HR-Journal.ru :: Формирование гибкого социального пакета в компании
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Формирование гибкого социального пакета в компании

© 18.12.2011
Мансуров Р.Е., кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

Насколько лояльность персонала компании зависит от соцпакета? Какие существуют подходы к формированию соцпакета? Что такое «гибкий соцпакет», и каковы его преимущества? Автор рассматривает эти проблемы на примере отдельной компании.

Не секрет, что в настоящее время высокий уровень заработной платы, сам по себе, не обеспечивает достаточной приверженности и лояльности персонала к компании. Не всегда помогают и комплексные дифференцированные системы материального стимулирования. Особенно эта проблема актуальна в компаниях, с достаточно высоким средним уровнем заработной платы. Человек, удовлетворив свои первичные потребности, стремится к нечто большему: комфорту, возможности реализации каких-то своих специфических замыслов.

В такой ситуации наиболее актуальным является формирование социального пакета для сотрудников. Причем, как нам представляется, социальный пакет сам по себе должен быть достаточно гибким. Бессмысленно навязывать бесплатную парковку человеку, который живет в 3-х минутах ходьбы от работы или предлагать бесплатные услуги медицинского обслуживания здоровому молодому человеку. Поэтому выбор социальной компенсации должен оставаться за сотрудником. Также не следует доходить до абсурда и называть социальным пакетом оплату больничных, «белую» заработную плату, выдачу спецодежды, спецпитание за работу во вредных условиях труда и прочие моменты, и без того предусмотренные Трудовым кодексом. Компании, которые подменяют полноценный социальный пакет такими вещами, сильно рискуют собственной репутацией работодателя на рынке труда.

В качестве примера рассмотрим условную компанию ООО «СтройКапитал» (основной вид деятельности – строительство объектов), которая столкнулась с проблемой стихийного увольнения персонала. Причем как с рядовых позиций, так и с позиций среднего и высшего менеджмента. Анализ уровня заработной платы показал, что оплата труда, предлагаемая в аналогичных фирмах, не превышает, а в ряде случаев даже немного ниже, чем в ООО «СтройКапитал». Социальный пакет в стоимостном выражении на одного человека также был сопоставим.

Анализ результатов опросов увольнявшихся и работающих сотрудников, выявил ряд факторов, которые портили в глазах персонала привлекательность ООО «СтройКапитал», как работодателя. В частности:

1. Офис компании располагается в деловом центре города, отдаленном от «спальных» районов, в которых проживает большинство сотрудников фирмы. Так как средний уровень заработной платы достаточно высок, многие сотрудники могут себе позволить приезжать на работу на собственном автотранспорте. При этом мест для парковки было явно недостаточно и сотрудникам приходилось приезжать на работу раньше на полчаса-час или бросать машину на проезжей части. В связи с отсутствием охраны были случаи воровства аудиотехники из оставленных машин.

2. В летнее время плохо работала система кондиционирования, а в зимнее – система отопления офиса.

Далее по результатам анализа шел весьма большой перечень индивидуальных запросов и предпочтений, в числе которых возможности получения высшего образования, дополнительная оплата декретного отпуска, путевки для детей и взрослых, оплата бензина и пр. При этом если две первые позиции были актуальны для 75% персонала, то остальные пожелания носили индивидуальный характер.

В данной ситуации служба управления персоналом ООО «СтройКапитал», проанализировав полученные данные, сделала неосмотрительный вывод: если устранить две основные причины, то текучесть персонала снизится соответственно на 70 – 75%. В итоге служба управления персоналом предложила генеральному директору расширить автостоянку, нанять охранника, а также модернизировать системы кондиционирования и отопления здания. В качестве обоснования необходимых затрат на данные мероприятия, генеральному директору был представлен расчет. Экономическая эффективность рассчитывалась следующим образом:

(∆Tp*100*H*SH)-(Sохр+Sмод),

где ∆Tp — снижение текучести кадров в связи с реализацией этих мероприятий, %; H - численность персонала ООО «СтройКапитал», чел; SH — затраты на привлечение нового сотрудника, включая рекрутинг и его обучение, руб; Sохр — затраты на расширение и организацию охраны стоянки; Sмод — затраты на модернизацию систем кондиционирования и отопления здания.

В результате текучесть персонала, конечно, снизилась, но далеко не на предполагаемые 70-75%, а всего лишь на скромные 20%. До реализации мероприятий текучесть персонала составляла 23%, в результате вместо планируемых 6-7%, получили 18%. Излишне объяснять, что никакого экономического эффекта компания не получила и действия службы управления персоналом были охарактеризованы как не квалифицированные.

Однако попытаемся разобраться в причинах такого результата. Служба управления персоналом организовала повторный опрос предпочтений своих сотрудников. В результате оказалось, что, безусловно, основные негативные факторы (отсутствие места на парковке, отсутствие охраны, некомфортные условия работы) было необходимо устранить, но этого мало. Оказалось, что устранённые факторы, в целом снижая привлекательность ООО «СтройКапитал» как работодателя, не влияли на конкретные решения сотрудников об увольнении. Потому что сотрудники, ориентируясь на условия, предлагаемые в других компаниях, психологически уже давно приравняли нормальные условия труда, наличие охраняемой парковки и прочее к базовым требованиям, которые просто должны быть и сами по себе уже не оказывают мотивирующего воздействия.

Проведенный сопоставительный анализ предлагаемых другими фирмами социальных пакетов показал, что в прочих организациях данной отрасли предлагается более широкий спектр социальных услуг. Если ООО «СтройКапитал» предлагал своим сотрудникам обеды по себестоимости в собственной столовой, частичную оплату ГСМ, бесплатную охраняемую парковку, страхование жизни и здоровья и бесплатное обследование, то конкуренты включали сюда еще возможность обучения за счет фирмы (с оплатой 50%), частичную компенсацию поездки в отпуск и путевки, оплату дорогостоящего лечения (в случае необходимости) и пр. Однако во всех рассмотренных случаях данный перечень был закрытым, необходимо было выбирать из предлагаемого списка. Также во всех случаях не было никакой увязки с показателями хозяйственной деятельности фирмы. Каждой должности, профессии полагался определенный перечень социальных услуг, который ему предоставлялся, независимо от того, хочет этого сам человек или нет.

Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности ООО «СтройКапитал» как работодателя служба управления персоналом фирмы столкнулась с необходимостью создания системы гибкого социального пакета. В качестве основных требований к данной системе было определено:

  1. обязательная увязка размера социального пакета с показателями производственной деятельности;

  2. свобода выбора работника в определении услуг.

Далее, взяв за основу разработанные показатели премирования, служба управления персоналом увязала их выполнение с начислением определенных сумм бонусов для каждого сотрудника. Следует отметить, что система премирования была достаточно гибкая: в ней для каждой должности, профессии в каждом подразделении были четко определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того дополнительный бонус начислялся в равной степени каждому сотруднику в случае получения прибыли всей организацией. Таким образом, по итогам работы за отчетный период каждый работник имел право на получение социального пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг был открыт. Кому-то необходимо было лечение, кто-то хотел повышать свою квалификацию, а кто-то просто любил хорошо отдохнуть. Ограничений не было.

В случае обучения сотрудника работодатель мог оплачивать только до 60% стоимости (в зависимости от количества заработанных бонусов). Также подписывался контракт, согласно которому работник должен был после окончания обучения отработать на предприятии определенное время, которое определялось в зависимости от суммы средств, потраченных фирмой на обучение сотрудника, но не более 3 лет.

Все сотрудники, независимо от занимаемой должности, получали одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составлял лишь топ-менеджмент компании, условия труда которых были оговорены с акционерами индивидуальными трудовыми договорами. Такой подход обоснован тем, что разница в оплате труда и премиальных выплатах между различными должностями и профессиями все равно существует, а социальные льготы и гарантии должны быть доступными для всех.

В результате текучесть персонала в компании ООО «СтройКапитал» снизилась до 2%. По результатам опросов собственного персонала лучшим местом работы назвали фирму ООО «СтройКапитал» 496 человек из 550 опрошенных людей, что составляет 90%.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

23.11 21:02 Bomba
Деловой этикет. (3)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте