И пришёл паук...

Чем больше на рынке компаний — хороших и разных — тем выгоднее потребителю. Однако разнообразие видов оказывается под угрозой, если приходит хотя бы один массивный игрок: остальные быстро съёживаются как в буквальном, так и в переносном смыслах. Как это происходит? И почему старые игроки — «сами себе злодеи»?

Ситуация столь же драматична, сколь и распространена — на ваш рынок беспардонно вторгается большой и толстый конкурент. И начинается бой по шахматным правилам, где белые начинают и выигрывают, причём «белые» — это совсем не вы... Традиционные области атаки пришельца — ваши клиенты и сотрудники. Поговорим, как руководителю компании защитить то, что нажито непосильным трудом.

Е2–Е4

Технология вторжения на чужой рынок незамысловата. Пришелец запасается терпением и материальными средствами и одновременно наносит три основных удара:

1. Выявляет и по возможности переманивает лучших сотрудников у основных конкурентов.

2. Обеспечивает максимальное рекламное покрытие информационного пространства.

3. Устанавливает «суперцены» на свои товары и услуги, вплоть до демпинга (ниже себестоимости).

Так в общих чертах поступают все: и приходящие на московский рынок иностранные сети, и идущие в регионы «москвичи». Собственно, разрушительность действий пришельца для вашего бизнеса напрямую зависит от объёма рынка: чем он больше, тем выше шансы, что вы сохраните позиции. И наоборот. Например, для региональных компаний приход московских сетей зачастую оказывается фатальным.

Беда и разорение

Итак, самое страшное случилось — ОН пришёл. И окружающая картина становится безрадостной.

Во-первых, на местных радио и телевидении, сайтах и в интернет-поиске, в газетах и на наружных щитах повсюду ЕГО имя. Вы с вашим доселе приличным — или считавшимся таковым — рекламным бюджетом на этом фоне выглядите лотошником у дверей супермаркета.

Во-вторых, поток ваших клиентов вдруг начинает редеть, а наиболее лояльные заговаривают о скидках и льготах, потому как, дескать, ТАМ и подешевле, и побыстрее...

В довершение ваш лучший специалист приносит заявление по собственному, а второй лучший заводит туманную речь о том, что платить неплохо бы и побольше, потому как ТАМ платят не в пример вам... Это в-третьих.

Как правило, дальнейшие события развиваются следующим образом. Собрав резервы, вы ввязываетесь в рекламные и ценовые поединки, стараясь угнаться за злодеем, но неизбежно проигрываете, потому как ресурсы ваши на такие гонки рассчитаны не были. Однако участие в этой борьбе всё же позволяет перетянуть некоторую часть клиентов — от компаний, что меньше вас и слабее. В итоге вы теряете прежние позиции, но всё-таки остаётесь на рынке. Обескровленные, ощипанные, но непобеждённые.

Потеряв ключевых сотрудников, вы перемещаете на их места перспективных работников и пытаетесь восполнить образовавшийся дефицит кадров. И снова поставщиками обученного персонала становятся ваши младшие конкуренты, ведь люди оттуда уже «в теме» — не приходится тратить время и силы на первичное обучение. Однако все эти кадровые перемещения могут сказаться на качестве работы, что опять сыграет на руку пришельцам.

Лишившись части клиентов, вы, возможно, решите сократить часть персонала — для уменьшения издержек. Это породит на рынке слухи о том, что ваша компания на ладан дышит. Такие домыслы ровным счётом ничего не значат, если вы торгуете товарами массового спроса, но если ваша деятельность связана с долгосрочными проектами, особенно в b2b, то подобные толки серьёзно роняют вас в глазах потенциальных заказчиков.

Итак, прошло совсем немного времени (обычно — полгода-год), а мы наблюдаем полное изменение делового ландшафта: большой пришелец выбил прежних лидеров с их призовых мест, а те, борясь за выживание, истребили прежних мелких конкурентов и заняли их ниши.

Понятно, что у этой модели есть множество вариаций, зависящих от типа рынка, его объёма и пр. Но общая тенденция такова. Значит ли это, что всё предопределено заранее и проще изначально смириться? Отнюдь.

Сами себе злодеи

Как ни странно это звучит, но основной ваш враг при интервенции — вы сами, и вот почему.

Во-первых, подавляющее большинство руководителей не имеет внятного плана действий на такой случай, в душе полагая, что статус-кво будет сохраняться вечно. Однако чем более рынок наполнен деньгами, тем более он привлекателен для интервентов. Соответственно, если сфера бизнеса, в которой вы действуете, успешно развивается, можно с уверенностью говорить, что вот уже скоро ОН придёт.

Во-вторых, опять же подавляющему большинству руководителей трудно смириться с тем, что часть бизнеса придётся отдать в чужие недобрые руки. Это своего рода комплекс олимпийца: «нет медалей, кроме золотых». Он и приводит к необдуманному участию в гонках на выживание... с заранее определённым победителем.

И, наконец, в-третьих, большинство руководителей (и снова — подавляющее!) в сложившейся ситуации склонно рассматривать свой персонал скорее как сборище неустойчивых элементов, от которых всего можно ожидать, чем как надёжную опору в кризисной ситуации. На что персонал отвечает им соответственно.

Итак, что же делать?

Что делать?

Пойдём по пунктам. Все всегда говорят о необходимости кризисных планов, но никто никогда их не делает. Это как с пожарными выходами: после приёмки комиссией их всегда заколачивают здоровенными гвоздями — «чтоб не лазили». И до первого пожара кажется, что это естественно и правильно.

Поэтому план всё же нужен. Он должен предусматривать варианты ваших действий на случай интервенции, а также определять источники финансирования этих действий. Заранее подумайте, что вы будете делать, когда наступит час «Ч». Сделать это лучше уже сейчас, но если уж очень лень, то можно отложить до тех пор, пока не появятся слухи о грядущем наступлении (как правило, «приходу» предшествует некоторая просачивающаяся информация). Более того, иногда сетевые компании даже не скрывают своих намерений, поэтому о том, кто следующий, можно узнать из интервью и на корпоративных сайтах.

В голове ли, на бумаге ли, но общее представление о том, что делать, «если завтра война», у вас должно сложиться задолго до того, как «сегодня ночью, без объявления...».

Другой момент — вышеупомянутые турнирные бои. Компания-интервент изначально закладывает большие издержки в план рекламной кампании. Причём издержки эти касаются не только покупки медиапространства, но и разработки самой рекламы. То есть интервент заранее может проанализировать ваши рекламные продукты, и выйдет на рынок со своим свежим, ярким и бьющим в цель предложением, на фоне которого ваш стандартный, «проверенный годами» ролик будет выглядеть просто бледно. Поэтому, узнав о готовящемся вторжении, подумайте, стоит ли пытаться сразу бить врага на его территории или лучше подготовиться, выждать, пока первый вал чужой рекламы спадёт, и уже тогда запускать свою кампанию? Ответ на этот вопрос напрямую зависит от имеющихся в вашем распоряжении ресурсов. И если они несопоставимы с интервентскими — не кидайтесь грудью на дот, переждите.

Отдельно рассмотрим вопрос потерь. Если пришелец настроен серьёзно и за его спиной значительные средства, то чем активнее вы будете сопротивляться притязаниям, тем для него лучше. Потому как защищая всё, вы можете всё потерять. Дальновиднее в этой ситуации сузить обороняемый участок, выбрать специализацию, дающую вам реальное конкурентное преимущество перед интервентом. Например, ограничить товарный ассортимент отдельным направлением или торговой маркой. И тут уже предлагать такой выбор и сервис, которых ни у кого другого нет.

Если уж говорить о дальновидности, то, вообще-то, готовить эту площадку лучше заранее, развивая специализации ещё до того, как кто-то посягнёт на вашу вотчину. В качестве параллельного бизнеса, например.

Из вариантов противодействия вторжению приходит на ум ещё и кооперация. Например, объединяетесь с «родными» конкурентами для финансирования общей рекламной кампании. Продвигаете единый для всех «местных» тариф, услугу, комплект и пр. — что-то, чего нет только у пришельца. Правда, такие объединения крайне тяжело инициируются и долго не живут, поскольку участники даже в беде помнят о том, что они друг другу — волки.

Ещё один момент, уже набивший оскомину, но не потерявший актуальности — повышение лояльности клиентов, индивидуальный подход, адресные базы данных и прочие мероприятия, привязывающие клиента к вам. Пусть ему просто НЕ ЗАХОЧЕТСЯ менять вас на кого-то ещё.

И вот теперь, собственно, поговорим о главном. О том, отчего и зависит ваш конечный успех или провал в противостоянии. Поговорим о ваших сотрудниках.

А теперь о главном

А с сотрудниками у нас дело весьма глухо. Вот типичная ситуация, которую автор наблюдал не в одном офисе.

Кто-то приносит в офис новость: «А к нам в город скоро "ХХХ" придёт!». Пару-тройку дней этот вопрос кулуарно обсуждается, после чего новость кем-то, как бы невзначай, сообщается Главному. На что тот буркает: «Как придёт, так и уйдёт, работай, не отвлекайся». После чего обсуждение снова уходит в кулуары, и тогда муссируются в основном две темы: 1) что в «ХХХ», поди, платят ого-го и 2) как, интересно, будет плясать Главный, когда «ХХХ» всё-таки придёт.

Потом «ХХХ» приходит и завешивает всё своей рекламой. Главный ходит злой и мрачный, на всех орёт, обещает уволить, а попытки поговорить про «ХХХ» воспринимает как личное оскорбление, считая их шантажом и намёками на низкие зарплаты. Отмечая начавшееся падение продаж, Главный принимается «мотивировать» всех и вся, шумя, что «работать, блин, никто не умеет!»

Потом в «ХХХ» уходят лучшие, и по офису ползут слухи:

— А знаешь, сколько он там теперь получает?

— Да ты что?!

И вскоре начинаются полный разброд и шатание, потому как люди видят, что корабль тонет, что часть сотрудников сократили, а по форме — выгнали ни за что, ни про что, а новенькие принятые ничего не умеют, и вообще всё идёт куда-то не туда.

И вот, когда всё это уже произошло, Главный пожалуется где-нибудь на профессиональном форуме: «Да, пришли москвичи, пузом задавили... А что сделаешь? У них — деньжищи, а люди у нас ни фига работать не хотят, им бы только зарплаты...». И, наверное, горько заплачет.

А мы отметим следующее:

1. Скорее всего, первыми услышат о грядущей интервенции ваши сотрудники. Потому как их много и у каждого есть знакомые. И если вы не общаетесь нормально с коллективом, то рискуете обо всем узнать в последний момент.

2. План кризисных действий, о котором говорилось выше, нужен не только для того, чтобы быстро принять правильные меры. В конце концов, на то вы и бизнесмен, чтобы быстро соображать. Анализ ситуации можно и без плана провести. Самая главная задача такого плана — показать вашим сотрудникам, что всё под контролем. Потому как именно неуверенность на лице Главного и заставляет сотрудников искать пути к отступлению, резко увеличивая популярность работных сайтов.

3. Не дожидайтесь интервенции, обсуждайте с вашими ключевыми сотрудниками план противодействия. Узнав о готовящемся вторжении, проведите мониторинг цен на специалистов. Если чувствуете, что пришелец реально может перекупить ваши золотые кадры, без намёков с их стороны повысьте зарплату до соответствующего уровня. Не бойтесь потратить лишнее, ведь на затыкание дырок потом придётся раскошелиться сильнее. Повышение зарплаты можно даже так и объяснить: «вы ценные сотрудники, не хочу, чтоб вас перекупили». Такая откровенность даже повышает лояльность.

   Пересмотрите политику материального стимулирования. Пересмотрите её в корне. Людям должно быть выгодно работать у вас, а не у захватчика. Одновременно с изменением зарплат вы можете повысить требования к сотрудникам, но общий смысл остаётся прежним: ваших людей не должно быть легко купить! Этот путь хотя и затратен почти наравне с рекламными сражениями, но не в пример эффективнее.

   Привязывайте ценный персонал к компании. Давайте ключевым сотрудникам кредиты, оплачивайте обучение. Это всё будет гарантией того, что они в один «прекрасный» момент не скажут вам: «Было приятно поработать с вами, теперь будет приятно — с ними».

4. Если вы решаетесь на сокращения, делайте это максимально мягко. Проводите индивидуальные собеседования с каждым увольняемым, выплачивайте выходное пособие, старайтесь поддержать сотрудника после увольнения. Это позволит вам избежать выплеска негатива на рынок труда. Помните: нет ничего хуже, чем когда квалифицированные специалисты начинают обходить фирму стороной, потому как «там плохо к людям относятся». Это может стать началом конца даже на устойчивом рынке.

5. Не делайте из противостояния с интервентом запретной темы. Более того, обсуждайте это, поощряйте сотрудников за добытую информацию о конкуренте, активно внедряйте позитивный опыт чужака. Играйте «в войну»: пусть для ваших людей ситуация выглядит не медленным, но верным удушением родной фирмы, а увлекательным и азартным состязанием: «там деньги и технологии, зато у нас тут Ум, Хитрость и Команда!»

   Особо отмечайте успехи специалистов, приведших клиентов от интервента. Пусть такие новости облетают компанию, ставьте героев в пример, выплачивайте им премии.

   Если принимается решение о сворачивании какого-либо направления из-за конкурентного давления, не утаивайте этого, но подавайте как позитивный акт. Не говорите людям: «Мы уже полгода по этому направлению работаем в убыток, нас совсем задавили, мы будем от него отказываться». Говорите: «Мы переключаем свои усилия на наиболее конкурентоспособные направления».

   Казалось бы, это просто слова, но в первом случае люди видят, что вас бьют и вы не можете отбиться, а во втором видны стратегия и осознанность ваших действий.

Помните: в кризисной ситуации вашей опорой может стать только ваш коллектив. Это ваши бойцы, ваша армия, ваш народ. Только они могут победить врага, защитить ваши поля и пашни. В одиночку вы этого не сможете.

И самое главное: с приходом Паука жизнь не кончается. Но прежней она уже не будет. Помните об этом. И когда он сплетёт свою сеть, вам будет чем ответить.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

мотивация · конкурентная разведка · менеджмент · удержание персонала · лояльность · бизнес · сокращение штата