HR-Journal.ru :: Десять ироний мотивации
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Десять ироний мотивации

© 20.03.2006
Боб Нельсон (Bob Nelson) www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Часто мотивация используется для описания чувства, побуждающего людей делать то, что они делают. Но некоторые особенности мотивации усложняют понимание этой проблемы. Рассмотрев их более подробно и выявив истину, мы сможем избежать заблуждений.

Ирония №1: Многие менеджеры считают, что деньги — основной фактор мотивации, но это не так.

Больше всего на свете сотрудники хотят, чтобы их хорошо выполненную работу оценили те, о ком они сами высокого мнения. «Сегодня персоналу нужен не только платежный чек», — говорит Митчелл Тол (Mitchell Thall), президент Epicure. «Они хотят, чтобы к ним относились как к людям. Вроде бы очевидно, но большинство работодателей этого не понимают». Безусловно, заработная плата важна, но для большинства сотрудников это право, которое они обменивают на выполненную работу. Похвала — вот по-настоящему ценный подарок, в особенности потому, что менеджеры не обязаны это делать.

Пол М. Кук (Paul M. Cook) основатель и исполнительный директор Raychem Corporation, согласен с такой точкой зрения. «Признание личных заслуг — самый важный фактор. Он важнее, чем заработная плата, бонусы или продвижение по службе. Большинство людей — неважно, кто они: инженеры, менеджеры или механики, хотят создавать. Они хотят идентифицировать себя с профессиональным успехом и успехом организации. И самая лучшая награда для них — получить подтверждение того, что они действительно внесли свой вклад во что-то значительное».

Результаты исследований показывают, что именно признание заслуг и одобрение мотивируют сотрудников прилагать все усилия и выполнять работу на высоком уровне. Таким образом, «мягкий подход» в менеджменте (как относятся к сотрудникам, как их вдохновляют и поощряют) помогает получить максимум отдачи. Люди хотят чувствовать, что они привносят свой вклад в общее дело, и следствием этого для большинства сотрудников становится уважение коллег, благодарность менеджеров за хорошо выполненную работу, вовлеченность и осведомленность о происходящих в отделе или организации событиях.

Выразить признательность, добавив смысла работе сотрудников, можно бесконечным числом способов. Например, перед тем, как отдать платежный чек, вложите в конверт записку, в которой отмечаете достижения работника. Напишите о нем в корпоративном издании. Пусть президент компании или менеджер менеджера позвонит сотруднику и поблагодарит его за хорошо выполненную работу. Придумайте переходящую награду. Оставляйте похвалы в голосовой почте. Посылайте позитивные электронные письма. Зачитывайте на собраниях благодарственные письма от клиентов или покупателей. Список практически бесконечен и принцип достаточно ясен: люди хотят чувствовать, что они что-то меняют. Деньги в отличие от признания личных заслуг не дают такого ощущения.

Ирония №2: В большинстве организаций «воздавать по заслугам» — это общее направление, но не корпоративная практика.

Каждому нравится быть оцененным по заслугам. Результаты недавнего опроса, проведенного Советом по Коммуникационному Менеджменту (Council of Communication Management), подтверждают то, что знает практически каждый: одобрение хорошо проделанной работы лучше всего мотивирует сотрудников. Однако много ли менеджеров считают частью своих рабочих обязанностей простую благодарность? Вряд ли. Большинство не использует потенциальную силу похвалы и поощрения. И это несмотря даже на тот факт, что 33% менеджеров сами предпочтут работать в организации, где их будут больше благодарить.

При росте нагрузки на сотрудников им часто не хватает ресурсов и поддержки для помощи. В современном бизнесе то, что раньше было обычной вежливостью, вытеснено скоростью и технологиями. Менеджеры слишком заняты и далеки от своих сотрудников, чтобы заметить момент, когда те выполнили важную работу и поблагодарить за нее. Личное общение заменили методики, заставляющие общаться через компьютерный терминал.

В своей книге «Мегатренды» (Megatrends) Джон Нейсбитт (John Naisbitt), предсказав эти изменения, отметил, что чем высокотехнологичнее будет становиться рабочая среда, тем сильнее работник будет стремиться ощущать себя в первую очередь человеком и личностью. Он назвал этот феномен «высокие технологии/высокая степень общения» (“high-tech/high-touch”). И все это происходит тогда, когда сотрудники стремятся к большей осмысленности своей жизни и работы. Ирония ситуации в том, что сильнее всего людей мотивируют менее затратные факторы — для начала просто немного времени и внимания. Какой бы не была ваша ситуация, начните с сегодняшнего дня достраивать то, что было сделано ранее. Сотрудники должны почувствовать, что их ценят за работу, которую они выполняют.

Ирония №3: Относительно легкие и менее затратные способы сильнее всего мотивируют сотрудников.

Проще всего лично признать достижения сотрудников. Исследование профессора менеджмента Джеральда Грэхэма (Dr. Gerald Graham) потенциальных мотиваторов на рабочем месте показало, что три из первых пяти проранжированных сотрудниками средств поощрения не требовали затрат, хотя менеджеры применяют их довольно редко: (1) персональная благодарность за хорошо проделанную работу от одного из менеджеров; (2) письменная благодарность за хорошо проделанную работу от одного из менеджеров; и (3) публичная похвала. Если такое признание заслуг своевременно, искренне и индивидуально, то сотрудники чувствуют, что их оценили по достоинству.

Большинство компаний игнорируют силу и возможности похвалы и наград, которые не требуют затрат. Тем не менее, многие из упомянутых методов пригодны практически везде.

Ирония №4: Что мотивирует одних, не мотивирует других.

В конце 40-х годов ХХ века Лоуренцом Линдалом (Lawrence Lindahl) было проведено классическое исследование о том, чего хотят сотрудники от своей работы, которое было повторено с теми же результатами в начале 80-х и 90-х годов. Когда работников и начальников просили проранжировать список факторов мотивации от 1 до 10 в порядке их важности для работников, на первое место подчиненные поставили «благодарность за хорошо проделанную работу»; начальники поставили ее на восьмое место. На второе место по важности подчиненные поставили «чувство сопричастности»; менеджеры поставили его на последнее 10-е место. По их мнению, главными причинами, побуждающими их подчиненных работать, оказались хорошая заработная плата, гарантия занятости, и возможность карьерного роста. Подчиненные, наоборот, выбирали такие нематериальные факторы, как благодарность за выполненную работу, чувство сопричастности, но больше всего на рабочем месте они хотят видеть менеджеров, не стесняющихся выражать эмпатию.

Сотрудников можно будет мотивировать, если отсутствует такое расхождение в восприятии. Менеджеры должны быть уверены, что поощряют желаемое ими поведение, одобряя то, что значимо и ценится сотрудниками — а не только самими начальниками. Сделайте это, спросите сотрудников, чего они хотят! Вы можете узнать о значимом для сотрудников одобрении из личных бесед, исследований, а также обсудив все с вашей рабочей группой или на собрании персонала фирмы.

Некоторые менеджеры из BankBoston в штате Массачусетс раздают сотрудникам специальные карточки, где те могут перечислить, что их сильнее всего мотивирует. Один финансовый аналитик рассказывает, что написала в своей карточке «отпуск», «ланч со своим менеджером» и «кофе Старбакс», отдала ее менеджеру, вскоре забыв об этом. Представьте, как она обрадовалась спустя месяц, обнаружив после завершения проекта на своем столе купон на кофе Старбакс с персональной запиской благодарности от своего менеджера. Ее сильно впечатлил тот факт, что менеджер уделил время на выяснение важного для нее мотивационного момента, и к месту использовал эту информацию.

Одинаковое участие и наилучшее управление — это то, что вы делаете вместе с другими, а не для других.

Ирония №5: Лучше всего сотрудников мотивируют простые, забавные и креативные награды.

Ричард Файл (Richard File), партнер Amrigon, советует: «По-нашему мнению, лучше потратить $1 на что-то умное и уникальное, чем тратить $50 на что-то заурядное и незапоминающееся». Тем не менее, веселые и простые идеи часто не используются, так как считается, что они неуместны, или даже понижают серьезность рабочей обстановки и подрывают доверие к бизнесу.

Но обычно именно веселые моменты признания заслуг делают благодарность позитивной и мотивирующей. Чем проще и креативнее, тем лучше. Например, инженер компании Hewlett-Packard, ворвавшись в офис менеджера в Пало-Альто (Калифорния), сообщил ему, что только что нашел решение проблемы, над которой его команда билась на протяжении нескольких недель. Менеджер стал быстро шарить по столу, ища, чем бы его отблагодарить. Наконец он протянул сотруднику банан из своего ланча со словами: «Хорошая работа. Поздравляю!» Сначала инженер растерялся, но со временем награда «Золотой банан» стала одной из самых престижных, ее получают самые находчивые сотрудники этого отдела.

Ирония №6: В формальных наградах важна их символическая ценность.

Ценность любой награды — в признании заслуг. Здесь важна нематериальная, символическая и эмоциональная ценность, для сотрудников это очень сильный фактор мотивации. Формальные награды полезны для выражения признательности за важные достижения, в особенности, если к ним долго шли. Они также добавляют доверия к спонтанным и неформальным наградам, которые вручаются менеджерами более регулярно.

Кроме того, признание заслуг и мотивация сотрудников с помощью денег, подарков или именных дощечек может произвести обратный эффект. Если выделяют саму награду, а не достижение, то работники получают неправильный сигнал. Сесил Хилл (Cecil Hill), корпоративный менеджер по развивающим программам в компании Hughes Aircraft, утверждает: «Я пришла к выводу, что некоторые аспекты денежного вознаграждения были бы контрпродуктивны. Например, денежные вознаграждения уменьшили бы командное взаимодействие, так как сотрудники сосредоточились бы на индивидуальной денежной прибыли. Мы также обнаружили свидетельства, когда материальное поощрение некоторых видов интеллектуального труда приводила к снижению его производительности».

Для повышения эффективности формальных наград и обеспечения того, чтобы в центре внимания оставались результаты и достижения, а не сама по себе награда, менеджеры должны умело их представлять.

Вручайте награды публично.

Награды не должны вручаться в приватной обстановке. Назначьте или спланируйте собрание по этому поводу, чтобы сотрудник оказался в центре внимания. Помимо награждения работника, хорошо выполнившего свою задачу, через признание его заслуг вы сообщаете персоналу, какие результаты поощряются организацией. Консультант по менеджменту Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) отмечает: «Для большинства служащих организации признание заслуг создает образцы для подражания — героев — и устанавливает стандарты: вот что создает здесь хорошую производительность».

Обеспечьте благодарности контекст.

Менеджеры должны обеспечить контекст достижению и объяснить его связь со всеми организационными задачами. Приведет ли эти достижение к усилению удовлетворенности клиентов, постоянному снижению себестоимости или другим важным целям? Как потенциально достижение повлияет на успех всей организации и каждого человека в ней? Обеспечение широкого контекста добавляет значения достижению и человеку, которого отмечают.

Делитесь вашими чувствами.

Когда вручаете награду, уделите особое внимание чувствам относительно достижения или человека, добившегося его. Такие комментарии как: «Я вдохновлен вашим успехом» или «Я горжусь тем, что вы часть моей команды» придают вручению особую энергетику. Искренние позитивные чувства добавляют силу моменту, которую может почувствовать каждый из присутствующих.

Ирония №7: Признание эффективной работы способствует увеличению такого поведения — для сотрудников это также имеет большое значение.

Один из результатов упомянутого выше исследования Грэхэма свидетельствует, что, по мнению сотрудников, самые мотивирующие факторы заключаются в результатах работы. Людям нужна благодарность за хорошо выполненную работу. Когда кто-то, кого вы высоко цените, замечает хорошо выполненную вами работу и делает что-нибудь для выражения признательности за ваши старания и результаты — именно это имеет большое значение для нас, особенно, когда напрямую влияет на практические результаты компании. Роберт Хауптфюрер (Robert Hauptfuhrer), председатель и исполнительный директор Oryx Energy отмечает: «Дайте людям возможность не только работать, но и как-то влиять, и они немедленно отреагируют: наденут роликовые коньки и побегут осуществлять задуманное». Таких примеров очень много:

В фирме Levi Strauss & Company, расположенной в Сан-Франциско, сотрудники за проявленную инициативу, умение взять на себя риск, изобретение способов уменьшения себестоимости, придумывание креативных идей для распространения продуктов в розницу — за все, что добавляет компании конкурентные преимущества, номинируют друг друга на награду им. Кошлэнда (Koshland Award). На ежегодной церемонии награждения победители получают именную дощечку и денежный приз.

В компании Todays Temporary, расположенной в Далласе, каждый раз, когда временный работник превосходно обслужил клиента, он или она становится участником ежегодного розыгрыша призов. Клиенты оценивают временных работников в специальных оценочных карточках, которые потом передаются на рассмотрение в центральный офис. За три года было вручено примерно 950 наград.

В Enterprise Rent-A-Car, штаб-квартира в Сент-Луисе, вывешивают для всех сотрудников финансовые результаты каждого отделения и региона. Получается дружеское соперничество между филиалами, которое мотивирует сотрудников работать лучше независимо от обстоятельств. Менеджер из Нью-Джерси Вуди Эрхардт (Woody Erhardt) радуется: «Мы близки к тому, чтобы обыграть Мидлсекс», — он добавляет: «Если они проиграют, то должны устроить для нас вечеринку, а мы решаем, в чем они придут».

Ирония №8: Менеджеры не обращают на мотивацию сотрудников внимания, пока она не исчезнет.

Часто менеджеры слишком заняты и сосредоточены на том, что требует срочных мер, забывая о постоянном мотивировании и признании заслуг сотрудников. Так продолжается до тех пор, пока мотивация совсем не исчезнет. Снижается моральный уровень, уходят сотрудники — и тогда менеджерам приходиться искать способы мотивации персонала и побуждения его к действиям. На этой стадии восстановление командного духа намного труднее, нежели постоянная поддержка его на высоком уровне.

Часто подобный сценарий разворачивается в процессе роста маленьких компаний. Небольшой бизнес имеет множество внутренних мотивирующих факторов — разнообразие работ, близкий контакт с топ-менеджментом, больше места для развития и т.д. Но в процессе роста компании эти мотивирующие факторы исчезают и часто менеджменту не удается дополнить их другими видами одобрения. Ситуация обычно ухудшается с ростом таких демотиваторов, как усиление бюрократизма, увеличение правил и тому подобное.

В любой ситуации грамм превентивных мер лучше килограмма лекарства. Не ждите пока мотивация и моральный дух исчезнут, чтобы оценить то, что у вас было. Руководство постоянно должно стараться поддерживать их на высоком уровне. Например, всякий раз, когда достигается большой успех, сотрудники служб продаж и маркетинга, расположенной в Атланте Corporate Resource Development включают сирену, чтобы их коллеги узнали об этом. Douglas Aircraft Distribution и Services Company в Лонг-Бич, Калифорния, используют такой же подход. Когда сотрудники зарабатывают $10 000, они звонят в огромный медный колокол.

Вице-президенты Nobel/Sysco, компании-дистрибьютора продуктов из Денвера, постоянно организовывают благодарственные ланчи для сотрудников, где они сами готовят и сервируют еду. Когда служащие подходит за своей порцией еды, вице-президенты говорят им, как сильно их ценят. Такие идеи как эта, помогают поддерживать мотивацию сотрудников на высоком уровне.

В напряженные периоды Maritz Performance Improvement Co., Сант-Луис, Миссури, вручают награду «Спасибо Букету». Кто-нибудь приносит букет цветов самому прилежному работнику, который оставляет себе один цветок с карточкой и передает букет другому работнику, который в свою очередь повторяет процесс. К концу дня они собирают все карточки и разыгрывают призы в лотерею.

Ирония №9: Требуется меньше усилий на поддержание желаемого поведения и производительности, чем на создание всего с нуля.

Признание заслуг не должно быть таким частым или немедленным, как только вами было достигнуто желаемое поведение. Теория подкрепления говорит, что после того, как установилось новое поведение, лучше всего оно сохраниться, если подкреплять его периодически. Это означает, что не надо игнорировать желаемое вами поведение, только потому, что стимулирующая его программа закончилась. Постоянный выборочный акцент на желаемом поведении поможет частично сохранить результаты по времени и затратам.

Сообщайте о производительности и достижениях. В информационном бюллетене вашей компании печатайте статьи или публично объявляйте на собраниях результаты и примеры успеха. Например, предложения сотрудников можно выделять, отмечая, что сохранила компания при помощи каждого предложения или поощрять образцы для подражания. Пусть менеджмент индивидуально благодарит сотрудников, которые работают желаемым образом. В коридорах, по голосовой почте, через записки говорите «спасибо» и «хорошая работа». Не обязательно делать это очень часто, но, так или иначе, это нужно для сохранения постоянных результатов.

В идеале, для сохранения желаемого поведения вам нужно изменить такие системы, как наем, ориентация, оценка и развитие принципов. Например, в компании Дисней высоко ценится обслуживание, поэтому она обеспечивает интеграцию ценности в свою культуру, через то, как происходит наем, ориентация, обучение и повышение в должности людей, основываясь частично на отношении каждого к обслуживанию.

Tektronix, Inc., производитель электронных измерительных инструментов из Бивертона, Орегон, внедрил одинаково простой для менеджеров и сотрудников способ уделять внимание похвале других за правильные действия. Были напечатаны простые листочки для заметок, на которых была забавная картинка и строчка «Ты заслужил награду», которые могли быть вручены любому сотруднику компании кем угодно. На них служащие писали, что было сделано, кто сделал и когда, а потом отдавали записку тому человеку. Обеспечив механизм такой передачи благодарности, сотрудники хвалят друг друга гораздо чаще. Идея стала модной и сейчас неотъемлемая часть жизни в Tektronix. Джо Флорин (Joe Floren), бывший менеджер по коммуникации в Tektronix: «Даже если люди говорят вам приятное, большее значение будет иметь, когда они потратили время на то, чтобы написать имя на клочке бумаги. Обычно сотрудники приклеивают эти листочки рядом со своим столом».

Ирония №10: Чем больше вы помогаете сотрудникам развивать востребованные на рынке труда навыки, тем сильнее будет их желание остаться в вашей организации.

Настоящее определение рыночных навыков предполагает, что те, у кого они есть, будут получать лучшую заработную плату. Если вашим приоритетом будет помощь сотрудникам в обучении и развитии, они охотнее останутся с вами, так как будут знать, что работают в особенном месте. Если вы не поддерживаете такой интерес в своих сотрудниках (какие навыки они хотят приобрести, где хотят быть через пять лет, как они развиваются на работе), тогда не будет ничего, что могло бы удержать их от ухода, если появится другое предложение. Когда вы ясно сообщаете, что их интересы — это ваши интересы, отдача сотрудников увеличивается в десять раз.

Адели ДиДжоржио (Adelle DiGiorgio), директор по корпоративным отношениям с сотрудниками в Эппл Компьютер (Apple Computer): «Мы сообщаем нашим сотрудникам, что только они ответственны за развитие своей карьеры, но мы можем помочь им выбрать, в каком направлении лучше всего двигаться». Такие работодатели, как Эппл Компьютер, которые поощряют развитие сотрудников, даже если это угрожает им уходом хороших работников, вдохновляют их, показывая, что главный интерес компании — это полное благополучие персонала.

Руководство Novartis (бывшая корпорация Sandoz Pharmaceuticals), Базель, Швейцария, дает понять своим служащим, что не считает нелояльным, если карьерная дорожка может увести их из компании. Novartis считает, что снижает уровень беспокойства сотрудников, связанный с потерей работы, и показывает им свою заботу, предлагая способы повысить шансы в будущем устроиться на работу.

Развитие навыков в особенности мотивирует сегодняшних работников молодого «поколения Х». Они постоянно хотят получать новые знания, это необходимо как для сохранения нравящейся и многообещающей работы, так и для повышения их ценности на рынке труда. Как говорит Лисель Уолш (Liesel Walsh), консультант Big Picture Marketing в Чарстольне, Массачусетс и владелица Gen-Xer: «Управляйте мной, обучая. Сегодня молодые сотрудники рассматривают себя как рыночный товар, как единицу продажи. Их действительно мотивирует, если руководство помогает им понять, как сегодняшнее задание увеличивает их рыночную стоимость и дополняет резюме».

Заключение

Иронично — «мотивация» — термин, который постоянно на слуху, но до сих пор многие менеджеры знают очень мало о том, как она работает в действительности. Но концепция не должна сбивать с толку, в действительности она очень проста. «Только вам решать, как разговаривать с вашими людьми», — говорит Мэри Кей Эш (Mary Kay Ash). «Хвалите и признаете ли вы заслуги ваших сотрудников? Заставляете ли работающих на вас людей чувствовать свою важность? Если вы честны и служите им, они ответят вам тем же». Помните об этом, относитесь к вашим сотрудникам так, как если бы они были вашим самым ценным активом — и вам воздастся.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте