HR-Journal.ru :: Как создать действительно успешную команду? Двенадцать рекомендаций. Часть 2
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как создать действительно успешную команду? Двенадцать рекомендаций. Часть 2

© 29.06.2011
Кен Блэнкед, Сьюзен Хитфилд (Ken Blanchard, Susan Heathfield), перевод - Анна Баковская

Многие работодатели пытались и пытаются сформировать эффективную команду. Большинству из них это так и не удаётся, потому что почти все совершают одну и ту же ошибку... Проанализировав этот «камень преткновения», далее авторы дают 12 рекомендаций, которые позволят сформировать действительно эффективную команду. Вторая часть статьи. Первая часть статьи находится здесь: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_647.html

В первой части статьи мы описали главную причину провала при построении команды, а также изложили несколько рекомендаций, которые позволят сформировать эффективную команду. В этой части рассмотрим остальные восемь рекомендаций.

1. Миссия

Готова ли команда выполнить ту миссию, которую возлагает на неё руководство? Готова ли она при этом брать на себя ответственность за выполнение этой миссии (это не одно и то же)? Есть ли у команды понимание своей миссии, участвовала ли она в её разработке? Есть ли чёткое представление о стратегии и тактике, которые позволят выполнить эту миссию? Насколько чётко и однозначно определены командой стоящие перед ней цели? Насколько ясно и однозначно описан нужный результат? Просчитаны ли необходимые усилия и время, которые потребуются для его достижения? Каким образом можно их измерить и просчитать?

2. Контроль

Обладает ли команда достаточной свободой и достаточными полномочиями, чтобы реализовать предоставленные ей права и достичь своих целей? И насколько при этом члены команды чётко осознают свои обязательства? Насколько далеко они могут зайти, пытаясь решить поставленную задачу? Оговорены ли в самом начале проекта, пока команда ещё не столкнулась с какими-либо трудностями и не истощила свои усилия, финансовые и временные ограничения?

Насколько понятно всем работникам организации, как (и в какой форме) команда отчитывается в своей работе, в израсходованных ресурсах и т.п.? Насколько чётко определены внутри организации полномочия команды, её права? Кто со стороны организации имеет право давать рекомендации команде относительно её действий? Каким-то образом влиять на её работу? Кто может ставить перед ней какие-либо задачи, менять её планы? Предполагается ли регулярное освещение работы команды, чтобы как сама команда, так и вся организация представляла себе, как происходит продвижение к цели? Вовремя ли члены команды предоставляют друг другу важную информацию, которая может сказаться на сроках выполнения каких-то задач, результатах? Планируется ли, в зависимости от результатов командной работы, расширить возможности самоуправления внутри компании?

3. Сотрудничество

Понимают ли члены команды те процессы, которые происходят в команде и её отдельных группах (если такие есть)? Представляют ли они хотя бы в общих чертах стадии, через которые проходит группа в своём развитии? Насколько успешно члены команды решают задачи, требующие тесного взаимодействия внутри группы? Насколько чётко члены команды осознают роли, исполняемые различными её участниками и границы ответственности, возложенной на каждого из них? На руководителей группы? Способны ли участники команды сообща ставить цели и задачи, решать проблемы, грамотно организовать процесс работы, оценивать достигнутые результаты, в том числе промежуточные? Насколько в целом члены команды готовы к сотрудничеству друг с другом ради выполнения миссии команды? Разработаны ли и установлены ли нормы и правила поведения в рабочих группах? Способы разрешения конфликтных ситуаций? Способы принятия коллективных решений? Правила проведения групповых совещаний? Насколько приемлема стратегия сотрудничества, используемая командой на пути к цели?

4. Взаимодействие и общение

Понимают ли члены команды, что их задачи приоритетны для организации? Принято ли в команде давать обратную связь? Насколько конструктивна и приемлема форма, в которой это делается? Сформирована ли культура получать обратную связь? (Это тоже может оказаться проблемой) Регулярно ли организация сообщает команде важную для работы информацию? Насколько команда осознаёт общий контекст своей деятельности, обусловленный деятельностью и задачами всей организации? Насколько способны члены команды к ясному и честному взаимодействию друг с другом? Могут ли члены команды высказывать различные, в том числе противоположные точки зрения, обсуждая сообща какие-то важные проблемы? Поощряется ли столкновение мнений при обсуждениях, поощряются ли дискуссии, необходимые для успешной работы?

5. Творческие инновации

Действительно ли организация заинтересована в изменениях? Ценятся ли в ней креативное мышление, новые идеи, нестандартные ходы и решения? Вознаграждает ли организация сотрудников, готовых рискнуть в разумных пределах ради последующих улучшений и достижений? Или же в основном вознаграждаются сотрудники, прочно вписавшиеся в уже существующие традиции, действующие строго по правилам и ориентированные скорее на сохранение статус-кво? Проводятся ли в компании тренинги, обучение сотрудников? Есть ли у них доступ к книгам, фильмам и стажировкам, которые могли бы стимулировать новое и нестандартное мышление?

6. Результаты и последствия

Чувствуют ли члены команды свою ответственность за результаты, достигнутые командой? Свои обязательства по отношению к команде? Используются ли поощрения и программы признания, если команда добивается успеха? Разумный риск поощряется и уважается в организации, или считается неприемлемым? Опасаются ли члены команды репрессий со стороны руководства? Проводят ли члены команды своё время, занимаясь своими личными делами, или сосредоточены на решении проблемы? Есть ли в организации разработанная система поощрения и признания, которая может отметить как вклад команды в целом, так и персональные достижения участников? Планирует ли организация поделиться с участниками команды и отдельными работниками частью той прибыли и дохода, которые возникли благодаря их усилиям? Осознают ли работники, как их деятельность повлияла успех организации?

7. Координация действий

Существует ли некий центр, который координирует деятельность различных команд и своевременно реагирует на возникающие со стороны команд нужды и запросы? Было ли заранее спланировано, как приоритеты и ресурсы распределятся между различными подразделениями? Понятно ли командам, что такое «внутренний потребитель», — следующий работник или целый отдел в цепочке, которому они предоставляют некий продукт своего труда, сервис, который будет использоваться в дальнейшей работе? И какие у них есть обязанности по отношению к своим внутренним потребителям? Насколько обычным делом для организации являются команды со смешанным функционалом, включающие работников различных подразделений? В состоянии ли участники таких команд успешно работать вместе в ваших условиях? Решая различные проблемы, концентрируется ли организация на внешних потребителях и на процессе, отходит ли традиционного подхода, когда различные подразделения действуют обособленно?

8. Культурные изменения

Осознаёт ли руководство организации, что организационная культура, основывающаяся на принципах командной работы, сотрудничества и широких полномочий, предоставляемых сотрудникам, кардинально отличается от традиционной иерархической оргкультуры, которая – вполне возможно – характерна для организации в настоящий момент? Планирует ли организация, каким образом на переходном этапе от одного типа оргкультуры к другому будет осуществляться найм сотрудников, их развитие, поощрение, признание, как организация собирается мотивировать тех, кого принимает к себе на работу?

Попытается ли компания извлечь полезные уроки из своих ошибок и провалов? Ориентирована ли она на риск в разумных пределах? Осознаёт ли руководство организации, что, чем сильнее изменится рабочая атмосфера внутри компании, чем активнее будет поддерживаться командная работа, тем больше получит в ответ сама организация, поскольку эффективная командная работа гораздо успешнее, чем традиционный труд «по департаментам»?

Проанализируйте эти 12 рекомендаций, — все вместе и каждую по отдельности, и используйте их, чтобы сделать командную работу в вашей организации более эффективной. В конечном счёте, это принесёт успех вашему бизнесу, поскольку люди, которых вдохновляет их работа, подходят к своему делу более ответственно и трудятся успешнее.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте