HR-Journal.ru :: Оплата труда по результату. Моделирование структуры заработной платы
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Оплата труда по результату. Моделирование структуры заработной платы

© 12.12.2005
Любовь Достовалова,
руководитель отдела консалтинга Бизнес-школы «Самолов и Самолова»
www.samolov.ru
mail@samolov.ru

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди получают вознаграждение от организации, в которой работают. Заработная плата - ее размер и структура - играет немаловажную роль в системе мотивации сотрудников, а также может являться эффективным инструментом управления персоналом.

Как правильно рассчитать размер вознаграждения? За что платить заработную плату сотрудникам? Как разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был не только привлекательным, но и ориентировал сотрудника на достижение успехов в работе? Эти вопросы нередко встают перед управленцами самых разных компаний – мастер-класс по проблемам моделирования заработной платы конференции «Управление персоналом- 2005» Бизнес-школы «Самолов и Самолова».собрал наибольшее число слушателей.

Результат – как его измерить?

Компенсационный пакет представляет собой материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени и результатов своего труда, является фундаментом при построении системы мотивации

Цели системы компенсации

  • Привлечение персонала в организацию

  • Сохранение сотрудников организации

  • Стимулирование правильного производственного поведения

  • Стимулирование профессиональных достижений сотрудников

Три составляющие компенсаций:

Заработная плата (оклад + премия) + бенефиты

Базовая ставка или оклад – почасовые, недельные или месячные гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять определенную работу за определенное время

Премия – дополнительное вознаграждение, связанное с результатами работы, полученными с помощью правильного производственного поведения

Бенефит – немонетарное вознаграждение, получаемое сотрудником благодаря его работе в организации или на данной позиции

Мотивационная роль каждой составляющей

Оклад является тем необходимым финансовым минимумом, который позволяет формировать у сотрудников ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне

Премия позволяет формировать у сотрудников ощущение способности влиять на результат своей деятельности и деятельности компании

Бенефиты позволяют формировать корпоративную культуру компании и чувство принадлежности сотрудника к компании

Примеры бенефитов

  • Оплата обедов

  • Оплата транспортных расходов

  • Оплата страховок

  • Оплата обучения

  • Возможность покупать продукцию компании со скидкой

  • Оплата услуг, оказываемых близким родственникам сотрудника (обучение ребенка, семейные путевки, лечение и пр.)

Структура заработной платы, созданная на основе системы МВО (управление по целям / результатам) позволяет мотивировать персонал на достижение нескольких целей одновременно.

З/п = Оклад + Премия

Оклад = (Базовая окладная ставка / количество рабочих дней в месяце) х Количество отработанных дней

Премия = П1 + П2 + П3 = (базовая плановая ставка х Коэффициент выполнения плана) + (% с продаж) + (бонус за самый высокий результат по итогам аттестации)

МВО (управление по целям / результатам) – это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных средств.

Питер Друкер первым ввел в управленческую терминологию фразу «Управление по целям». Он описал ее как метод движения организации в направлении ее развития и роста. Управление по целям представляет собой процесс принятия решения, куда вы хотите двигаться (установление целей), и затем нахождение пути достижения этих целей. Оно затем предполагает количественное описание каждой цели, для оценки того, достигнута ли она.

В контексте стратегического планирования Управление по целям есть дальнейшая увязка стратегического плана с повседневной работой компании. Именно здесь происходит переплетение индивидуальных целей с целями групп, с целями подразделений, с целями организации.

В данной системе выделяют три основных типа целей (результатов)

KPI (ключевые бизнес показатели) – основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Показатели результативности являются измерителями достижимости индивидуальных целей и целей компании. Выбор показателей производится в соответствии со стратегией организации.

SMART – задачи – главные задачи текущего периода, поставленные с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения. Обычно эти задачи конкретизируют основные действия сотрудника, необходимые для улучшения KPI, а также поддерживают стратегию компании.

Стандарты – принятые стандарты поведения в компании, которые поддерживают корпоративную культуру. Например, форма одежды, ответ на входящий звонок, единая форма письма и т.п.

Основным инструментом системы МВО является Матрица MBO – список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей.

Важно не только четко определить результат, к которому нужно прийти, но и сделать прозрачным его достижение, для того чтобы сотрудник в любой период времени мог определить насколько он справляется с задачей. При этом плановые показатели должны быть адекватны ситуации в компании, т.е. реализация плана не должно даваться легко и в то же время достижение поставленной планки должно быть реальным.

При грамотном подборе целей и формулировке ожидаемых результатов компания получает хорошо сбалансированную картину целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Пример бланка Матрицы МВО

Менеджер по продажам бытовой техники

Июнь 2004г.

Показатели Вес % Единица измерения План Факт% вып-я% вып-я с учетом веса
1Оборот10 руб.1,5 млн1 млн666,6
2 Охват клиентов20%25208016
3 Маржинальная прибыль40%252510040
4 SMART – задачи20Шт3310020
5Оценка руководителя10 Баллы 0-332676,7
Итого:100 Итого:89,3

SMART- задачи

1. Освоить специфику нового продукта

2. Проинформировать клиентов о поступлении нового продукта

3. Собрать информацию о конкурирующих компаниях в Новокузнецке

Оценка руководителя направлена на поддержание правильного производственного поведения.

Составляется перечень критерии оценки качества работы сотрудника руководителем. Например:

  • Отсутствие опозданий

  • Соблюдение стандартов работы с клиентами

  • Соблюдение чистоты на рабочем месте

  • Выполнение должностных обязанностей

В целях избежание субъективизма в оценке сотрудников руководителем, для каждого балла прописываются индикаторы поведения. Например:

0 баллов – Было допущено грубое нарушение, которое повлекло за собой серьезные последствия, но сотрудник не взял на себя ответственность по их устранению.

1 балл – Было допущено грубое нарушение, которое повлекло за собой серьезные последствия. Сотрудник взял на себя за это ответственность и принял меры по их устранению.

2 баллов – Было допущено незначительное нарушение, которое не повлекло за собой серьезных последствий и было вовремя исправлено.

3 балла – Отсутствие нарушений, соблюдение стандартов работы с клиентами и соблюдение чистоты на рабочем месте. Проявлял старание и инициативу при выполнении должностных обязанностей.

Примеры KPI

Менеджер продаж

  • Количество проданного товара

  • Количество клиентов

  • Удельный вес постоянных клиентов

  • Среднемесячное количество заказов в день

  • Маржинальный доход

  • Прибыль

  • Рентабельность

Менеджер по персоналу

  • Количество закрытых вакансий

  • Выполнение плана по набору

  • Соблюдение технологии набора

  • Выполнение плана по обучению

  • Процент прошедших аттестацию с высокими оценками

  • Количество жалоб и конфликтов по оплате

  • Индекс удовлетворенности сотрудников

  • Выполнение бюджета

Внедрять систему оплаты труда по результату возможно на всех уровнях организации и всех должностях.

При переводе на эту систему тех должностей, которые имеют четкие показатели результативности, которые не изменяются или слабо изменяются со временем, легко поддаются оценке и подсчету, то план начинают строить с установки KPI, а затем постепенно вводят SMART – задачи. Например, для менеджера по продажам (см. пример выше), постоянными показателями результативности являются оборот, охват клиентов, маржинальная прибыль.

Для определенных должностей характерна нестабильность и нечеткость в определении результата, в таком случае плановые показатели будут состоять из перечня SMART – задач. При этом измеряться выполнение поставленной задачи может в процентах. Например: для менеджера по персоналу, показателями результативности будет являться выполнение следующих задач: проведение оценки удовлетворенности работой персонала, составление программы обучения на следующий год, скорость закрытия вакансии и т.п.

Должность ____________________________________

Показатели Вес Единица измерения План Факт% вып-я% вып-я с учетом веса
1
2
3
4
5
6
Итого:100 Итого:

Должность ____________________________________

Показатели Вес Единица измерения План Факт% вып-я% вып-я с учетом веса
1
2
3
4
5
6
Итого:100 Итого:

Таким образом, заработная плата сотрудника зависит от процента выполнения поставленного плана.

Рассмотрим 2 подхода к расчету заработной платы на примере менеджера по продажам бытовой техники приведенном выше:

1)

З/п = Оклад + Премия

Оклад и Премия представляют собой фиксированные суммы.

Например:

Оклад менеджера составляет 4 000 руб.

Премия 10 000 руб при выполнении плана на 100%

В июне менеджер выполнил план на 89,3%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 0,893, поэтому сумма его премии будет составлять:

10 000 * 0,893 = 8 930 руб

Заработная плата менеджера = 4 000 руб + 8 930 руб = 12 930 руб

2)

З/п = Оклад + Плановые

Премиальная составляющая заработной платы может представлять собой определенный % от оклада, но в этом случае при повышении суммы Оклада, одновременно будет повышаться и Премия. Первый из приведенных вариантов позволяет изменять составляющие независимо друг от друга.

Например:

Оклад менеджера составляет 4 000 руб

Премия при выполнении плана на 100% составляет 250% от оклада, т.е. 10 000 руб

В июне менеджер выполнил план на 89,3%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 0,893, поэтому сумма его премии будет составлять:

10 000 * 0,893 = 8 930 руб

Заработная плата менеджера = 4 000 руб + 8 930 руб = 12 930 руб

Плановая составляющая может зависеть не только от достижения Индивидуально плана, а также и от Коллективного результата. В этом случае строится план на группу сотрудников (отдел, проектную группу), заполняется Матрица МВО. Затем определяется величина зависимости Премиальной составляющей от выполнения коллективного плана, например:

З/п = Оклад + Премия, которая состоит из суммы Х индивидуального плана на 100% и суммы Y за выполнение коллективного плана на 100%

Оклад менеджера составляет 4 000 руб

Премия за выполнение индивидуального плана на 100%, составляет 7 000 руб, за выполнение коллективного плана на 100%, составляет 3 000 руб.

В июне менеджер выполнил индивидуальный план на 89,3%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 0,893, поэтому сумма его премии будет составлять:

7 000 * 0,893 = 6 251 руб

Коллективный план Отдел продаж, в котором работает этот менеджер, выполнил на 110%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 1,1, отсюда сумма премии составит:

3 000 * 1,1 = 3 300 руб

Заработная плата менеджера = 4 000 руб + 6 251 руб + 3 300 руб

Расчет соотношения величин составляющих заработной платы производится с учетом следующих факторов:

1) Стратегии, которой придерживается компания.

Например, для организации, которая направлена на развитие будут характерны небольшие оклады составляющие 20-30% от всей заработной платы. Для компаний направленных на стабилизация характерны оклады составляющие 40-60% от всей заработной платы.

2) Деятельности сотрудника в компании.

Например, основную долю заработной платы топ - менеджеров и специалистов, от которых зависит бизнес-результат компании, будет составлять Премиальная часть до 80% от всей заработной платы. Для должностей, деятельность которых косвенно влияет на основной бизнес-результат компании Премиальная часть, будет составлять до 60% от всей заработной платы. Для Должностей, не влияющих на бизнес-результат компании характерны Премии составляющие до 30%.

Разработка и внедрение модели оплаты труда торгового персонала

Эффективная модель оплаты труда должна органически сочетаться с общей деловой стратегией компании, ее целями и задачами. Особенно пристальное внимание необходимо обратить на следующие вопросы.

  • Определение круга лиц, на которых распространяется данная модель оплаты труда

  • Установление общей суммы заработной платы

  • Определение структуры заработной платы

  • Выбор двух-трех основных показателей деятельности и установление их удельного веса

  • Установление нормативов для каждого показателя

  • Определение максимально простой методики расчета заработной платы в зависимости от показателей его деятельности

  • Установление моментов начисления тех или иных видов вознаграждений

  • Определение периодичности выплат заработной платы и вознаграждений

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте