HR-Journal.ru :: Платить в рассрочку
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Платить в рассрочку

© 19.06.2006
Оксана Гончарова, "Ведомости"

Чтобы удержать ценных сотрудников, компании выдумывают замысловатые схемы выплаты бонусов.

Российские компании все чаще внедряют для ключевых работников и топ-менеджмента системы отложенного бонуса. Это когда одна его часть выплачивается сразу, а остаток – через определенное время или вовсе переходит на следующий год. Работодатели считают, что так они приковывают к себе работника золотыми цепями.

Тринадцатилетний стаж работы в различных банках научил Андрея Лагутина, начальника управления одного из них, к бонусам относиться скептически. На предыдущем месте работы, где он продержался три года, практиковалась такая схема: 60% от заработанной «премии» выплачивалось сразу, а остальное – вместе с 60% следующего бонуса – еще через год. Если сотрудник уходил в середине года, то свои 40% он получал только по доброй воле начальства.

«В этом случае надо было выполнить как минимум два условия: найти себе полноценную замену и не уводить клиентов в другую компанию», – рассказывает он. Лагутина столь сложная схема денежных взаимоотношений не удержала – он ушел. «Бонус бонусом, но я уже не чувствовал перспектив карьерного роста, да и зарплату новый работодатель предложил в два раза больше», – говорит он.

Тем не менее отложенные бонусы (выплачиваемые не сразу по окончании года и не полностью) получают все большее распространение на рынке труда, отмечает Екатерина Варга, старший консультант по компенсациям хедхантинговой компании Pynes & Moerner.

Она называет систему «золотыми цепями», с помощью которых работодатели пытаются удержать ценного сотрудника или топ-менеджера в компании. В качестве примера Виктория Филиппова, руководитель департамента «Финансы и аудит» хедхантинговой компании Cornerstone, приводит стандартную схему этих выплат в инвестиционных банках. «Половину согласованного бонуса выплачивают в конце года, – рассказывает она, – а оставшееся сотрудник может вложить в акции или паевые фонды компании». Еще через год сотрудник получает 50% ранее инвестированных плюс дивиденды и половину нового бонуса.

Такая система привязала к работодателю-банку одного из устроенных Филипповой специалистов. «Сейчас банк открывает филиалы в регионах, которые нужно интегрировать в принятую систему учета и отчетности, внедрить в них методологию и бизнес-процессы самого банка, и по завершении этого проекта, через два-три года, сотрудник получит бонус», – говорит Филиппова. Обещанный журавль оказался столь привлекательным для этого специалиста, что он отказывается от любых предложений сменить место работы.

Иначе устроен отложенный бонус в кондитерской компании «Сладко», которую год назад купил норвежский концерн Orkla. Чтобы удержать при смене собственника топ-менеджеров, здесь внедрили новую схему материальной мотивации.

«Она успешно применяется в материнской компании», – рассказывает директор по персоналу «Сладко» Дмитрий Булавинов. Выглядит это так: половину причитающегося бонуса сотрудник получает сразу (разумеется, при достижении определенных результатов), а остальное поступает в «бонусный банк». В следующем году счет сотрудника пополняется новым бонусом, и с этой суммы он снова может снять 50%.

Булавинов говорит, что такая схема «вдохновляет сотрудников», поскольку страхует их доход от возможных перемен на рынке. По словам гендиректора компании Александра Михайлова, ее эффективность еще должна быть подтверждена на практике, хотя ему уже понятно, что она существенно повышает привлекательность долгосрочной работы в компании.

Впрочем, ничто не может служить 100-процентной гарантией. «Лояльность сотрудника при использовании подобных схем зависит также от того, на каком отрезке времени выплачивается вознаграждение, – говорит гендиректор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. – В течение года это нормальная практика, не вызывающая отрицательных эмоций, но если речь идет о двух-трех годах, возникает напряжение: а вдруг не выплатят?»

«Российский рынок сегодня является «рынком кандидатов», а не «рынком работодателей», – говорит Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. – Это значит, что кандидатов сегодня меньше, чем требуется рынку, и лучшие из них получают несколько звонков от рекрутинговых агентств в неделю».

«Работодатели ищут талантливых сотрудников, но выставляют одно обязательное условие – человек должен жить не своей жизнью, а жизнью компании», – говорит Антон Буланов, владелец маркетингового агентства Live!. Поэтому он и открыл свое дело – «[наемная] работа в компании не оставляла возможности реализовать себя».

Эффективность любых бонусов, полагает он, зависит от того, насколько начальники умеют «рассказывать сказки». Хорошая сказка, считает он, должна отвечать трем условиям: светлое будущее не должно быть слишком далеким, иначе оно перестает мотивировать; в нем сотрудники должны видеть себя, иначе они начинают бояться увольнения; дорога в будущее должна освещаться во внутренних коммуникациях подробно, как вести с полей, иначе подчиненные теряют ощущение поступательного движения, и им становится неинтересно.

С ним соглашается Суворова: «Своим клиентам мы рекомендуем использовать комплексный подход и подкреплять финансовую мотивацию предоставлением возможностей карьерного роста и профессиональной реализации».

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте