HR-Journal.ru :: Хороший настрой в трудные времена
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Хороший настрой в трудные времена

© 30.10.2007
Шари Кодрон (Shari Caudron), www.workforce.com

Отсутствие позитивного настроя у работников может сказаться на практических результатах. Конечно, воодушевить сотрудников можно с помощью различных уловок, но надолго ли? Однако есть и другой способ по-настоящему изменить уровень морали ваших работников: поставьте четкие цели, поощряйте достойных руководителей и внимательно слушайте.

Уставшая команда вице-президентов корпорации в очередной раз собралась за закрытыми дверьми на срочное стратегическое совещание. Причина? Та же, что и последние три раза: конкуренция усиливается, контрактов становится все меньше, а расходы необходимо сократить – сейчас же. Но в этот раз со стороны исполнительного директора еще одно требование. «Нам просто необходимо что-то сделать с моралью!» — бросает он с отчаянием в голосе. «Знаю, сейчас трудное время. Но мы не добьемся улучшений, если не сможем воодушевить этих людей».

Как же он прав. Когда сотрудники работают с воодушевлением и гордостью, то горы свернут, чтобы помочь компании достигнуть ее целей. Эта не поддающаяся описанию атмосфера и называется моралью. Вся сложность в том, что во многих организациях, страдающих из-за низкого уровня морали, сотрудники имеют слабое представление о важнейших целях. Если вы пытаетесь найти способ, как улучшить настрой ваших работников – а кто не ищет? – то пусть они начнут во что-то верить, дайте им надежду на будущее и ведите их туда.

Концентрируйте внимание на росте

Ничто не ослабляет боевой дух быстрее, чем отсутствие позитивных целей. «Сегодня большинство компаний уделяют много внимания реструктуризации, реорганизации и реинженирингу», — объясняет Роберт Томаско (Robert Tomasko), консультант по управлению из вашингтонской компании Arthur D. Little. Такие программы разработаны для решения проблем, и, к сожалению, эти проблемы полностью завладевают вниманием работников. Последних начинает больше волновать процесс «нарезания пирога», а не развитие бизнеса. Они стремятся защититься, начинают всего бояться, а в итоге просто теряют способность действовать. По мнению Роберта Томаско, то, что в этом случае большинство компаний должны сделать и не делают, так это фокусировать внимание своих служащих на росте фирмы. «У работников появляется цель и альтернатива видеть не проблемы, а новые возможности», — говорит он: «оба эти фактора помогают поддерживать мораль на высоком уровне».

Кто-то может подметить, что высокая мораль – это результат вашего отношения к людям. Но этого мало. У компаний просто не получится сделать так, чтобы работники чувствовали себя хорошо, если они не будут информировать их о цели. Без четко поставленных целей, даже работники, к которым хорошо относятся, будут чувствовать, что их усилия не оправданы. Это равносильно тому, как если бы при полном параде вам совершенно некуда было бы пойти.

Компания Odetics – производитель программных продуктов по управлению данными – один из таких положительных примеров. Она упоминается в книге «100 лучших компаний для трудоустройства в Америке», написанной Робертом Леверингом (Robert Levering) и Милтоном Московитцем (Milton Moskowitz). Компания Odetics заработала высокую оценку как желаемый работодатель – характеристика, которая говорит о стабильно высоком уроне морали. Однако исполнительный директор Джоэль Слуцки (Joel Slutzky) подмечает: «Мы заработали репутацию работодателя, на которого хотят работать, но уровень морали, как и сама компания, зависят от того, что происходит с бизнесом в данный момент времени. Мы не застрахованы от взлетов и падений».

Покажите дорогу, по которой идти

Компания Odetics столкнулась с первым испытанием для своей корпоративной морали в начале 1994 года, когда один из ее ключевых клиентов купил фирму-конкурента. Неожиданно клиент исчез, забрав 40% от объема продаж одного из подразделений и 10% от объема всех продаж этой компании. Впервые за всю историю компании Odetics увольнения были неизбежны, и все 600 работников были явно встревожены этим фактом. Это было первое массовое увольнение. Но будет ли оно последним? «Мы могли минимизировать опасения работников только одним способом – разработав четкий стратегический план, в основе которого был рост компании», — говорит Слуцки. Это был особый план, в нем компания Odetics намечала сотрудничество с некоторыми новыми клиентами, а так же провозглашала своей основной целью получение дохода. Акцент был сделан не на затыкании течи, а на создании более сильной и лучшей компании.

План роста не разрабатывался в вакууме. Под председательством Джоэля Слуцки и HR-менеджеров компании проводились специальные собрания сотрудников, на которых обсуждались бизнес-проблемы, и менеджмент мог услышать идеи своих работников. Было высказано несколько предложений, в том числе- предложение сократить смету расходов на обучение, чтобы сохранить несколько рабочих мест. Это предложение не было реализовано, но на то была веская причина. В то время, корпоративная обучающая программа компании Odetics только начала реализовываться. Ее главной целью было помочь сотрудникам разобраться и привить им навыки работы в условиях постоянного улучшения качества. «Нашим работникам мы сказали, что обучение – это одна из частей нашего стратегического плана», — говорит Слуцки. «Компания не сможет дальше развиваться, если работники не будут обучаться новым технологиям и новым методикам, как улучшить наши технологические процессы и сократить время сбыта товара». Таким образом, связав все свои стратегические решения с планом роста, компания Odetics смогла сфокусировать внимание работников на будущем.

Для закрепления в сознании работников идеи о том, что компания не перестает расти, каждый раз при подписании очередного контракта с новым клиентом хорошие новости сообщались через корпоративную систему сообщений. Кроме того, отчеты о прибыли публиковалась в корпоративной газете. «Успех порождает успех», — подмечает Слуцки.

В 1995 году компания Odetics два квартала подряд добивалась прекрасных результатов, и в декабре год завершился третьим не менее результативным кварталом. Слуцки поздравил работников с улучшениями, произошедшими в Odetics. Однако после этого он не перестал уделять росту компании меньше внимания. Сейчас перед его работниками стоит новая задача – Слуцки условно называет ее план 10/100. «Моя цель – вернуть курс акций к цене $10 за акцию. Именно таким он был прежде, чем упасть до $4 за акцию, когда мы в 1994 году потеряли ключевого клиента. И увеличить годовой доход до $100 миллионов».

Сформулировав четко и конкретно цель, т.е. дальнейший рост компании, Слуцки смог сконцентрировать внимание работников на будущем и помог им порадоваться видимым результатам – все это способствовало повышению уровня морали в компании. «Мы и без специального анкетирования знаем, что люди обезумели из-за прошлогодних увольнений», — говорит он. «Но сегодня, только открыв дверь, вы сразу почувствуете воодушевление».

«Да, мы компания, на которую хотели бы работать», — добавляет он: «но для нас на первом месте всегда стоит бизнес. Если бы мы здесь все были безрассудными и забавными клоунами, то компания не просуществовала бы и дня. Высокий уровень морали – это результат осознания своего места в бизнесе».

По мнению вице-президента по слиянию и приобретению активов питсбургской Development Dimensions International Брюса Корта (Bruce Court), ничто так негативно не влияет на мораль (которую он определяет как жизнерадостность в организации) как страх неизвестного. «После слияния это очень бросается в глаза», — говорит он. Практически каждый раз, это сопровождается 4 последствиями: текучесть кадров увеличивается, тогда как производительность, качество и уровень морали падают.

В качестве примера Брюс Корт приводит фармацевтическую компанию, у которой в одном из штатов было два завода по производству медицинского оборудования. Начальники из корпоративной штаб-квартиры посчитали, объединение этих двух компаний экономически целесообразным, т.е. решили оформить между ними что-то типа «брака по сговору». Результат был губительный. Уровень морали во вновь организованной компании с каждым разом становился все хуже. Все потому, что работники, которые раньше понимали цели своих основных компаний, не представляли, к чему должно было привести слияние. «Цели или направления развития не было», — говорит Корт. И люди стали просто толпами уходить из новой компании. Интервью при увольнении показали, что увольняющиеся работники были недовольны одним и тем же. «Они говорили: “Нужно было показать, куда мы идем ”«.

Поощряйте достойных руководителей

Так почему же компаниям так сложно доводить информацию о целях до своих работников? Разве это не часть бизнес рутины? Может быть и так, но, по мнению Брюса Корта, слишком много менеджеров все еще придерживается мнения, что информация – это сила. «Высшее руководство может ясно представлять цель, но есть черная дыра в менеджменте среднего звена, где ключевые менеджеры получают информацию, но никогда не передают ее следующему звену цепи». Даже если они хотят довести информацию, добавляет он, у многих менеджеров просто нет для этого необходимых навыков.

«Руководители – это именно тот ключик, который помогает сфокусировать внимание работников», — соглашается Мэри Шенборн (Mary Schoenborn), исполняющая обязанности HR-менеджера в Great Plains Software Inc., город Фарго, штат Северная Дакота. В ее компании руководство настолько сконцентрировано на цели, что 13 лет подряд здесь наблюдается непрерывный рост, несмотря на то, что отрасль финансового программного обеспечения достаточно высококонкурентна. «Мероприятия, которые призваны поднять мораль – великолепны, но сплоченной команда становится только благодаря отдельным менеджерам», — продолжает она. «Именно они индивидуализируют для работников цели». Ее компания настолько сильно убеждена, что менеджмент – это ключик к высокому уровню морали, что все менеджеры обучаются всесторонним навыкам общения, в особенности как слушать работников и как реализовывать их советы.

По мнению Хэла Розенблюфа (Hal Rosenbluth), исполнительного директора туристической компании Rosenbluth International, расположенной в Филадельфии, главное – внимательно выслушать работника. Хэл Розенблюф довольно известен в управленческих кругах за свои идеи, изложенные в книге «Клиент приходит вторым». Его основная мысль: забота, высокая оценка, поддержка и мотивирование работников помогают поддерживать мораль на высоком уровне, что не может не сказаться на уровне удовлетворенности клиентов.

Пэм Шмидт (Pam Schmidt) полностью с ним согласна. В 1993 году ее назначили директором по членству в обществе и обслуживанию клиентов Американского общества по обучению и развитию (ASTD), базирующегося в Александрии, штат Вирджиния. В первый рабочий день ее познакомили с группой из 20 сотрудников, которые произвели на нее гнетущее впечатление. Они были напуганы, сломлены, никому не верили и не хотели даже пытаться что-то делать. Количество больничных увеличивалось, мотивация падала. «3 месяца я просто слушала работников, которые рассказывали о том, какие существуют, по их мнению, проблемы», — говорит она.

Выслушай работника – это поможет с клиентом

В процессе выяснилось, что отдел, который занимался заявками на публикации со стороны членов ASTD, последние 50 лет не менял схему работы, несмотря даже на постоянный рост количества членов. Более того, техника в отделе, в частности компьютеры и телефоны, уже не помогала работникам справляться с постоянно возрастающим потоком звонков. Тем, кому не могли ответить сразу, приходилось бесконечно долго ждать ответа. К тому времени как сотрудник отдела все-таки был готов ответить, на том конце провода его уже ждала гневная отповедь от раздраженного члена общества.

Для Пэм Шмидт было очевидно, что улучшения в отделе будут невозможны без новых технологий и схем работы. Таким образом, выслушав работников, она поставила цель – навести порядок и устранить перебои в обслуживании клиентов. «Я разработала план и реализовала его», — говорит Шмидт. «И хотя работники были ужасно циничны, им еще сильнее хотелось во что-то поверить».

С появлением конкретного плана, который улучшал процесс работы, сотрудники стали к чему-то стремиться. Они внесли свои предложения относительно технических усовершенствований, стали искать другие эффективные способы организации работы по заявкам членов. С реализацией каждого нового предложения, они все сильнее верили, что рабочие условия и уровень удовлетворенности клиентов действительно могут улучшиться, что и происходило в реальности. В 1994 году 16% звонивших в центр обслуживания клиентов ASTD были недовольны долгим ожиданием ответа. В августе 1995 года, их количество сократилось до 5,6%. С каждым новым успехом уровень доверия в отделе повышался, так же как и морали.

Можно ли измерить уровень морали?

Сегодня среди работников ASTD все еще присутствует небольшое беспокойство из-за того, что процесс изменений пока не завершен. Но, по словам Шмидт, сотрудники все больше хотят именно попытаться решить проблему. Она отмечает, что один из самых лучших показателей – это смех работников во время еженедельных собраний. Какая же причина, по ее мнению, привела к улучшению? «У нас был четкий план, и акцент на внешнюю среду».

Опыт Пэм Шмидт показывает, какой позитивный эффект может оказать высокий уровень морали на уровень удовлетворенности клиентов. Но можно ли измерить влияние высокого уровня морали на практические результаты? Роберт Томаско считает, что нет. «Довольно сложно доказать связь уровня морали работников с экономическими показателями, потому что некоторые организации добиваются хороших результатов без высокого уровня морали», — говорит он. Наверное, это так, но эти компании, скорее всего, не могут долго удерживать свои высокие результаты.

Кэрол Б. Роузброу (Carul B. Rosebrough), генеральный директор компании Cox Communications Inc., у которой 13 франшиз недалеко от города Уильямспорт, штат Пенсильвания, считает, что уровень морали можно измерить, и ей это удалось сделать. Когда в 1988 году Роузброу назначили на эту должность, ей достался штат, состоявший из 38 человек. Эти сотрудники годами работали в невыносимых рабочих условиях, используя устаревшее оборудование и ресурсы. Их низкий уровень морали привел к тому, что уровень удовлетворенности клиентов также небывало снизился. Через несколько лет работы, слушая жалобы работников и мало-помалу реализуя их предложения, Роузброу поняла, что уровень морали постоянно улучшается. Как же это перевести на практические результаты? «Доллар за долларом с 1989 и до 1994 года мы увеличили денежный поток на 55%», — говорит она: «и доход вырос почти на 42%».

Если внимание вашей компании сфокусировать на росте, вам нужно слушать и реализовывать идеи работников насчет того, как добиться роста. Тогда подобный успех придет и к вам. В конечном счете, когда речь идет о морали, есть только два пути: уловки или рост. Уловки – это те скоротечные программы мотивации, когда энергичный оратор ввергает работников в безумие позитивных эмоций. К сожалению, эти программы действуют как аспирин: боль уходит, но только на несколько часов. По-настоящему долгосрочных изменений в уровне морали можно добиться, если найти способ освобождения работников от давящего их негатива. И лучший способ сделать это – это показать дорогу, по которой идти.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте