HR-Journal.ru :: Некоторые аспекты нематериального стимулирования
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Некоторые аспекты нематериального стимулирования

© 21.11.2005
Паринова Анна, бизнес-тренер, консультант, генеральный директор Центра Развития Персонала EVOLUTION, HR-Journal.ru

Многие руководители задумываются о том, каким образом можно повысить эффективность своих сотрудников. Большинство из них решают, что лучше всего добавить денег к окладу, или повысить процент от продаж, или, возможно, выплатить единовременную премию. Денежная мотивация - это просто для руководителя и почти всегда радостно для сотрудника. Но существует еще один, не менее действенный, механизм воздействия на мотивацию сотрудников – нематериальное стимулирование.

Под нематериальным стимулированием понимается такое поощрение, которое не выдается сотруднику в виде наличных денежных средств, однако внедрение такого стимулирования может требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников компании в достижении поставленных целей.

Однако стоит отметить, что подобные методы стимулирования воздействуют на тех людей, у которых основной является мотивация достижения успеха, а не избегания неудач. Выраженность той или иной склонности можно определить с помощью тестирования.

Что делать компании, которой необходимо мотивировать своих сотрудников, а средств для этого нет или не хватает?

Существует множество возможностей, не требующих финансовых инвестиций, и позволяющих заинтересовать сотрудников в улучшении своей деятельности. Во многом эти способы задействуют желание каждого человека получить признание своих заслуг, положительную оценку уже проделанной работы.

Например, в одной из торговых компаний была восстановлена давно забытая традиция – в конце года, при подведении итогов, поздравлять лучших продавцов на общем собрании и вручать почетные грамоты. Через год после первого такого поздравления количество продавцов, перешагнувших определенный плановый рубеж, необходимый для признания лучшим, увеличилось на треть.

На наш взгляд стоит вспомнить такие способы стимулирования как:

  1. Создание «Витрины успехов» (мы привыкли называть это «доской почета»). Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

  2. Вручение вымпелов и кубков лучшему сотруднику, лучшему подразделению продаж, лучшему наставнику и т.п. Особенно эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем. Однако данный способ стимулирования требует от компании некоторых финансовых затрат на покупку вымпелов или кубка.

  3. Создание корпоративной истории «Легенды компании», что подразумевает под собой написание истории компании, в которой будут отмечены сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

ПРИМЕР:

В одной из крупных строительных компаний Петербурга нами было предложено создание корпоративной истории компании от момента ее основания до настоящего времени. Происходило сотворение истории на общем годовом собрании коллектива. Генеральный директор лично на большом листе ватмана начертил линию жизни компании, на которой он отмечал время прихода в компанию значимых сотрудников и их вклад в развитие компании. При этом личные комментарии генерального директора эмоционально окрасили это мероприятие и придали ему очень личный характер. После такого признания заслуг сотрудников генеральным директором один из них сказал, что он чувствует себя частицей одного целого. Далее каждый из основных руководителей компании дополнял уже созданную историю, детализируя ее и наполняя собственным отношением.

Еще одно из эффективных направлений мотивационного стимулирования, не требующее никаких инвестиций, кроме времени и усилий руководителя – это так называемый механизм управления по целям. Этот способ можно использовать комплексно, так как он прописан в литературе по менеджменту или выделяя какие-то его части. На наш взгляд из этого могли бы быть полезными следующие способы повышения мотивации сотрудников:

Прописанные критерии и этапы горизонтального или вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

ПРИМЕР:

В нашей компании с каждым вновь приходящим к нам сотрудником мы проясняем его планы на собственное развитие, кем он хотел бы быть в будущем, в каком качестве себя видит и составляем план возможного прохождения данного пути. К примеру, консультанты по обучению, занимающиеся взаимодействием с клиентом при желании могут повысить собственную квалификацию и перейти в разряд тренеров.

Включение сотрудников в процесс принятия решений посредством опросов, анкетирования, обсуждения с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

ПРИМЕР:

На одном из крупнейших российских металлургических заводов распространенна практика проведения опроса общественного мнения по поводу принятия тех или иных организационных решений руководством. В дальнейшем результаты данного опроса объявляются на общих собраниях, и на основании этого принимается решение и определяется система его внедрения. Подобная политика, принятая на заводе не так давно, способствовала снижению текучести кадров среди рабочих. В обратной связи 76% отметила, что чувствуют себя значимыми, а не просто безликими винтиками в большом механизме.

Стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно

Главным образом, подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни.

Во многих компаниях придерживающихся этой политики определенный компенсационный пакет предусмотрен для каждого сотрудника. Это может быть комбинация из следующих средств:

  1. Организация питания за счет компании.

  2. Обеспечение работников проездными билетами.

  3. Оплата мобильной связи

  4. Предоставление служебного автомобиля или оплата бензина.

  5. Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

  6. Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

  7. Предоставление абонементов в фитнес-центры.

  8. Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Или продумать систему «распределения стимулов» таким образом, чтобы заинтересованные сотрудники стремились получить определенное поощрение.

ПРИМЕР:

Одним из самых успешных случаев использования такого стимула было проведение в одной из дистрибьюторских компаний конкурса между сотрудниками отдела продаж. Призом в данном конкурсе стала путевка на неделю в Египет. Критериев оценки было два: объем личных продаж и количество привлеченных новых клиентов. Надо отметить, что объем продаж за время проведения конкурса вырос почти вдвое.

Стимулы, которые еще можно использовать:

  1. Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

  2. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае, стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях. Также имеет значение сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем. Однако, стоит помнить о том, что любое мотивирующее воздействие предполагающее адресное распределение должно быть основано на индивидуальных особенностях адресата. Т.е. стимулы могут быть одинаковыми, а вот преподнесение их должно быть различным, зависящим от личности сотрудника.

АНТИПРИМЕР:

В своей практике нам пришлось столкнуться с демотивирующим эффектом этого стимула. В одной из небольших производственных компаний директором, очень трепетно относящимся к своим сотрудникам, была предоставлена беспроцентная ссуда высококлассному специалисту, недавно работающему в компании. Через короткое время после этого сотрудник увольняется. На вопрос, что стало причиной увольнения, он ответил, что не готов принимать подарки со стороны руководства, а хочет, чтобы это было признанием его деятельности, а пока он считает, что здесь ничего не сделал.

В заключении хочется отметить, что каждая компания индивидуально выбирает способы мотивации своих сотрудников, потому что только она может полностью знать их нужды и желания.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

23.11 21:02 Bomba
Деловой этикет. (3)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте