HR-Journal.ru :: Метод 360 градусов. Как не надо делать, или – типичные ошибки
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Метод 360 градусов. Как не надо делать, или – типичные ошибки

© 13.01.2005
Сергей Квакунцов, HR-Journal.ru

Тема оценки персонала – одна из «любимых» среди персональщиков. Для кого-то это – насущная необходимость, обусловленная соответствующими профессиональными задачами, для кого-то – возможность отвлечься на «экзотику», отдохнуть от рутины ежедневного подбора. А внутри этой вполне любимой темы есть еще темы – особенно «любимые». Две почему-то особенно «будоражат воображение»: это ассессмент и метод 360 градусов. Вот о последнем мы сегодня и поговорим.

Заниматься подробной общей характеристикой метода здесь не будем, поскольку довольно много информации об истории, инструментарии, организации процесса, вариантах применения и прочих важных вещах можно найти как в сети, так и в «бумажной» профессиональной литературе. Тот, кто особенно интересуется этой темой, может посетить соответствующие семинары, и научиться грамотно этим методом пользоваться. А мы поговорим «всего лишь» об ограничениях, важных особенностях метода, и типичных ошибках, допускаемых при его использовании.

Ограничения, как известно, есть у любого инструмента – и это естественно. Если в голове – хотя бы относительный порядок, то мастер не будет пытаться строгать молотком, а забивать гвозди рубанком. А если пытается – то проблемы не в инструменте, а в этом самом мастере.

То есть, ограничения метода 360 градусов мы рассмотрим не для того, чтобы «ругать» инструмент, который действительно имеет массу достоинств, а лишь для того, чтобы не было «каши» в голове у «мастера». Чтобы не возникало желания использовать данный метод как панацею от проблем, либо – для решения задач, для которых этот метод не предназначен. В общем, автор пытается выступить как сторонник профессионализма, потому как свидетельством оного является, в том числе, оптимальный подбор инструментария для различных задач.

Итак, особенности и нюансы использования метода 360, которые необходимо учесть.

Пункт первый

Метод 360 градусов и аттестация - не тождественны друг другу. Это – самое простое, и, тем не менее, зачастую нарушаемое правило. Некий «гибрид» традиционной аттестации и метода 360 градусов – к методу 360 градусов уже отношения не имеет, и называться так не может, это – профанация метода.

Цели аттестации и метода 360° – различны. Метод 360 градусов не должен использоваться для принятия «кардинальных» административных решений, как то: увольнение, административные санкции, различные порицания и т.п. (ни при первом использовании метода в компании, ни – в дальнейшем). Это – не аттестация! Метод 360 ориентирован на дальнейшую тщательную и постепенную проработку проблем, подобно «работе над ошибками». Именно это позволяет работникам реально развиваться профессионально и личностно.

Различные «непопулярные методы», - обычные последствия традиционной аттестации, здесь будут особенно травматичны, в итоге о подлинном развитии (свободном по своей сути) речь идти не может. При дальнейшем использовании метода 360 вы рискуете получить в высшей степени формальные ответы – мало кто захочет «наступать на грабли» второй раз, а также – подставлять их коллегам.

Пункт второй

С помощью метода 360° нельзя оценить конкретные результаты деятельности работника. Он оценивает профессиональные и личностные качества сотрудника, в их самых разных аспектах и проявлениях. Результаты труда могут и должны быть оценены с помощью других методов оценки.

Пункт третий

Прогностическая функция метода 360 градусов существенно ниже, чем диагностическая. То есть, если перед вами стоит задача – формирование кадрового резерва, то метода 360 градусов недостаточно. Он может быть эффективен на первом этапе формирования кадрового резерва, после чего должны использоваться и другие методы (если, конечно, вас интересует достоверный и надежный результат).

Это связано с тем, что метод 360° исследует те качества и свойства, которые проявляются у работника в текущем периоде, в занимаемой им сейчас должности. Точно прогнозировать, как этот же работник будет вести себя в иной, пусть даже близкой должности, метод 360° все-таки не может. Но для этого могут быть использованы методы, моделирующие соответствующие ситуации (например, ассессмент), а также – соответствующие тесты.

Пункт четвертый

Метод 360° подходит далеко не для каждой организации.

Если у вас в организации проблемы с самой системой управления персоналом, и вообще – есть ощущение, что вы в тупике (хотя бы временном) – не хватайтесь за метод 360 градусов. Он может успешно использоваться в компаниях с достаточно развитой структурой, имеющих вполне зрелую систему управления персоналом (не на уровне отдела подбора персонала, которому «вдруг разрешили» заняться чем-то еще кроме подбора), имеющих опыт (многократный) оценки персонала с использованием различных схем оценки.

Здесь же поговорим об еще одном важном моменте – об уровне свободы в организации. Свобода в организации должна присутствовать, мягко говоря, не на армейском уровне. Это обусловлено демократичностью, присущей методу 360°. В авторитарных компаниях он просто «не идет». Проявления могут быть различные – от формальных ответов, саботажа до «оргвыводов» и «неожиданных» последствий для тех «самонадеянно высказавшихся», которых удалось «вычислить» (о корректной интерпретации и анонимности – см. далее).

То есть, культура межличностных отношений и взаимодействий в компании должна быть достаточно высокой, чтобы рассматриваемый метод был эффективен.

Поэтому постарайтесь непредвзято и без иллюзий оценить уровень развития организационной культуры вашей компании.

Сюда же – важно учесть позицию руководства (как высшего руководства компании, так и – руководителей самого различного уровня в компании). Насколько они сами готовы к проведению оценки (в том числе – к оценке себя подчиненными) методом 360 градусов. От кого исходит инициатива использования именно этого метода оценки, насколько реальны представления руководства о методе, какие задачи предполагается решать в организации с его помощью.

Пункт пятый

Нецелесообразно использовать (хотя попытки такие время от времени предпринимаются) для определения оптимального уровня зарплаты работника. Вместо позитивного представления о методе вы получите лишь недовольство в коллективе, череду увольнений, и образ этакой «пугалки» для нерадивых. Повторюсь, метод создавался совсем не для этого. Если вы используете (собираетесь использовать) метод 360° с такой утилитарно-финансовой целью, то он не сможет реализовать свои основные цели и задачи, то есть, - как раз те, для которых он предназначен.

С зарплатой можно определиться какими-либо иными путями, подходящими в вашем случае.

Пункт шестой

«Усеченный» вариант, когда работника оценивают только вышестоящие работники, и не оценивают подчиненные – время от времени используется (типичный «российский» вариант использования). Это существенно снижает достоверность результатов, порой искажает объективную картину. То есть, результаты, полученные при таком использовании метода, уже не могут считаться столь же объективными, как при классическом использовании метода 360°. Если возникают предложения использовать метод именно в такой форме – задумайтесь над оргкультурой вашей компании. Подумайте, «доросли» ли вы до использования метода 360°.

Пункт седьмой

Грубая ошибка – когда полученные в результате использования метода 360 градусов результаты не сообщаются самому работнику (которого оценивали). То есть, не дается обратная связь, а данные считаются чем-то вроде данных «для служебного пользования» руководителя и менеджера по персоналу. Это неверно, так как методом предполагается, что работник сам (либо – с чьей-то помощью) будет работать над совершенствованием своих профессиональных и личностных качеств. А в этом случае он такой возможности не имеет.

Отдельный важный момент – профессионализм при обработке и интерпретации результатов, соблюдение этических моментов. В первую очередь – строгая анонимность для анкетируемых, а также – строгое неразглашение результатов оценки кому бы то ни было, кроме заранее оговоренных лиц (например, информацию получает сам оцениваемый, возможно – его руководитель, и менеджер по персоналу, и – никто больше). Иначе возможны рост напряженности, ухудшение микроклимата, конфликты в коллективе.

Также продумайте заранее безопасную систему хранения полученной информации.

Если нет возможности обеспечить выполнение этих пунктов, не беритесь за метод 360°, да и о состоянии работы с персоналом в этой компании в целом – стоит серьезно задуматься.

Пункт восьмой

Еще одна ошибка – попытка оценить слишком большое количество показателей (не путать с количеством вопросов в анкете!). Тем не менее, таких показателей должно быть не более 10, а лучше – 6-8 для каждой должности. Иначе общий объем вопросов в анкете сильно возрастет, что увеличит временные затраты, затруднит обработку, сделает итоговый образ менее четким и «фокусным», более «размытым».

Пункт девятый

Не стремитесь создать «универсальную» анкету. Результаты, полученные с её помощью, будут малоценны.

Критерии оценки тщательно разрабатываются для каждой должности отдельно. По той простой причине, что для различных категорий работников важны различные качества. Или, выражаясь иначе, - ведущими являются различные компетенции.

Пункт десятый

Предварительным разъяснением шкал пренебрегать ни в коем случае нельзя! Нужно обязательно разъяснить особенности шкалы, если она – пятибалльная, то необходимо объяснить, чем она отличается от «школьной» шкалы.

Нужно по возможности выстроить единое смысловое оценочное поле – чтобы понятия трактовались более-менее одинаково различными работниками. Продумайте формулировки (часто слабое место – именно в неудачных, недостаточно ясных и конкретных формулировках), приведите примеры поведения, иллюстрирующие то или иное качество.

Пункт одиннадцатый, или – Ода пиару

Использование метода 360 градусов требует тщательной предварительной подготовки. Особенно важно – использование внутреннего PR. Нужно правильно (позитивно и оптимистично) настроить сотрудников в отношении метода. Рассказать о тех возможностях, которые он дает для развития работника (в том числе – карьерного, профессионального, личностного), если его результаты использовать для саморазвития.

Нужно убедить работников, что никаких «санкций» не будет (и проследить, чтобы их действительно не было). В ходе такой «рекламной компании» имеет смысл четко развести понятия «метод 360 градусов» и «аттестация», поскольку последней работники традиционно побаиваются, весть о предстоящей аттестации вызывает напряжение в компании.

Если метод будет использоваться впервые, то будет нужна и более подробная информационно-разъяснительная работа.

Из вышесказанного понятно, что уж запугивать грядущей оценкой по методу 360 градусов – точно не стоит.

Пункт двенадцатый, и последний

После проведения оценки по методу 360 градусов (а также – в процессе) – не забывайте про такую важную черту профессионала, как склонность к профессиональной рефлексии. Постарайтесь честно ответить на вопросы – что не пошло в процессе применения метода, что вызывало наибольшие сложности, какие ошибки были допущены, получили ли вы ту информацию, которую рассчитывали получить в результате использования этого метода. Тщательно проанализируйте полученную информацию – не только по конкретным работникам, но и общую картину в подразделениях, в компании, которая выстроилась в итоге оценки.

Проанализировав, постарайтесь учесть ошибки, и подготовьте всё к следующему разу лучше: ведь у вас уже будет накоплен ценный опыт.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте