HR-Journal.ru :: Метод «360 градусов»: 11 основных этапов (алгоритм применения)
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Метод «360 градусов»: 11 основных этапов (алгоритм применения)

© 20.11.2011
Пётр Весенко, HR-менедежер, специалист по оценке персонала

Про метод «360 градусов» мы писали совсем недавно. Статья была посвящена типичным мифам и заблуждениям, успевшим окружить метод: Метод «360 градусов» — избавляемся от иллюзий. В своей новой статье Пётр Весенко пошагово описывает базовый алгоритм этого метода: с чего начать, как правильно спланировать действия, на что обратить особое внимание на каждом этапе и т.п.

Эта статья адресована достаточно подготовленным слушателям, которые уже представляют себе суть метода, его особенности и круг задач, которые можно решать с его помощью. То есть, моя задача – помочь тем, кто вплотную подошёл к использованию метода. Сегодня мы сориентируемся в основных этапах «360 градусов», опишем общий алгоритм действий при применении метода, чтобы реализатор не упустил ничего важного.

Итак, приступим.

Этап первый. Анализ ситуации и целеполагание

Не буду повторять банальные (но важные!) мысли о том, что от этого этапа во многом зависит результативность метода. Полагаю, что это азы, которые и так понятны уважаемым HR-профессионалам. «Как вы судно назовёте, так оно и поплывёт...» А поставить верные цели – ещё важнее, чем дать правильное имя. ;)

Что нужно сделать на этом, самом первом, этапе? Нужно комплексно и детально проанализировать саму ситуацию, в результате которой возникла идея провести полную или выборочную оценку персонала. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

  • Что это за ситуация? Почему требуется оценка персонала?

  • Каковы цели этой оценки? (Надо помнить, что «почему» и «зачем» — совсем не одно и то же)

  • Что именно предполагается оценивать? Почему именно это? Насколько эти свойства измеряемы?

  • Какие параметры соответствуют этим свойствам?

  • Почему вы думаете, что именно метод «360 градусов» оптимален для достижения ваших целей? Анализировали ли вы на этот счёт другие методы? Насколько хорошо вы представляете себе этот метод? Насколько метод «360 градусов» способен дать нужную вам информацию в вашем конкретном случае?

  • Кто именно будет оцениваться?

  • Какие работники будут участвовать в процедуре оценки?

Этап второй. Работаем над параметрами оценки

Для метода «360 градусов» крайне важно, чтобы параметры оценки были предельно чёткими. Нужно понимать, что вам, скорее всего, не подойдут параметры, которые вполне устраивали другие компании. Почему? Потому что у каждой компании свои приоритеты и особенности, поэтому – как результат – в разных компаниях внедряются и используются различные модели компетенций.

При использовании метода «360 градусов» это обязательно нужно учесть, то есть, вы должны взять за основу именно ту модель компетенций, которая используется вашей компании. Особое внимание уделите поведенческим индикаторам: это именно те «внешние проявления» компетенций, по которым другие сотрудники, не зарываясь вглубь теории, смогут оценить своих коллег.

Итак, чтобы параметры оценки получились чёткие и «юзабельные», вам нужно будет разобраться с особенностями компетенционной модели вашей компании и выделить поведенческие индикаторы важных компетенций.

Этап третий. Анализируем ключевые точки в применении метода

Для этого отвечаем на следующие вопросы:

  • Кто будет разрабатывать опросники (на основе выделенных параметров оценки – см. «Второй этап»)?

  • Кто и как будет анализировать качество получившегося опросника?

  • Кто будет «настраивать» и готовить сотрудников к применению этого метода? (это один из ключевых моментов для успешности метода!)

  • Кто будет заниматься обработкой результатов?

  • Кто будет готовить и предоставлять сотрудникам обратную связь по итогам оценки? Кто будет готовить планы развития для сотрудников?

  • Как и кем будут использоваться все полученные данные?

Ни в коем случае не переходим к практическим действиям до тех пор, пока вы не получите удовлетворительные ответы на все эти вопросы.

Этап четвёртый. А судьи кто? ;)

Ранее вы уже определились в общих чертах, каких сотрудников вы хотите оценить, и какие работники примут участие в оценке. Теперь пришло время пообщаться «с конкретными товарищами», заранее получить их согласие на участие в оценке.

Не забывайте, что характерная особенность метода состоит в том, что в оценке должны участвовать и подчинённые оцениваемого, и руководители, и коллеги, и клиенты/партнёры (если сотрудник общается с ними по роду своей работы).

Этап пятый. Разработка опросника

Как мы уже выяснили выше, опросник должен представлять чёткие параметры для оценки, которые опираются на поведенческие индикаторы, характерные для модели компетенций, принятой в вашей компании. Это – принципиальный момент.

Теперь, когда вы приступили к выполнению этой задачи, отметим ещё несколько важных «технических» моментов. При всей своей «техничности», они важны, так как от них зависит, насколько качественную (или же бесполезную) информацию вы в итоге получите. Поэтому не забываем о том, что:

  • Формулировки должны быть максимально ясными и чёткими.

  • Вы должны пользоваться простым и понятным человеческим языком, казённых и бюрократических формулировок следует избегать.

  • Каждая формулировка должна восприниматься однозначно, не допускать толкований. Работаем над формулировками, оттачиваем их. Если не уверены, что удалось добиться однозначных определений, поясняете всем участникам (до того, как они начнут оценивать), что именно имелось ввиду, чтобы все понимали смысл фраз одинаково.

  • Начинаем каждую фразу-утверждение с глагола, так как именно такая подача информации делает процесс оценки наиболее удобным и понятным для респондентов. Например: «Оценивает работу подчинённых объективно»

  • В каждый вопрос закладываем для оценки только один параметр. Избавляем все вопросы от случайного «второго смысла».

  • Разрабатываем ясную и понятную шкалу оценки. Её тоже нужно разъяснить участникам, чтобы все участники при оценке пользовались едиными критериями.

Этап шестой. Апробация опросника

Даже если вы стопроцентно уверены, что опросник «удался», нужно получить о нём непредвзятое мнение.

По собственному опыту могу сказать, что не бывает идеальных опросников «с первого раза», бывает лишь излишняя самоуверенность авторов опросника. ;) Практически каждый опросник приходится «допиливать», и результат можно считать образцовым, если объём переделок по итогам тестирования невелик.

Если формулировать предельно кратко, то тестирование опросника на нескольких участниках должно прояснить для вас, насколько вы справились с этапом номер пять. То есть, ваша задача сейчас – получить от участников теста обратную связь по каждому из пунктов, описанных в разделе «Этап пятый».

Не забудьте попросить участников выделить наиболее трудные и неоднозначные вопросы, также попросите их описать свои впечатления от работы с опросником, отметить фразы, показавшиеся почему-либо неприятными, бесполезными, тенденциозными и т.п. Если оценка будет проводиться в автоматизированном виде, например – через внутреннюю корпоративную сеть, на этом же этапе нужно протестировать работу системы: нужно убедиться, что система работает предсказуемо и данные нигде не теряются.

Оптимально привлечь для теста от 8 до 12 человек, причём очень желательно, чтобы они относились к разным группам сотрудников (например, специалисты, линейные руководители и т.п.) – т.е., те группы сотрудников, которые затем примут участие в «большом» исследовании.

После тестирования опросника обязательно сравните ответы участников. Негативная оценка вопроса одним участником вполне может быть случайностью, в то время как две таких оценки – уже статистика. Если какие-то вопросы помечены как сложные одним или двумя участниками теста, попросите остальных участников оценить эти вопросы, уточните, как именно они их поняли.

По итогам тестирования, естественно, вносим необходимые изменения. Потребуется ли повторное тестирование, или же можно обойтись без него, — нужно решать, исходя из количества обнаруженных недостатков, временных и прочих затрат, предполагаемых сроков «большого» исследования и т.п.

Этап седьмой. Тестовая обработка результатов

Тестирование было нужно не только для прояснения формулировок и улучшения опросника. Оно поможет провести и тестовую обработку результатов. Как мы уже говорили выше, итогом оценки по методу «360 градусов» должна стать ценная информация, обратная связь и планы развития для сотрудников.

Теперь – самое время попробовать подготовить «пилотный» вариант такой обратной связи, продумать схему её предоставления. Это даёт возможность вычленить трудности, проанализировать спорные моменты. То есть, в итоге у вас должна получиться законченная модель сообщения обратной связи для участников. При этом важно:

  • Обеспечить конфиденциальность обратной связи. Она предоставляется напрямую сотруднику (не его руководителю!), и только ему.

  • Понять, будут ли участники чувствовать себя достаточно защищёнными.

  • Принять итоговое решение: как, кем и в каком именно виде (устный, письменный и т.п.) обратная связь будет предоставляться сотрудникам.

  • Решить, кто именно (помимо самих участников) будет иметь доступ к полученной информации и сформулированной обратной связи)

Этап восьмой. Информирование и мотивирование сотрудников

Это – последний этап перед началом самой процедуры оценки. Здесь мы:

  • Информируем сотрудников (в том числе – о графике и сроках проведения оценки).

  • Инструктируем их.

  • Задаём сотрудникам верные установки по поводу всей процедуры и целей оценки (подробнее см. об этом в статье: Метод «360 градусов» — избавляемся от иллюзий, раздел «Иллюзия №1».

  • Мотивируем сотрудников.

  • Отвечаем на все возникшие у них вопросы.

Этап девятый. Сбор информации (Проведение оценки)

В зависимости от размера, расположения и прочих особенностей компании, процедура оценки в разных подразделениях может проходить в одно и то же время, либо в разные временные интервалы. Оценка может пройти полностью за 1-2 недели, но может и растянуться на 2-3 месяца.

Но в процессе всей процедуры нужно следить, чтобы не нарушались основные принципы метода и все те принципиальные моменты, которые вы разработали на предыдущих этапах.

Этап десятый. Обработка данных и формирование обратной связи

Проводим точно в соответствии с итоговыми решениями, принятыми на седьмом этапе. Не забываем о конфиденциальности, блокируем возможные «утечки» информации (это, к сожалению, частая проблема этого этапа).

На этом же этапе инструктируем и (если нужно) дополнительно обучаем тех специалистов, которые будут предоставлять сотрудникам обратную связь. Не забываем о конфиденциальности, этичной форме сообщения данных, а также о том, что одна из главных задач метода «360 градусов» — стимулировать развитие работников. Если результатом становится падение самооценки сотрудников, это означает, что обратная связь была сформулирована неудачно. Если случилось именно так, вам можно посочувствовать: неверное применение метода «360 градусов» фактически дало противоположный результат, и он ещё долго будет «аукаться» компании.

Этап одиннадцатый. Хранение и использование информации

Суть этого этапа можно сформулировать очень кратко: храним в надёжном месте, чтобы данные не попались на глаза любопытным. Используем – в точном соответствии с теми целями, ради которых вы и проводили оценку. То есть, если целью было определение зон развития организации, то, например, увольнение либо продвижение кого-то из работников на основании полученных результатов будет абсолютно неприемлемым вариантом использования метода.

Кроме того, при использовании не забываем о тех установках, которые вы дали работникам перед процедурой оценки. У сотрудников ни в коем случае не должно сложиться впечатление, что их «обвели вокруг пальца»: рассказывали о благих намерениях, а в итоге использовали информацию совсем в других целях. Иначе следующий раз вы не дождётесь от них никакой помощи, так как люди больше вам просто не поверят.

------

Итак, мы выделили основные этапы использования метода «360 градусов», их получилось одиннадцать. То есть, в зависимости от того, сами вы занимаетесь реализацией, или заказываете проведение оценки по этому методу сторонним исполнителям, в зависимости от особенностей компании и т.п., количество этапов может быть другим. Мы рассмотрели наиболее типичный, базовый вариант, а ваша реальная ситуация может отличаться.

Но, в любом случае, какова бы ни была ситуация, советую разбить применение метода «360 градусов» на этапы. Это нужно сделать отнюдь не ради «академического интереса». Разбиение на этапы позволит вам чётко спланировать, что, когда и какими ресурсами вы будете осуществлять, а заодно и выделить заранее некоторые «тонкие» моменты.

То есть, в конечном счёте, это сильно упростит вам работу, позволит лучше подготовиться и позитивно скажется на результатах.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте