HR-Journal.ru :: Ставка на «низы». Грузчики ценнее «топов»?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Ставка на «низы». Грузчики ценнее «топов»?

© 10.02.2005
Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

Низовой персонал в нашей стране традиционно считается своеобразной «разменной монетой» бизнеса. Их, «низовых», в природе - как семечек. Их можно менять пачками. Неприятно, конечно, но не смертельно. И даже не больно. И когда кто-то начинал говорить об эффективных схемах мотивации, то уж конечно имел ввиду не грузчиков да кладовщиков. Но - времена меняются?

Вершки и корешки

Итак, топ-менеджеры. Они - рулевые компании. Великие Кормчие. Они указывают Путь, которым вся компания отправится к светлому будущему. Традиционно считается, что именно они, «топы», и есть самая главная ценность компании. Они имеют Большие Оклады, Бонусы и прочие удовольствия. Ими гордятся. Их лелеют и ублажают. И еще их иногда друг у друга крадут.

В противовес им есть персонал низовой - все эти продавцы, кладовщики, курьеры, уборщицы, охраники и прочая-прочая, так называемые «массовые позиции». Их не крадут. Наоборот, часто их увольняют, а еще чаще они уходят сами. Даже нормы текучести кадров по низовым позициям существенно выше, чем по позициям среднего уровня (7-12% для среднего против 30-60% для низового). И это, в общем-то, понятно: потери от смены низового персонала, на первый взгляд, исчезающе малы, по сравнению с потерями от внезапной смены управленцев. Поэтому неудивительно, что в большинстве отечественных компаний система мотивации несколько перекошена, и для высшего персонала предлагаются гораздо более гибкие условия стимулирования, нежели для тех, кто «внизу».

Однако, если подходить к этому вопросу непредвзято, то ситуация представляется не такой уж и однозначной.

Внутри и вне корпоративного ведра

Если мы находимся внутри организации, то вопроса «кто тут самый главный и уважаемый?» обычно не возникает. Вышеупомянутые «топы» проплывают по офису в облаках своей харизмы и авторитета. И всем и каждому понятно, на ком тут все держится. Но теперь посмотрим на это с другой стороны. Снаружи. Со стороны внешних наблюдателей, например - клиентов. А внешнему наблюдателю и невдомек, что есть в этой компании кто-то большой и важный. Внешний наблюдатель видит вывеску над дверью, а из персонала ему достаются только все этими «массовые» кассиры-ресепшеонисты-кладовщики-сборщики-слесари-курьеры. А прекрасные высокооплачиваемые топ-менеджеры для него как бы и не существуют вовсе. И лицом компании в его глазах становятся именно те, кого привычно именуют «низовой персонал». И именно в руках «низового персонала» в итоге оказывается судьба фирмы. Компания может вложить сотни тысяч долларов в свою рекламу, а ее грузчик возьмет, да и обложит клиента матом. И все. Прощайте веселые баксы.

Кто без особой нужды пойдет в магазин, в котором продавцы смотрят на него как солдат на вошь? Или вообще не смотрят. Или смотрят очень внимательно - дескать, ты не иначе как свистнул чего тут. Покажь карманы.

Вы можете долго завлекать «вкусного» клиента с очень Дальнего Востока, ночей не спать, затягивая его в сети своего контракта, и наконец он на все согласится и все оплатит, а ваш кладовщик перепутает коробки. И долго потом вы будете решать проблемы с возвратом «не того» товара, заменой его на тот, выплатой неустойки за срыв сроков поставки... И стоит ли после этого говорить о вашей деловой репутации?

В упоительной борьбе за топ-менеджеров мы совсем забыли о простой истине - Сражения начинают генералы, а выигрывают солдаты.

Именно низовой персонал и есть тот самый конечный исполнитель, от которого зависит - насколько быстро и качественно будут воплощены в жизнь высокомудрые решения о Повышении Качества Обслуживания и Внедрении Высокой Культуры Общения с Покупателями. И это именно он, в конечном итоге, дает топ-менеджерам самый смысл их существования.

Время пролетариата

Описывая этапы развития российского бизнеса можно сказать, что за ценовой конкуренцией пришла конкуренция топ-персонала (конкуренция стратегий), а за конкуренцией стратегий приходит конкуренция на уровне «низов». В сегодняшних условиях конкурентное преимущество получают компании, в которых работает более квалифицированный и лояльный к компании низовой персонал. И это означает, что по своей гибкости схемы мотивации низового персонала должны не сильно уступать аналогичным схемам «топов». И усилия по повышению лояльности к компании должны максимизироваться именно тут, «в массах».

Барабан и флейта

Понятное дело, всем хотелось бы, чтобы на лицах улыбки, и дворник, с утра пораньше чисто прибрав территорию, садился тут же, под сенью раскидистого вяза, с томиком Бродского в руках и украшал собой пейзаж. Но практика показывает, что так бывает не всегда. И не всегда с томиком, и не всегда чистенько. И украшает тоже не всегда.

Обозначим три основных направления работы, приближающей вышеупомянутую пастораль.

Это:

а) Подбор

б) Нормы и Контроль

в) Мотивация и Лояльность

Разумеется, обозначая эти направления мы Америки не открываем. Они вполен универсальны, но проблема в том, что, в применении к «низам» далеко не всегда HR-специалисты помнят о их необходимости.

Итак. Пункт первый - Подбор. Четко сформулированный стандарт подбора в случае низового персонала ничуть не менее важен, чем во всех остальных случаях. Формулировка «главное - что не пьет» никак не может считаться таковым стандартом. Работники должны подбираться в соответствии с общим духом компании, ее внутреней идеологией. И по одному «образцу» (в хорошем смысле этого слова). В первую очередь это касается таких качеств как аккуратность, способность к коммуникации, общий уровень культуры и интеллекта. Стремиться к тому, чтобы каждый грузчик имел по два высших, наверное, не стоит, но обеспечивать при подборе определенный уровень умственного развития нужно обязательно.

Пункт второй - Нормы и Контроль. Больное место 80% компаний. Смысл этого пункта прост - нормы поведения, качества работы и вообще обязанности должны быть заданы четко и недвусмысленно, и столь же четко и недвусмысленно контролироваться. И поощрение и наказание должны быть четко обоснованы и предсказуемы. Впрочем, поощрение, кроме предсказуемого может иногда быть в качестве приятной неожиданности. Еще раз подчеркнем - необходимо обеспечить прозрачность задач, норм и ответственности, а также четкий контроль за всем этим.

И, наконец, пункт третий. Мотивация и Лояльность.

Основные проблемы с низовым персоналом начинаются тогда, когда он психологически выводится из «лона компании». Когда появляются Офис и эти, как их... ну, сборщики всякие там, приемщики...

Так называемая «корпоративная жизнь» в итоге кипит среди небольшого числа управленцев, а все прочие становятся как бы лишними на этом празднике жизни. В этом случае у компании есть риск повторить судьбу царской России, где тоже о народе как-то не очень помнили, пока он за булыжники не схватился.

Поэтому, первое, что необходимо предпринять - сделать «низовой персонал» сопричастным общему делу компании. Не отталкивайте их, дайте им возможность внести свой вклад в улучшение работы, выступить с предложениями, критикой и т.д. Подчеркивайте их значимость в вашем общем деле. Важно, чтобы люди начали воспринимать компанию как «свою», вне зависимости от той должности, на которой они работают.

Второй момент - деньги.

Низовой персонал можно разделить на три категории - на «временно низовой», «постоянно низовой» и «карьеристов от метлы». К первой категории относятся все молодые люди и девушки, подрабатывающие низкоквалифицированным трудом, в ожидании лучших времен (например, в процессе учебы в вузе). Как только эти времена придут, они станут «квалифицированными дипломированными специалистами» и будут заниматься совсем другими делами.

«Постоянно низовой персонал» - это работники, из года в год стабильно работающие именно на данной позиции и не собирающиеся ничего особо менять. Да, они хотели бы получать больше денег. Но дальше их амбиции обычно не простираются.

Третья категория - «карьеристы от метлы» - характерна для стран с большим стажем капитализма. Это люди, устроившиеся в «культовую» компанию и надеющиеся «пройти весь путь, от полотера до управляющего». В нашей стране эта категория пока не сильно представлена, поскольку слишком молоды и нестабильны еще наши компании, чтобы можно было всерьез строить десятилетний план карьеры в рамках отдельно взятой организации.

Очевидно, что первая и вторая категории высокочувствительны к материальной стороне вопроса, третья - к возможностям карьерного развития. И тут возникает вопрос - есть ли пределы финансового роста для низового персонала? Может ли грузчик получать больше своего менеджера? Ответ - да. Может.

Не зря денежные выплаты называются «системой стимулирования». Необходимы составные схемы оплаты труда, включающие в себя как фиксированную (неуменьшаемую) часть, так и надбавки «за качество».

Можно использовать систему оценки недостатков работы. Недостатки поделить на критические, серьезные, малозначительные и незначительные. Критические - это те, которые ставят под сомнение саму возможность продолжения отношений с данным сотрудником, например, то же пьянство на рабочем месте, воровство и пр. Серьезные - те, которые характеризуют саму работу и нужно срочно устранить. Это, например, невнимательность и неаккуратность. И так далее.

Замечания могут быть оценены в твердом денежном эквиваленте и по факту их получения производится вычет из премиальной части зарплаты. Одно серьезное замечание и три малозначительных - минус тридцать долларов. А безупречная работа дает возможность получить Большие Деньги.

Понятное дело, что смысл этой системы именно в стимулировании, а не в экономии средств компании. Иначе ваша система мотивации быстро выродится в систему «сбивания бабок», аналогичную рэкету.

Количество и качество полученных замечаний могут оказывать влияние на формальный статус работника. Например, продавец, не получивший ни одного существенного замечания получает, кроме денежного вознаграждения, статус лучшего продавца месяца. И так далее.

Можно также использовать систему поощрения за достижения. Устанавливая план, поощряя его перевыполнение. В общем, нет ничего зазорного в том, что ударным трудом ваш низовой персонал начнет зарабатывать больше. Потому что их ударный труд в итоге принесет вам больше, чем вы потратите на все эти выплаты.

Что еще? Еще вспомним о такой хронической болячке как система обратной связи с работниками. Если о высшем и среднем звене худо-бедно собирается (хотя и не всегда и не везде) информация о степени удовлетворенности персонала, то в низах с этим вопросом все вполне глухо. Чаще бывает проще уволить бригаду целиком, чем разбираться с их недовольством и пожеланиями. Так вот, обратную связь нужно собирать. Необходимо обеспечить персоналу возможность свободно делиться тем, что накипает в его душах, тогда и кипеть будет гораздо меньше. Как известно, если нас хотя бы слушают, мы готовы терпеть гораздо дольше и гораздо большие неудобства.

Резюме

Итак, выводы. Суть всего вышесказанного сводится к тому, что на нынешнем этапе развития бизнес-отношений «качество» низового персонала начинает играть ничуть не меньшее значение, чем квалификация топ-менеджеров и сотрудников среднего звена. Лояльный и квалифицированный низовой персонал является хотя и неявным, но, тем не менее, серьезным конкурентным преимуществом компании. И, значит, развивая «низы», вы получаете мощную и надежную опору в своей непростой борьбе за клиента.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте