HR-Journal.ru :: Мотивация сотрудников с помощью рейтингования фронт-офисов.<br /> Опыт АКБ «ФОРА-БАНК»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Мотивация сотрудников с помощью рейтингования фронт-офисов.
Опыт АКБ «ФОРА-БАНК»

© 13.10.2014
Карен Аракелян,
Николай Копылович

Довольный клиент — успешный бизнес. Все это понимают, но как добиться, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, стремились делать это как можно лучше? О своём варианте решения проблемы рассказывают HR-руководители АКБ «ФОРА-БАНК».

Авторы о себе

Копылович Николай Петрович, АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО), начальник управления по работе с персоналом. Более 25 лет занимаюсь вопросами управления персоналом. В банковской сфере с 1997 года.


Аракелян Карен Эдуардович, АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО), начальник отдела развития человеческих ресурсов и мотивации. 2007–2009 Executive MBA ECMU (Belgium); 1995–2000 Marketing ASUE (Armenia). Родился в 1977 году.

Опыт в области управления персоналом — 10 лет. Впервые столкнулся с понятием HR в 2004 году во французской группе компании SAUR, поднялся по карьерной лестнице от специалиста до директора департамента за шесть лет. Далее работал с компаниями P&G, Nestle. Реализовал проекты в компаниях республиканского значения, таких как почтовый оператор HayPost CJSC, Armenian Water & Sewerage CJSC. В «портфолио» — успешные проекты по направлениям HR start-up, Organizational change, Reengineering, Competency modeling, Training center start/management, C&B system, Talent management и другим.

Считаю работу HR-руководителя одной из ключевых в достижении бизнес-результата любой организации.

Одна из сложнейших задач HR-подразделения — добиться эффективности HR-проектов. В большинстве случаев, службы управления персоналом не могут измерить свои достижения в материальном (и особенно — в денежном) выражении. Поэтому убедить руководство в необходимости внедрения той или иной программы или проекта бывает непросто. Сложности возникают и тогда, когда мы пытаемся оценить эффективность постфактум, уже после внедрения и реализации программы.

В этой статье мы расскажем вам об одном из успешно реализованных проектов АКБ «ФОРА-БАНК». Речь пойдёт о таких непростых направлениях работы с персоналом, как мотивация и командообразование. Итак, цель — улучшить качество обслуживания клиентов банка и повысить вовлечённость персонала. При этом нам удалось оценить результаты, поскольку в проект были заложены измеряемые показатели. Полагаем, именно измеряемость показателей — существенное преимущество этого проекта.

На наш взгляд, о качестве обслуживания клиентов сотрудниками фронт-офиса (в текущем состоянии нашей организационной культуры) позволяют судить следующие критерии:

  • профессионализм сотрудников — то есть знание ими всех банковских продуктов и процедур проведения операций;

  • этичность общения с клиентами;

  • следование корпоративным нормам и бизнес-этикету;

  • выполнение требований к внешнему виду;

  • умение выстроить долгосрочные отношения с клиентами.

В стратегии развития банка чётко прослеживается курс на клиентоориентированность и долгосрочные партнёрские отношения с клиентами. Поэтому и требовалось оценить и улучшить названные параметры.

Банк давно использует индивидуальные инструменты оценки персонала, теперь же в дополнение к ним была разработана и внедрена методика группового стимулирования для сотрудников фронт-офисов (дополнительных офисов) банка.

Начав разработку методики, мы сфокусировались на следующих задачах:

  • Схема стимулирования должна быть простой настолько, чтобы быть понятной абсолютно всем сотрудникам.

  • При этом она должна решать несколько задач: повышать качество обслуживания клиентов, стимулировать рост бизнес-показателей фронт-офисов и банка в целом.

  • В то же время методика должна быть гибкой — быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Когда методика была разработана, состоялся пилотный запуск — сроком на один месяц. Затем последовала отшлифовка процессов. Итак, как методика выглядит сегодня?

Описание методики рейтингования фронт-офисов

Цель рейтингования фронт-офисов — определить, сравнить и оценить бизнес-результаты, уровень сервиса и другие показатели структурных подразделений банка. Именно на основании сравнения полученных данных и распределяются групповые поощрения. Под ними подразумеваются как надбавки или доплаты (или другие формы материального стимулирования), так и нематериальное поощрение лидирующих структурных подразделений.

Кроме того, система рейтингования — стратегический рычаг управления деятельностью банка. Количественные и качественные бизнес-показатели (либо их производные) используются для аналитики рынка банковских и финансовых услуг, в демографии и статистике.

Основные понятия и термины системы

Физическое лицо — клиент банка, не являющийся юридическим лицом.

Юридическое лицо — клиент банка, не являющийся физическим лицом.

Компоненты рейтинга (перечислены ниже)  типы банковских и небанковских функций/услуг, которые могут быть включены в систему рейтинга и являться параметром для сравнения.

РКО — расчётно-кассовое обслуживание физлиц и юрлиц (открытие, закрытие, ведение и обслуживание счетов).

Кредиты — кредитные продукты, которыми оперирует банк в определённый период.

Валютные операции — купля и продажа валюты с наличной и безналичной оплатой.

Привлечение средств — привлечённые средства от физлиц и юрлиц (в виде вкладов и депозитов в соответствии с продуктовой линейкой банка).

Оборот сейфовых ячеек — количество сданных в аренду сейфовых ячеек, поделённое на общее число сейфовых ячеек (рассчитывается за определённый период).

Уровень обслуживания клиентов — качественный показатель удовлетворённости клиента оказанными ему банковскими услугами.

Количество населения — численность населения в административном округе/районе, где находится фронт-офис банка.

Количество юрлиц — число зарегистрированных юридических лиц в административном округе/районе, где находится фронт-офис банка.

Балл — единица измерения рейтинга (сумма всех баллов всегда равна 100) для отдельных и совокупных компонентов.

Вес компонента — присваивается конкретному компоненту с учётом стратегических целей — так, чтобы сумма всех компонентов равнялась 100. По умолчанию вес компонента можно рассчитать так: 100 (совокупный вес всех компонентов) / количество компонентов. Однако в зависимости от бизнес-нужд можно присвоить компоненту как более высокое, так и более низкое значение (за счёт перераспределения веса между остальными компонентами).

Пошаговый расчёт рейтинга

Шаг 1. Рассчитывается по каждому компоненту для каждого фронт-офиса.

Рейтинг РКО (расчётно-кассового обслуживания)

ПЮ (покрытие юрлиц) = обслуженные юрлица / юрлица, зарегистрированные в районе × 100;

РЮ (балл от покрытия юрлиц) = ПЮ фронт-офиса / сумма ПЮ всех фронт-офисов × 100 (кол);

ПФ (покрытие физлиц) = обслуженные физлица / физлица, зарегистрированные в районе × 100;

РФ (балл от покрытия физлиц) = ПФ фронт-офиса / сумма ПФ всех фронт-офисов × 100;

РП (балл от переводов и выплат) = (переводы плюс выплаты фронт-офиса) / (переводы плюс выплаты всех фронт-офисов) × 100 (в рублях).

Рейтинг РКО = (40 % ПЮ) + (30 % ПФ)+ (30 % РП).

Пропорции ПЮ, ПФ, и РП, которые в текущий момент времени берутся для рейтинга РКО как 40, 30 и 30 % соответственно, могут быть изменены в зависимости от бизнес-нужд банка в следующем периоде рейтингования.

Рейтинг «Кредиты» (К)

К1 = кредит фронт-офиса / кредит всех фронт-офисов × 100 (в рублях);

К2 = кредит фронт-офиса / кредит всех фронт-офисов × 100 (количество);

ПК = просроченные кредиты фронт-офиса / просроченные кредиты всех фронт-офисов × 100 (в рублях).

Рейтинг K = (70 % K1) + (30 % K2) – ПК, где:

К1 — балл кредита от суммы кредитов, выданных в рублях;

К2 — балл от выданного количества кредитов;

ПК — балл от просроченных кредитов (имеет отрицательное значение).

Пропорции показателей К1 и К2, в текущий момент времени используемые для расчёта рейтинга «Кредиты» в пропорции 70 и 30 % соответственно, могут быть изменены в зависимости от бизнес-нужд банка в следующий период рейтингования.

Рейтинг валютных операций (ВО)

Рейтинг ВО — балл от оборота валютных операций.

ВО = оборот (купля плюс продажа валюты) фронт-офиса / оборот (купля плюс продажа валюты) всех фронт-офисов (в рублях).

Рейтинг привлечения средств (ПС)

П1 = количество открытых и закрытых депозитов фронт-офиса / количество открытых и закрытых депозитов всех фронт-офисов × 100 (шт.);

П2 = позитивный баланс фронт-офиса (открытых депозитов минус закрытых депозитов) / позитивный баланс всех фронт-офисов (открытых депозитов минус закрытых депозитов) × 100 (в рублях).

Рейтинг ПС = (70 % П1) + (30 % П2), где:

П1 — балл от количества сделок по депозитам;

П2 — балл от позитивного баланса от открытых и закрытых депозитов (фронт-офисам, имеющим негативный баланс, по умолчанию присваивается 0 баллов);

Рейтинг ПС — балл от депозитных операций. Показатели П1 и П2 берутся как 70 и 30 % соответственно. Пропорции могут быть изменены в зависимости от бизнес-нужд банка для следующего периода рейтингования.

Рейтинг оборота сейфовых ячеек (РОЯ)

ОЯ = арендовано сейфов за период / количество сейфов в офисе × 100;

РОЯ = ОЯ фронт-офиса / ОЯ всех фронт-офисов × 100 (шт.), где:

ОЯ — процент оборота сейфовых ячеек,

Рейтинг РОЯ — балл от оборота сейфовых ячеек.

Рейтинг карт (КК)

= количество карт на обслуживании во фронт-офисе / количество карт на обслуживании во всех фронт-офисах × 100 (шт.), где КК— балл от обслуживания банковских карт.

Рейтинг уровня обслуживания клиентов (УОК)

При расчёте качества обслуживания клиентов учитываются следующие показатели и соответствующие очки:

КП — количество положительных отзывов от клиентов (+2 очка за шт.). Ресурсы (источники): Интернет, сайт, контакт-центр, книга жалоб и предложений, оценка с помощью метода «Тайный покупатель» и тд.;

КЖ — количество жалоб клиентов (–2 очка за шт.). Ресурсы (источники): Интернет, контакт-центр, устная и письменная жалоба, оценка тайного покупателя и тд.;

РП — результат проверок (позитивный или негативный) со стороны внутренних уполномоченных структур банка и федеральных органов надзора (+1 очко за позитивную оценку и –1 за негативную);

АВ — административное взыскание в письменной форме с одного сотрудника фронт-офиса (–1 очко за шт.);

АП — административное поощрение в письменной форме одного сотрудника фронт-офиса (+1 очко за шт.).

+ ОК = сумма очков доп. офиса / сумма очков всех доп. офисов × 100;

– ОК = минус сумма очков доп. офиса / минус сумма очков всех доп. офисов × 100, где:

+ ОК — балл для тех фронт-офисов, у которых сумма очков имеет статус «позитивный» (по сравнению со средним показателем по банку);

– ОК — негативный балл для тех фронт-офисов, у которых сумма очков имеет статус «негативный» (по сравнению со средним показателем по банку).

Ежемесячный мониторинг методом тайного покупателя включает в себя следующие показатели:

  • коммуникация с клиентом,

  • знание продуктов,

  • корпоративные нормы по одежде и по внешнему виду,

  • чистота офиса,

  • наличие необходимых материалов,

  • управление потоками, очередью.

Шаг 2. Расчёт среднего балла рейтинга по фронт-офисам

Рассчитывается средний балл от суммы баллов всех компонентов, входящих в рейтинг.

Р = (РКО + К + ВО + ПС + РОЯ + КК +|ОК|) / 6.

По умолчанию вес каждого компонента равен 100 / количество компонентов. Для стимуляции одного или нескольких продуктов банка компоненту может быть присвоен больший либо меньший удельный вес за счёт уменьшения или увеличения веса других компонентов.

Шаг 3. Ранжирование по системе рейтинга

Ранжирование происходит подивизионно: фронт-офисы по географическому положению и характеристике бизнес-среды разделяются на три дивизиона:

  • бизнес (B),

  • торговые центры (TC),

  • спальные районы (S).

Пример:

Таблица 1. Ранжирование за 1-й квартал 2014 года

Дивизион Фронт-офис Категория Рейтинг I кв.
I ФО-1 B 11,8
ФО-2 B 11,1
ФО-3 B 8,6
ФО-4 B 6,2
ФО-5 B 4,6
II ФО-6 S 6,3
ФО-7 S 5,9
ФО-8 S 5,8
ФО-9 S 5,6
ФО-10 S 4,9
ФО-11 S 4,2
III ФО-12 TC 5,9
ФО-13 TC 4,5
ФО-14 TC 3,1
ФО-15 TC 2,8
ФО-16 TC 2,7
ФО-17 TC 2,5
ФО-18 TC 1,8

Использование рейтинга для стимулирования персонала фронт-офисов

1. Материальное стимулирование

Сотрудники получают доплаты к окладам в зависимости от рейтинга, присвоенного их фронт-офису. Кроме того, за высший уровень рейтинга всем сотрудникам этого подразделения выплачивается дополнительная премия; её величина устанавливается отдельно для каждого дивизиона. Основание для выплат — ст. 135 ТК РФ.

Эти меры повышают производительность труда и служат для группового мотивирования сотрудников. Поскольку выплаты получают сотрудники всего фронт-офиса, улучшается командная работа — что, в свою очередь, помогает банку быстрее достичь намеченных бизнес-показателей.

Если сотрудник переходит в другой фронт-офис — временно либо на постоянную работу — на текущий квартал за ним сохраняется присвоенный ранее рейтинг и выплачивается соответствующая премия.

Для подменных сотрудников применяется высший рейтинг тех фронт-офисов, к которым они прикомандированы.

2. Нематериальное стимулирование

Присвоенный рейтинг несёт в себе элементы оценки работы сотрудников, подчёркивает высокий статус лидеров — наиболее эффективных фронт-офисов.

Такие подразделения получают благодарности, поощряются командными мероприятиями; им вручают сертификаты и переходящие кубки. Используются и другие формы нематериального стимулирования, подчёркивающие ценность результатов, достигнутых фронт-офисом, и отличную командную работу.

Низкий рейтинг отстающих подразделений не используется для административных взысканий либо наказаний. Для таких фронт-офисов составляются планы, позволяющие усовершенствовать бизнес-процессы, используются технологии наставничества.

Рейтинг подсчитывается каждый месяц, далее подводятся итоги за квартал. На основании этих результатов каждому фронт-офису присваивается рейтинг на будущий квартал.

Тренд рейтинга определяется ежемесячно и обсуждается с руководителями фронт-офисов. Это помогает держать сотрудников в курсе происходящего и поддерживать их заинтересованность; кроме того, работники могут приложить усилия и скорректировать будущий результат.

Запуск методики

До запуска системы рейтингования с ней ознакомили всех сотрудников фронт-офисов. Были организованы тренинги по обслуживанию клиентов и командообразованию. С тех пор они проводятся регулярно. Невозможно добиться изменений в организации без отлаженной коммуникации и вовлечённости сотрудников. Поэтому каждому работнику объяснили, для чего внедряется система, какие цели поставлены, и почему клиентоориентированность — залог успешного бизнеса, который, в свою очередь, гарантирует хорошее рабочее место.

Системе рейтингования удалось быстро улучшить качество обслуживания. На графике ниже показана динамика развития отдельных показателей с октября 2013 по июль 2014 года.

Послесловие

Благодаря внедрению системы рейтингования банк достиг следующих результатов:

  • Совокупное качество обслуживания во фронт-офисах улучшилось (приблизилось к стандарту качества) с 14 до 76 %. Это показывает логарифмическая линия тренда.

  • Число фронт-офисов с проблемным качеством обслуживания, напротив, снизилось с 43 до 5 %.

  • Вырос разрыв между количеством положительных и отрицательных отзывов клиентов: число положительных отзывов увеличилось с 35 до 73 % (100 % — общее число отзывов), количество отрицательных отзывов снизилось с 65 до 27 %.

Учитывая коммерческую тайну, мы не можем назвать количественные изменения бизнес-показателей, однако приведённые выше косвенные данные доказывают, что система себя оправдала. Довольный клиент — залог удачного бизнеса. В данном случае эта фраза подходит как нельзя лучше.

Сейчас в банке разрабатывается модель корпоративных и функциональных компетенций. Наша цель — построить на её основании HR-систему в области отбора и найма, обучения, оценки и вознаграждения сотрудников. В будущем мы обязательно поделимся с вами опытом внедрения.

Ниже — несколько отзывов руководителей фронт-офисов на внедрение системы рейтингования.

«Для нас это первая победа, и сотрудники действительно были очень рады, оживлены. Я думаю, это будет хорошим стимулом для улучшения показателей и качества обслуживания».

«Система рейтингования положительно влияет на работу сотрудников фронт-офиса. Развивает стремление сотрудников полностью удовлетворить потребности клиентов, сделать так, чтобы они остались довольны обслуживанием — для получения положительного отзыва, который влияет на рейтинг фронт-офиса».

«Моё мнение — система рейтингования влияет исключительно положительно. Сотрудники стараются максимально удовлетворять потребности клиентов. Ну и вообще, это, конечно, очень радостно и приятно для всех нас!))».

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте