HR-Journal.ru :: Премировать нельзя штрафовать
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Премировать нельзя штрафовать

© 27.06.2006
Валерий Клепкин, "The Chief» ("Шеф")

Фонд оплаты труда – камень преткновения для руководителей многих компаний. Рынок неумолимо диктует свои правила: успешные специалисты стоят дорого, компании, в свою очередь, ищут пути минимизации затрат на заработную плату.

В противоборстве двух сил появляются все новые и новые методы расчета материальных поощрений, призванные наиболее ясно отражать вклад каждого работника в общий бизнес, а значит, грамотно экономить.

Для того чтобы лучше понять суть происходящего, вернемся к истории. Вспомним обширный опыт СССР в сфере планирования расходов на персонал. Фонд оплаты труда, как и сегодня, определялся на этапе годового бюджетирования. Указания, спущенные с верхних этажей эшелонов власти, строго соблюдались, однако отдел труда и заработной платы всегда должен был представить обоснование плана по кадрам.

Обычно это происходило по двум направлениям. Во-первых, обосновывалась необходимость повышения уровня средней заработной платы, во-вторых, доказывалась целесообразность расширения штата в условиях роста производства и мощностей.

На тот момент времени сделать убедительное обоснование не представляло труда. Повсеместно существовали разработанные и утвержденные государством нормы трудозатрат, нормы рабочего времени, а также коэффициенты трудового участия, были закреплены разряды и ставки по отрасли.

Однако события 1991 года все изменили. Система рухнула в прямом смысле слова, а затраты на персонал стали формироваться под давлением рыночных сил.

Этап до начала 2000 годов характеризовался как период бурного развития и становления капитализма в России. Были сформированы начальные накопления, опытным путем получены навыки ведения бизнеса, успешные компании стали укрупняться и стабилизироваться на рынке.

К сожалению, именно в этот период времени показатели оплаты труда и его эффективности занимали в бизнес-планах последние места. Более десятка лет потребовалось на то, чтобы руководители российских компаний стали понимать, что персонал – ключевое звено любого бизнеса, а значит, и затраты на него следует рассчитывать по законам экономики труда и обязательно учитывать в общей системе планирования деятельности. Также в условиях острого дефицита специалистов высокого уровня особый смысл приобрело понятие материальной мотивации.

Ветер перемен

Опять возвращаясь к истории, добавлю, что Кодекс законов о труде (КЗОТ) предполагал всего несколько способов оплаты труда, в основе которых лежали оклад, премии, тарифные временные и сдельные ставки. В период 1990-х годов бывшие госпредприятия продолжали работать по той же системе, а вновь созданные компании руководствовались, в основном, системой окладов.

Впрочем, и системой-то назвать это было нельзя. Все определялось желанием собственников и их же понятием вклада каждого работника в общее дело. В условиях кризиса зарплаты могли урезать, задерживать, а то и вовсе не выплачивать. Подобное поведение новоявленных предпринимателей было обусловлено появлением на рынке огромного количества безработных. Чтобы хоть как-то заработать, а еще лучше – сменить невостребованную профессию, люди готовы были работать за копейки на трех работах.

Стабилизация российской экономики за последние шесть лет изменила положение дел. Теперь те, кто успешно освоил модные и востребованные ныне специальности, могут позволить себе менять работодателей как перчатки, а последние готовы платить впечатляющие суммы за удержание специалиста. Так начала формироваться современная система экономики труда, построенная на условиях рыночного спроса и предложения. Это, в свою очередь, привело к новым видам разработки материального поощрения, опыт внедрения которых мы в настоящий момент и постигаем.

Три кита ФОТ

Руководителю нужно помнить, что грамотно продуманная структура заработной платы дает возможность управлять издержками на персонал. Более сложные структуры позволяют более гибко подстраивать фонд оплаты труда (ФОТ) под текущее положение дел. Под сложными в данном случае будем понимать комбинирование основной части зарплаты, оклада или ставки, и различных бонусов, процентов и премиальных.

При разработке и формировании системы оплаты в современных условиях нужно учитывать, что в любом случае должны сохраняться принципы прозрачности, справедливости и последовательности.

Прозрачность означает, что любой сотрудник имеет возможность в любой момент узнать о том, на что он может рассчитывать при определенном выполненном плане работ, за что конкретно полагаются премии и бонусы, и каких материальных высот можно достигнуть, если работать еще лучше.

Принцип справедливости основан на теории мотивации Д. Адамса, в соответствии с которой люди оценивают справедливость вознаграждения, сравнивая свой опыт, опыт коллег и возможности, существующие на рынке.

Следуя этой, пусть и новой, но, безусловно, актуальной теории, в структуру расчета зарплат должны быть заложены среднерыночные показатели, оценка деятельности конкретного лица и учет вклада сотрудника в общее дело. Последовательность, в привязке к нашей теме, диктует не отходить от выбранного направления зарплатной политики.

Сотрудники должны быть уверенны, что при заранее определенных условиях они получат ожидаемый уровень вознаграждения. Не нужно менять бонусы каждый месяц – это только запутает коллектив и вызовет ненужные слухи из-за неправильного понимания перемен. Вот эти три принципа – три кита, на которых развиваются и существуют современные методы расчета материальной мотивации. Теперь углубимся в структуру и посмотрим, какие преимущества и выгоды дают те или иные способы материального поощрения.

«Начинка» для оклада

С окладом не все так просто, как кажется на первый взгляд. На практике довольно сложно найти ту величину денежной суммы, которая полностью соответствовала бы конкретной должности.

Например, руководитель решил найти нового главного бухгалтера: посмотрел зарплаты, предлагаемые на рынке труда, сравнил с зарплатами внутри компании и предложил энную сумму лучшему кандидату. Оказалось, сумма оскорбительно мала. «А что вы думали? У вас главный бухгалтер наравне с финансовым директором ответственен за финансовую политику, в отделе у него всего два подчиненных – это при таких-то оборотах! И вообще, бухгалтеры из строительной отрасли – более редкий вид, а значит, и стоят дороже. Где вы видели такую зарплату!?» И оскорбленный кандидат удаляется...

Чтобы такого не случилось, для определения адекватного условиям оклада нужно провести исследование. Сумма оклада – это не просто та величина, на которую удалось договориться с кандидатом. В ней отражены суть работы, специфика отрасли и состояние рынка, и при ее расчете экономисты должны учитывать следующие факторы.

Во-первых, среднерыночная стоимость данной профессии, с учетом показателей образования, опыта и основных обязанностей. С того момента, как разряды у специалистов канули в небытие, должностная инструкция все равно будет достаточно индивидуальной даже для одинаковых профессий. Плюс нужно учитывать, что среднерыночная зарплата зависит от отрасли и региона работы. В нашем случае разница особенно видна между Москвой и Санкт-Петербургом, а также между столичными городами и провинцией.

Рейтинги заработных плат можно создавать самостоятельно или заказать у внешних консультантов, но одного исследования будет недостаточно. Рост заработных плат ведущих предприятий растет в привязке к инфляции, но некоторые профессии дорожают в год аж на 20–30%. В последнее время на такой уровень выросла заработная плата специалистов информационных технологий, управления персоналом и инженеров узких отраслей производства.

Во-вторых, средняя заработная плата на вашем предприятии. Следуя все той же теории справедливости, нужно учитывать, что ваш специалист будет сравнивать свою заработную плату с заработком коллег. Даже если его оклад будет больше в сравнении со среднерыночным, но меньше, чем у большинства равных по рангу коллег, сотрудник может и обидеться.

В организации оклад означает главным образом ценность работника среди остальных. В статусных отделах зарплаты обычно больше, чем в тех, которые руководство считает не столь важными. Это нормально только в тех случаях, когда специалисты определенной профессии – «редкая птица» на рынке труда, тогда как спрос на них явно превышает предложение. Тут сказывается воздействие рыночных законов, и ничего не попишешь. Но в обычных условиях заработные платы не должны сильно отличаться между коллегами. Считается, что руководитель должен получать заработную плату, превышающую не более чем на 1/3 заработок его подчиненных, в противном случае эти затраты не обоснованы.

В-третьих, нужно учитывать отраслевую принадлежность предприятия. Несмотря на то, что некоторые профессии востребованы в любых видах бизнеса, разделение по отраслям все же есть. Специфика накладывает свой отпечаток, и ценность специалиста заключается в том, что, зная характерные особенности определенной деятельности, он быстрее вникнет в процесс. Хорошим примером тому являются специалисты бухгалтерского учета. Принцип ведения учета один, но особенностей по видам деятельности, в том числе, касающихся законодательства, много.

Структура заработной платы

Что означает ситуация, когда двум одинаковым по должности работникам мы платим разную заработную плату? Субъективное мнение или, наоборот, объективную оценку вклада отдельного сотрудника в деятельность компании? Если вы выбрали второй путь, он также не должен быть хаотичным. Любые структуры расчета оплаты необходимо закреплять как единые и следовать им, не отклоняясь от курса. В настоящее время основными структурами принято считать: дифференцированную структуру, расширенные диапазоны групп должностей, расширенные диапазоны оплаты, шкалу оплаты, структуры для работников ручного труда и структуры для индивидуальных видов работ.

По старинке

Дифференцированная структура является традиционным методом расчета заработной платы для частного сектора. В ее основе лежит оценка работ разных категорий сотрудников и соотнесение этих оценок с соответствующими диапазонами окладов.

То есть, на предприятии специалисты получают оклад от 15 до 20 тыс. руб., инженеры – от 20 до 25 тыс. руб., а начальники – от 25 до 30 тыс. руб., вне зависимости от специфики работы отдела. Максимальная ставка для каждого диапазона обычно выше минимальной на 20–40%.

Такая система проста в разработке и легка в понимании, а значит, облегчает формирование ФОТ и контроль исполнения. Однако главные недостатки этой структуры – жесткая привязка к иерархии и невозможность оценить конкретный вклад сотрудника.

Также традиционна структура, имеющая название «шкала зарплаты». Сама шкала охватывает диапазон от самых низкооплачиваемых до самых высокооплачиваемых видов работ. Один шаг шкалы превышает предыдущий примерно на 3%, но на более высоких уровнях отрыв может быть и большим. Типичный пример использования шкалы зарплаты – государственные учреждения, где рост заработной платы напрямую связан со стажем работы.

Вопиющим недостатком является повышение оплаты только как результат вознаграждения за длительную работу в организации, без учета оценки профессионализма и развития сотрудника. Тогда как, с точки зрения эффективной экономии, выгоднее больше платить малоопытному сотруднику, который в силу своей активности закрывает большой объем работ, чем старожилу, с трудом нажимающему кнопки компьютера, однако имеющему больший опыт и знания.

Ставки и тарифы, как уже говорилось, инструмент не новый. Однако он не утратил своей актуальности и по сей день. Удобство заключается в том, что, разграничив работу на разные категории сложности (как правило, с первой по пятую), можно легко определить зоны ответственности и, соответственно, материальное поощрение.

Разумеется, тарифы и ставки применяются только для работников ручного труда. К сожалению, на многих предприятиях сейчас не существует учебных комбинатов и оценочных комиссий, которые призваны повышать уровень квалификации рабочих и подтверждать его документально. В таких условиях зарплату определяют в зависимости от выработки (сдельная или почасовая ставки), а качество учитывают сугубо в индивидуальном порядке.

Последние модификации

С недавнего времени дифференцированная система оплаты уступает место расширенным диапазонам оплаты. Важное отличие этой структуры кроется в более широком диапазоне возможностей для дополнительных выплат, например, за дополнительный вклад, за высокую профессиональную компетенцию, за профессиональный рост.

Такая система оплаты дает возможность правильно поощрить не только карьерный, но и профессиональный рост, поскольку учитывает увеличение диапазонов видов деятельности сотрудника и рост его мастерства. Экономически такая структура оплаты выгодна на производстве, где нужно сделать акцент на горизонтальные процессы. В таких организациях, где от мастерства специалистов полностью зависит качество конечной продукции, заработные платы начальников мало отличаются от окладов специалистов среднего звена. Таким образом, происходит правильное экономное перераспределение ФОТ.

Развитие предприятий, опирающееся на узкую профессиональную специализацию, привело к созданию системы оплаты, основанной на группах должностей. В основе создания группы лежит определенная профессия или семейство видов работ. Например, в организации, специализирующейся на создании, внедрении и обслуживании информационных систем, в одну группу объединим специалистов по IT, в другую группу – сотрудников финансовой службы, в третью – административный персонал, и так далее.

Причем все эти группы разбиваются на уровни, каждому из которых присваивается своя оценка, исходя из которой, и будет, в свою очередь, формироваться заработная плата. Как правило, уровни сотрудников, непосредственно задействованных в основной деятельности, ранжируются в диапазоне от 1 до 6–8. Это обусловлено количеством и сложностью выполняемых операций. Группа административного персонала будет, в свою очередь, разделяться не более чем на 4 уровня.

Индивидуальные структуры видов работ определяют отдельный диапазон оплаты для каждого вида работ. Ставки в основном определяются рыночными ставками для того или иного вида работ. Это актуально для оценки редких видов работ или услуг.

Несмотря на конкретные преимущества и недостатки, универсальной системы структуры оплаты, разумеется, нет, все зависит от каждого конкретного случая. Иногда предприятия (это касается, в основном, очень крупных фирм) комбинируют существующие системы, по максимуму используя положительные стороны и минимизируя отрицательный эффект.

Каждому по заслугам

Переменная часть оплаты связана с оценкой конкретного вклада сотрудника, показателей его деятельности за отчетный период и достижением профессиональных результатов. Схем поощрения существует огромное количество, и самое актуальное их преимущество сводится к тому, что переменная часть заработной платы выдается только по результатам работы, а не за то, что сотрудник имеет, например, три высших образования. Не выполнил менеджер Иванов план – не получит в этом месяце дополнительный бонус от прибыли. И это несмотря на то, что Иванов вовсе не виноват в таких результатах – две недели сидел на больничном.

Переменная часть – очень гибкий инструмент в составе ФОТ, моментально реагирующий на все изменения рынка. При этом грамотно созданная система бонусов будет действовать «автоматом», без вашего участия, под давлением рыночных сил.

Приведем пример. Допустим, менеджер по продажам получает оклад 6 тыс. руб. и определенный процент от совершенной сделки. За перевыполнение плана он получает дополнительный бонус – процент от общей прибыли. Если продукт имеет жесткое время сезонности, понятно, что заработная плата в зависимости от периода будет нестабильной.

Чтобы совместить приятное с полезным, а именно, удержать менеджера и обеспечить более стабильную прибыль, можно разработать коэффициенты сезонности, которые будут применяться при расчете заработной платы в зависимости от конкретного сезона. Таким образом, процент от сделок в «непродажный» сезон будет выше, нежели при работе в период массового спроса.

Это мотивирует менеджера лучше продавать в периоды затишья, так как его выросшие трудозатраты будут лучше оплачены, а в период сезона, когда продать товар сможет и ребенок, фирма сэкономит на проценте. И волки сыты, и овцы целы.

Самое сложное в этом случае – определить рациональные проценты и коэффициенты, опираясь на ставки в отрасли и исходя из точки безубыточности и желаемой прибыли.

Говоря о переменной зарплате, можно также добавить, что крупные мультибрендовые компании давно разработали свои собственные программы премиальных, где последние определяются и автоматическим путем, и распределением начальниками и даже голосованием коллег. Эти «ноу хау» держатся в секрете, и даже сам сотрудник, зная, за что конкретно получено вознаграждение, не знает, как оно рассчитано.

По правде говоря, острое увлечение нестабильными зарплатами, зависящими только от достижения конкретных результатов, проходит. Это связано с тем, что даже менеджеры по продажам, хоть и нацелены на результат, тоже хотят определенных гарантий, например, на период болезни или кризиса на рынке. Психологическое давление, оказываемое при жесткой привязке к плану продаж, в итоге может негативно влиять на качество обслуживания.

Не окладом единым сыт сотрудник

Эффективной премию можно назвать только тогда, когда она выдается по итогам конкретной работы. Однако руководство некоторых компаний устанавливает в виде премии часть заработной платы, используя ее, как инструмент манипуляций.

Как известно, штрафы в Трудовом кодексе запрещены, а вот лишение премии вполне законно. Но это худший способ материальной мотивации, метод кнута нынче не в моде. Возможность получения премии особенно стимулирует работу над проектами, или там, где решается определенная задача, итоги которой могут быть оценены, или просто за выполнение плана.

Суть премии – основа для ее расчета. К примеру, при достижении годового перевыполнения плана по предприятию принято выплачивать так называемую тринадцатую зарплату. За завершение проекта, выполнение плана сумма премии обычно составляет 30%. Особые индивидуальные достижения оплачиваются, в основном, по усмотрению собственника и могут превышать 1,5 оклада.

Для того чтобы заложить премиальные в ФОТ, нужно разработать на предприятии систему премий, которая будет включать в себя основы расчета – кому, за что и сколько. Планируя совершение определенных событий за год, можно примерно запланировать в бюджет и суммы премий.

Для высшего руководящего состава актуально получение материального поощрения в виде участия в акционерной собственности. Такие программы призваны не только показать сотруднику его значимость в компании, но и нацелить на долгосрочные перспективы сотрудничества и выполнение задач.

В мультибрендовых компаниях популярной разновидностью участия в акционерной собственности служит система фондовых опционов, дающая возможность приобрести ценные бумаги фирмы по фиксированной цене. В периоды бурного развития крупные компании могут использовать также систему премирования, основанную на сбалансированных показателях. Эта система экономически выгодна, когда у организации есть одновременно несколько важных задач. Суть ее состоит в том, чтобы менять показатели, по которым оценивается премия, в зависимости от приоритета задачи в данный момент времени. Стимулируя персонал по самым актуальным направлениям, будем получать высокую отдачу постоянно, меняя лишь акценты.

Оценка видов работ

Разумеется, для построения эффективной структуры оплаты нужно провести оценочные мероприятия, которые помогут привязать конкретные действия и процессы к определенным показателям значимости. Передовые методики отдают предпочтение балльно-факторной системе оценок.

Эта система призвана ясно показать, за какой конкретно участок работы в привязке к уровню сложности сотрудник получает определенное вознаграждение. Например, факторами являются: знания и навыки, ответственность, решения, сложность работы, контакты. Для применения балльно-факторной системы, в первую очередь, нужно разработать факторную программу. Она может выглядеть следующим образом (см таблицу 1).

Ранжирование факторов по баллам с присвоением уровня должно показать значимость данной работы у конкретного сотрудника. Уровни оплаты привязываются к баллам. Стоит обратить внимание, что факторы «Знания и навыки» и «Ответственность» возрастают по каждому уровню на 20 баллов, поскольку эти факторы по определению являются главными среди остальных.

Например, если рассматривать по балльно-факторной схеме систему оплаты финансового директора, то значимость каждого фактора можно выразить следующим образом:

ФакторБалльная оценкаБаллы
1. Знания и навыки360

2. Ответственность480

3. Решения575

4. Сложность330

5. Контакты220

Общий балл265

Причем эти показатели будут отражать ситуацию именно на вашем предприятии, так как в другой фирме финансовый директор – лицо больше статусное, и основную ответственность там несет главный бухгалтер. За что тогда платить там финансовому директору по пункту 2?

Обязательно стоит учесть, что определением балльной оценки занимаются эксперты и специалисты по аттестации, поскольку присвоение баллов является самым сложным этапом во внедрении балльно-факторной схемы. Это уже не экономика в чистом виде, а именно управление, где необходимо объективное видение вклада сотрудников и рыночных процессов, задающих конкретные рамки.

Топ-зарплата

Зарплата руководителя высшего звена – особый разговор. Это не только средство к существованию «звезды», это его статус, отношение высшего руководства или учредителей, но не всегда показатель его эффективной деятельности.

К сожалению, зачастую именно методы расчета заработной платы директоров и высокопоставленных начальников – инструмент совсем не гибкий и экономически неэффективный. Начнем с того, что часть директоров являются совладельцами или работали с собственником в период бурного развития и становления компании. Поэтому дележ большого куша идет по принципу «знакомства». Ну, как же обидеть Васю, мы же с ним вместе первый стул сколотили и продали? А теперь наш мебельный холдинг уж как-нибудь найдет средства на Васино безбедное существование. И не важно, что сейчас Вася не работает вовсе, а числится просто для мебели.

Для того чтобы избегать подобных ситуаций, лучше презентовать своим подопечным часть акций или предоставить в распоряжение новое направление бизнеса, пусть развивают, копеечку за пользование начальным капиталом платят, а прибыль – себе. Справедливо и эффективно.

Еще одним хорошим средством стимулирования деятельности руководителей, а значит, и эффективности материальной мотивации, являются так называемые отсроченные выплаты. Это те же бонусы, но в более глобальном смысле, ведь и деятельность топ-менеджеров носит иные масштабы, нежели у простых начальников и специалистов.

Суть отсроченных выплат состоит в том, что вознаграждение директор получает не только по итогам работы за более длительный период, например, год, но и за возможности, которые он открыл для развития бизнеса. Этот метод направлен на то, чтобы в погоне за быстрым результатом руководство не забывало о долгосрочных планах компании.

В приложении к комплекту

Расставим сразу все точки над «i», когда скажем, что в понятие соцпакета не входят льготы, предусмотренные Трудовым кодексом, что это иные способы материального поощрения, реализованные в виде компенсации затрат.

По последним оценкам экспертов, затраты на компенсационный пакет составляют примерно 15–30% от суммы заработной платы. Основной плюс соцпакета состоит в эффекте экономии, который достигается путем приобретения различных благ для работника по корпоративной цене.

Так, например, расходы на медицину будут меньше, если фирма оформит всем полисы дополнительного медицинского страхования, чем в случае, если сотрудник решит отправиться в клинику за собственные деньги. Самое важное для фирмы – правильно объяснить сотруднику материальную выгоду от предлагаемого пакета компенсаций, которая может быть не ярко выражена. Самыми популярными являются соцпакеты, включающие оплату проезда (эксплуатации личного средства передвижения), компенсацию мобильной связи, питания и дополнительное медицинское страхование, в особенности стоматологию.

Беря на себя бремя необратимых затрат работника, вы экономите его средства, а значит, можете платить ему чуть меньше, чем если бы он сам все оплачивал. К тому же, есть совсем экономически интересные соцпакеты, которые предусматривают материальную компенсацию в случае возникновения какого-либо события. Сюда относят деньги на свадьбу, на рождение ребенка и тому подобное. Хотя иногда компании, излишне рьяно рекламирующие подобные компенсации, наступают на грабли – сотрудники начинают жениться и заводить детей в непомерных количествах, а фирма терпит реальные убытки.

В любом случае, соцпакет становится выгодным, когда ваши менеджеры правильно определяют потребности основной массы сотрудников и находят недорогие, но достойные варианты их реализации.

Счастья в безналичной жизни!

Опыт показывает: чем больше организация, тем сложнее формируется система расчета материальной мотивации. Появление новых инструментов и методов способствует гибкости фонда оплаты труда.

Но, придумывая все более сложные схемы, не стоит забывать о главном – ваши сотрудники должны понимать, при каких условиях и за что конкретно они получат справедливое вознаграждение. Необходимо разъяснять персоналу ценность элементов соцпакета и реальность возможности получения премий.

Система не будет работать, если сотрудники видят в ней несправедливость, поэтому, принимая решение о вознаграждении, стоит брать за основу объективное мнение руководства, коллег и подчиненных. Только так можно добиться эффективных партнерских отношений, основанных на стремлении к достижению общего финансового успеха.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте