HR-Journal.ru :: Управление персоналом на 360 градусов
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Управление персоналом на 360 градусов

© 26.09.2005
Татьяна Самолова, Президент Бизнес-школы «Самолов и Самолова».
mail@samolov.ru
www.samolov.ru

Что такое оценка 360 градусов

"360 градусов" — один из инструментов управления персоналом, используемый для развития сотрудника и повышения эффективности его работы. Данный вид оценки применяют, чтобы выяснить, как оценивают сотрудника окружающие, – получить своеобразную фотографию мнения окружающих. Оценку "360 градусов" иногда называют "круговой оценкой".

Основные задачи, решаемые через оценку "360 градусов":

  1. оценка потенциала сотрудников

  2. корреляция самооценки и внешней оценки

  3. создание планов развития и базы для коучинга

  4. формирование кадрового резерва

  5. изучение климата в коллективе

В чем суть методики

Сотрудника оценивает не один человек, а несколько:

  1. непосредственный руководитель

  2. коллеги, равные с ним по статусу

  3. подчиненные

  4. клиенты

  5. и, наконец, сам сотрудник

Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм.

Еще один плюс этой методики в том, что разные люди оценивают человека по одним и тем же критериям. Это дает возможность сравнить оценку окружающих с тем, как он сам себя оценивает.

Сравнительный анализ полученных результатов позволяет сформировать объемную, разноплановую картину личности, и гарантирует более объективную оценку.

Критерии оценки

Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.)

Оценить на глазок, насколько человек инициативен или дисциплинирован, сложно. Поэтому все качества нужно прописать на конкретных поведенческих примерах. Выглядеть это может следующим образом. Допустим, компания хочет оценить, как у сотрудников обстоят дела с таким качеством, как «планирование и организация бизнеса». Оценщику предложат поставить определенный балл напротив пяти-семи утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется: человек «эффективно использует имеющиеся ресурсы», «определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию», «использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы», «эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т. п.

 

Подбирая критерии, руководитель должен искать разумный баланс. Если он желает охватить все сразу и выбирает 20 показателей, это неправильно, потому что размывается фокус оценки, и непрактично — людям придется отвечать на несколько сотен вопросов. Я рекомендую выделить пять-семь основных критериев.

Необходимо следить за тем, чтобы все формулировки были однозначно понимаемы всеми участниками оценочных процедур. Иначе оценка будет необъективной и неточной.

Оценочная шкала

Ограничений здесь нет, и каждая компания может самостоятельно разработать систему оценки. Есть фирмы, которые предпочитают шкалу от 0 до 3. Кто-то использует шкалу от 1 до 10. Некоторые считают, что для отечественного персонала самой удобной является пятибалльная шкала от 1 до 5, к которой все привыкли еще со школьных времен, и всем сразу ясно, чем тройка отличается от пятерки.

Примеры

1. Представление результатов оценки в табличном виде

ФИО оцениваемого:Участник 1

Управленческий стиль:

Авторитарный0 1 2 3 4 5 6
Либеральный0 1 2 3 4 5 6
Демократический0 1 2 3 4 5 6

ФИОАвторитарныйЛиберальныйДемократич.
ягруппаягруппаягруппа
Участник 134,511,263,7
Участник 2
Участник 3
Участник 4
Участник 5
Участник 6
Участник 7
Участник 8

2. Представление результатов оценки на паутинной диаграмме:


Процесс оценки 360 градусов

Этап 1. Подготовка

  • Определить цели и задачи проведения оценки "360 градусов"

  • Составить список сотрудников, принимающих участие в оценке

  • Определить группы респондентов и составить список тех, кто будет оценивать

  • Определить, какую информацию необходимо собрать

  • Составить опросники

  • Определить форму опроса

  • Подготовить интервьюеров (в случае необходимости)

  • Определить, каким образом будет предоставляться обратная связь

  • Обеспечить безопасность системы

Этап 2. Сбор информации

  • Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале

  • Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки

  • Организовать заполнение опросников

  • Собрать заполненные опросники

  • Провести интервью (в случае необходимости)

Этап 3. Анализ информации

  • Систематизация собранных ответов и анализ

  • Построение таблиц и графиков

Этап 4. Обратная связь и планы на будущее

  • Донесение результатов

  • Обсуждение результатов оценки

  • Утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой

Этап 5. Оценка результатов проделанной работы

  • Были ли достигнуты поставленные цели?

  • Были ли определены потребности в развитии?

  • Уложился ли процесс в очерченные временные рамки?

  • Уложилась ли оценка в отведенный для нее бюджет?

  • Был ли легок процесс обратной связи?

  • Был ли комфортным для участников процесс обратной связи?

  • Говоря об оценке, была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?

Преимущества методики

Основное преимущество "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Причем "360 градусов" показывает не просто наличие этих качеств, но и — что гораздо ценнее — как именно они проявляются в работе. Если у человека прекрасный голос, но он никогда не поет, об этом никто и не узнает. Точно так же и с деловыми качествами — когда они не задействованы, организации от них никакой пользы.

Другой плюс "круговой оценки" — ее выводы объективнее, чем при других формах оценки. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину.

Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество "360 градусов" перед другой популярной методикой — ассесмент-центром. Результат ассесмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. К тому же они видят оцениваемого от силы несколько дней. Наконец, ассесмент — методика штучная, она не совсем годится для массовой оценки, да и стоит достаточно дорого. Конечно, если прибегнуть к услугам консультантов для проведения оценки "360 градусов", затраты поначалу тоже будут приличными, но зато готовую технологию можно потом самостоятельно использовать годами.

Как часто проводить

"360 градусов" имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Плюсом регулярного проведения "360 градусов" является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите на каждой должности именно к тем вопросам, которые действительно нужно задать респондентам.

Ошибки

Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 – чтобы никому не было обидно. Это надоедает. Оптимальное количество оценивающих – 1 руководитель (максимум 2, если идет серьезное вовлечение сотрудника в долгосрочный проект), 2-3 коллеги, 2-3 подчиненных, и, конечно, самооценка. Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами имеет смысл привлечь к оценке пару клиентов, попросив их ответить на несколько необременительных вопросов.

Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением – делает все для галочки.

P.S.

Используя методику "360 градусов", главное помнить, что основная цель – дальнейшее развитие сотрудников, а не наказание или какие-либо другие административные меры.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

Комментарии

Ваш баннер на этом месте