой ситуации самое грамотное действие эйчара — сменить место работы. Он наёмный сотрудник, у него есть выбор, это не единственная компания на рынке. Если причина проблем компании, её плохого HR‑бренда — в первом лице, то профессионал понимает, что перспективы нет. Хотя... кто‑то даже здесь продолжает бороться — можно коучей подослать к первому лицу, попытаться направить на путь истинный.

О премии «HR‑бренд» и прозрачном судействе

— Теперь о премии «HR‑бренд» несколько слов. Насколько у вас прозрачное судейство? Понятно, что везде, даже, наверное, в «Оскаре», возникают вопросы: почему выбрали тех или иных финалистов, как определили победителя?

— Расхожая фраза: «Это не может быть честно, стопроцентно купили». Часто возникают такие вопросы у клиентов, особенно у клиентов наших, которые подают заявки и не проходят даже в финал. Бывает такое, что просто кто‑то с рынка говорит: «У них там всё куплено». Это неприятно, потому что мы стараемся максимально прозрачно работать для всех абсолютно: и для участников, и для людей, которые со стороны смотрят на нашу премию, чтобы у нас всё было по‑честному. Со своей стороны мы никак не влияем на выбор победителя.

Кстати, вот мы поговорили про слухи и расследования. У нас бывает, кто‑то проиграл и начинает говорить, что все места куплены и что это всё нечестно. И есть, к сожалению, реальные ситуации, когда мы знаем, что кто‑то из членов экспертного совета или жюри пытается с кем‑то договориться. Понятно, что это всё равно не приводит ни к каким результатам, потому что в экспертном совете у нас 25 человек, 10 членов жюри, председатель — и все под контролем. Но всё равно есть такие вот движения.

— То есть это не премия HeadHunter’а, которая выдаётся клиентам, которые больше всего купили услуг, например.

— Но это же очевидно. Есть такая тенденция: очень часто какие‑то компании, которые хотят поучаствовать в премии, говорят: «Но только мы должны победить». Или так: «Мы готовы, вы скажите, что надо сделать, мы готовы». Но это уже вопрос нашей репутации.

Кстати, в 2016 году премии «HR‑бренд» будет 10 лет — юбилей. И то, что она существует столько лет, выжила в кризис 2008 года и сейчас, несмотря на всё, что происходит, наверное, говорит о том, что мы это заслужили. Что мы честные и стараемся наших экспертов и членов жюри тоже выбирать и по профессиональным, и по личным качествам — в том числе, чтобы это были неподкупные, честные люди. И, конечно, мы очень стараемся, чтобы даже если вдруг возникла ситуация, что кто‑то говорит: «Давайте я вам помогу», чтобы это невозможно было сделать. Потому что у нас в экспертном совете больше 10 экспертов в каждой номинации, членов жюри тоже 10 человек. Именно поэтому у нас есть люди, которые из года в год в жюри и экспертном совете. У них накопился опыт, они отслеживают прогресс. И есть люди, которых мы специально ежегодно меняем. Например, мы стараемся привлекать в экспертный совет самих номинантов, чтобы они оценивали друг друга, но в другой номинации.

И вот что ещё хочу отметить: постепенно меняется и формат, и качество подаваемых материалов. Радует и развитие самого сообщества. Действительно, уровень HR‑специалистов и специалистов, которые непосредственно брендом работодателя занимаются, очень сильно вырос, особенно за последние два‑три года. Вырос уровень маркетинговых компетенций, которые пришли в HRM: сами презентации, ролики, которые компании готовят сами, конечно, уже очень сильно отличаются от тех, что были ещё несколько лет назад.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте