HR-Journal.ru :: Assessment center как технология развития персонала
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Assessment center как технология развития персонала

© 01.09.2005
Наталья Зикрацкая
Директор по персоналу
CLUDGETTZ Consuling Group
info@clud.ru

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. Результаты оценочных мероприятий используются при приеме на работу, формировании программы лояльности сотрудников, формировании кадрового резерва компании, разработке системы мотивации персонала, программ обучения и повышения квалификации, кадровых ротациях.

Существует большое разнообразие методов оценки: деловые игры, работа в процессе тренинга, аттестация, тестирование, анализ бизнес-кейсов, оценка по типу 360 или 180 градусов, ассессмент-центр, casual study.

Остановимся более подробно на Центре оценке, или ассессмент - центре, как наиболее популярном на сегодняшний момент оценочном методе.

Ассессмент центр  (Assessment centre) – технология комплексной оценки личности, основанная на применении целого комплекса отдельных методов и направленная на оценку профессиональной готовности к выполнению определенной деятельности.

ЭТАПЫ АССЕСCМЕНТА:

1. Кадровое моделирование. Включает в себя определение бизнес-компетенций компании, формирование модели компетентностей должностей, согласование идеального профиля должностной позиции.

2. Кадровое проектирование. На этом этапе разрабатывается программа диагностических процедур для оценки профессионального уровня сотрудников на соответствие бизнес-компетенциям: создание опросных листов, разработка профессиональных тестов (при участии специалистов компании), моделирование бизнес-кейсов и ситуаций, имитирующих бизнес-действительность, подготовка процедуры оценки и экспертов компании к работе в программах оценки.

3. Кадровое администрирование - непосредственное проведение программ оценки, анализ и сравнение личностных компетенций сотрудников с компетенциями должности, необходимыми для реализации профессиональных задач.

4. Кадровое планирование - анализ полученных результатов и формирование рекомендаций по повышению профессиональной компетентности каждого сотрудника, прошедшего оценку, а также определение реальных потребностей компании в обучении на основании соотнесения задаваемых стандартов профессиональной деятельности (бизнес-компетенций) и действительного профессионального уровня сотрудников, выявленного по результатам оценки

Давайте остановимся на реальном примере ассессмента ведущего менеджера по продажам компании «Windex», занимающейся продажей дорогих автомобилей (название компании и ФИО сотрудника изменены).

Шаг первый. Разработка ключевых качеств и навыков ведущего менеджера по продажам (входящие в модель компетенции должности):

Высшее образование. Предпочтения выпускникам технических ВУЗов (МАИ, ФизТех, МИФИ) или же гуманитариев, обладающих широким кругозором.

Опыт работы в аналогичной должности не менее 2 лет. Сфера продаж - автомобили, дорогостоящее оборудование.

Знание английского языка (желательно умение общаться и устно, и письменно)

Профессиональные качества, необходимые для успешных продаж: умение убеждать, отстаивать свою точку зрения, вести переговоры, навыки презентации, ориентация на клиента.

Знание техники продаж, психологии бизнеса.

Представление о соответствующем сегменте рынка, основных тенденциях в бизнесе, умение ориентироваться в основах менеджмента, структуре компаний и т.д.

Личностные качества: активность, энергичность, общительность, отсутствие комплексов, отсутствие страха перед риском, обаяние, яркая индивидуальность.

Шаг второй - разработка уровней компетенции и требований к каждому уровню, выставление рейтинговых оценок по каждой компетенции.

Рассмотрим одну из ключевых компетенций должности - «Ориентация на клиента»

Профессиональные компетенции

Компетенция. Ориентация на клиента
Относительная важность:  Низкая         Высокая
Определение: Постоянное удовлетворение желаний и потребностей клиентов.

Уровни:
1. Реагирует на жалобы. Своевременно реагирует на жалобы и рекламации клиентов. Не повышает голоса, не проявляет раздражительность, демонстрирует понимание, в конфликтных ситуациях действует согласно стандарта. Информирует клиентов о том, как идет работа по их жалобам.
2. Поддерживает и развивает взаимоотношения с клиентами. Знает о потребностях клиентов и умеет их удержать. Уделяет внимание качеству сервиса, внимательно выслушивает клиентов, спрашивает о том, удовлетворены ли они. Постоянно проводит опросы клиентов. Время от времени проводит аудит фирмы по работе с клиентами.
3. Развивает отношения с клиентами. Ставит себя на место клиента. Развивает взаимоотношения с клиентами и постоянно предпринимает меры для повышения удовлетворенности клиентов. Использует личностное влияние на клиента, формирует «дружеские отношения», умеет устанавливать доверительные отношения с клиентом.
4. Действует как партнер. Понимает ситуацию клиента и находит для него подходящее решение. Клиенты рассматривают его как партнера. Принимает на себя персональную ответственность за решение проблем клиента. Умеет взаимодействовать с сотрудниками в целях оперативного решения проблемы клиента.

5. Предпринимает дополнительные действия. Предлагает идеи по улучшению работы с клиентами. Транслирует потребности клиентов в улучшении продукта или процесса, в том числе в новые разработки. Проявляет самостоятельность и изобретательность во взаимодействии с клиентом, выступает экспертом для решения разных вопросов.

Шаг третий. На основании полученной модели компетенции должности разрабатывается процедура ассессмента. Для нашего ведущего менеджера по продажам она включала в себя анализ существующей должностной инструкции и выполняемых должностных обязанностей, разработку опросных листов для структурного интервью с сотрудником, тестирование психологических особенностей личности, диагностику социального взаимодействия с сотрудниками, поведение в кризисных и конфликтных ситуациях, оценку профессиональных навыков, анализ результатов деятельности за последние 4 года.

С учетом профессионализма сотрудника были разработана деловая игра «переговоры в сложных условиях», где оценивалась вариативность поведения, стрессоустойчивость сотрудника, умение убедить оппонента и прийти к компромиссному решению в конфликтной ситуации. Оценка руководящих способностей была проведена с использованием тренинга по командному взаимодействию, где оценивались лидерские навыки сотрудника, его умение влиять на группу, отстаивать свою позицию и мотивировать коллег на достижение общей цели.

Шаг четвертый. На основе выставленных рейтингов по каждой ключевой компетенции выставляется общий рейтинг профессиональной и личной компетенции сотрудника.

Шаг пятый. На основании полученных результатов ассессмента был сформирован следующий Отчет:

Отчет по сотруднику.

Борисов И.В., ведущий менеджер по продажам.

Опыт работы:

1995-1997 работал в «Межриегионсоцбанке» в качестве менеджера по продажам банковских продуктов.

1998-2001 работал менеджером по продажам программного обеспечения для фармацевтических компаний, координировал работу двух ассистентов.

С 2001 года работает в компании «Windex».

Характеристики

Профессиональный менеджер, хорошо разбирающийся в автомобилях, понимающий тенденции на рынке и конкурентные преимущества компании, отличительные особенности предлагаемой продукции. Отличные навыки презентации, использует аргументы и эффективные методы убеждения при взаимодействии с клиентом. Наиболее эффективной является система личных продаж, предпочтителен тип клиентов, на которых может оказывать личностное влияние, ориентирован на личные успехи и достижения.

Обладает потенциалом руководящих навыков. Руководство людьми может привлекать, но есть чувство неуверенности, что не справится, будет вмешиваться лично во все переговоры, не сможет контролировать процессы, недоверие к профессионализму других менеджеров, недостаток навыков руководства людьми. Пугает ответственность за результаты всего коллектива, т.к. самому проще контролировать ситуацию и принимать решения, брать ответственность за личные результаты. Интроверт, т.е. человек, направленный на свой внутренний мир, мнение окружающих важно, но значимо только личное отношение к проблеме. Замкнутость. Привык рассчитывать на себя в большей степени.

Социальные характеристики.

Взаимодействие с сотрудниками. Предполагаемый высшим руководством конфликт между ведущим менеджером и руководителем отдела продаж не подтвердился. Явной оппозиции руководителю отдела продаж или саботирования его решений не проявляет. Руководитель отдела продаж не обладает авторитетом для ведущего менеджера, поэтому не все идеи руководителя могут серьезно восприниматься. Принимает и поддерживает идею CRM системы.

В обучении и поддержке новичка сам проявить инициативу не будет. Интеллектуальный, высокоразвитый, ориентированный на гармоничные отношения как в коллективе, т.к. и окружающими людьми. В конфликте скорее изберет стиль сотрудничества или компромисс, постарается избежать всеми силами напряженных отношений, конкуренции.

Мотивация труда и лояльность. Для компании является ключевым сотрудником, но сотрудник испытывает психологическую усталость от длительной работы, связанной с продажами, снижение объемов продаж ложится моральным грузом, может возникнуть ощущение бесперспективности будущих продаж. В плане материального стимулирования демотивирует отсутствие стабильного оклада, соцпакета, бонусов и доплат (оплата мобильного телефона, дороги, разовые бонусы).

В настоящий момент для сотрудника имеет первостепенное значение уровень зарплаты, стабильность материального положения и благополучие семьи, ремонт в квартире, покупка автомобиля, официальная зарплата. Есть желание получить дополнительное образование, но в данный момент нет средств . Наиболее важным для себя в профессиональной деятельности отметил навыки руководства людьми, лидерские навыки, авторитет у коллег, новое направление работы, престиж и стабильность компании.

Сейчас сотрудник испытывает «синдром усталости» (идет 5 год работы в компании). Скорее всего, предпочтет сменить деятельность и, соответственно, место работы, в течение ближайшего год-полтора. Материальное положение сейчас имеет первостепенное значение.

Лояльность сотрудника на данный момент составляет 50-60%, что означает - при выгодном для сотрудника предложении он поставит в известность руководство и уволится. Время на поиск и обучение замены - 1-1,5 года

Рекомендации:

1. Развитие управленческих навыков в течение одного года с акцентом на метод casual study, перспектива должности начальника отдела продаж. Составить программу развития на год с поквартальной оценкой развития сотрудника. Назначить коучером технического директора.

2. Ввести дополнительные обязанности по контролю работы с CRM системой.

3. Оптимизировать систему оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI"s). Сотрудника можно удержать изменением схемы оплаты труда (введение оклада, расширенного социального пакета), предложением по новым направлениям деятельности, долгосрочным обучением (менеджмент, маркетинг). Перспектива нового бизнеса может рассматриваться только с точки зрения гарантированной оплаты на момент раскрутки направления.




На основании полученных рекомендаций совместно с консультантами нашей компании был разработан план личного развития сотрудника, с поэтапными действиями и программой обучения. В результате принятых мер, сотруднику удалось преодолеть «синдром усталости», он возглавил новый проект, активно «отработал» сформированные управленческие навыки, получил дополнительную подготовку в области менеджмента. В данный момент отдел успешно функционирует. Руководству компании удалось не только удержать ключевого сотрудника, но и более эффективно использовать имеющийся его личностный потенциал.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте