HR-Journal.ru :: Исследование удовлетворённости персонала: пять важных рекомендаций
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Исследование удовлетворённости персонала: пять важных рекомендаций

© 09.02.2011
Кэтрин Баттерфилд, перевод - Анна Баковская («Работа с персоналом»)

С точки зрения работника, идеального работодателя просто не существует. У большинства компаний есть какие-то проблемы. Исследования удовлетворённости персонала помогают понять, какие проблемы есть в вашей компании, а правильное понимание позволяет найти верные пути решения. Особое значение такие исследования приобретают для компаний, столкнувшихся с проблемой «текучки» персонала.

Однако если с помощью исследований удовлетворённости персонала вы хотите получить действительно надёжные и точные результаты, нужно строго соблюдать некоторые условия. Они кажутся очень простыми, но в реальности их часто «выбрасывают за борт», как непринципиальные и не важные, - и, как результат, польза от исследования стремится к нулю. Условия следующие:

  • Опросники для исследования и сама схема исследования должны разрабатываться опытными специалистами. Они должны хорошо знать принципы таких исследований; знать, в каких сочетаниях и последовательности должны идти вопросы, чтобы удалось получить объективную информацию.
  • Исследования удовлетворённости должны проводиться очень осторожно, ни в коем случае не «с наскока». Обязательно должны быть учтены сложившиеся традиции, организационная культура и принятый внутри компании стиль общения.
  • Анализ результатов таких исследований – также удел специалистов, умеющих правильно интерпретировать полученную информацию.

Кроме того, - очень важный момент, которым часто пренебрегают: результаты исследования нужно обязательно честно и открыто сообщить персоналу компании. Это исследование не должно восприниматься как «тайные происки» и тайна за семью печатями. Это очень важно, поскольку позволяет развивать внутри коллектива отношения, основывающиеся на честности, доверии и результативности. Между прочим, такие отношения – одна из составляющих удовлетворённости персонала.

Позже, когда на основании исследования будут предприниматься какие-то конкретные шаги, нужно отслеживать как положительные изменения, так и неудачи, и точно также сообщать о них сотрудникам.

Эта статья не претендует на роль всесторонней и комплексной инструкции по проведению исследований удовлетворённости. Она лишь даёт пять очень важных практических рекомендаций, которые позволят организовать и провести эти исследования наиболее эффективно.

Рекомендация первая:

Обязательно сообщите участникам исследования, что их персональные ответы абсолютно конфиденциальны. Отметьте, что сводные данные при этом будут открыты, и будут использоваться для улучшения условий труда в компании.

Лично у меня – очень смешанные эмоции по поводу конфиденциальных и тайных опросов. С одной стороны, нужно, чтобы работники отвечали честно и откровенно, и при этом чувствовали себя свободно. С другой стороны, само намерение работодателя исследовать удовлетворённость персонала в своей компании однозначно свидетельствует о благих намерениях и открытости с его стороны. И в ответ работодатель вправе ожидать ответного доброжелательного и открытого отношения со стороны работников. Хотя, безусловно, у разных компаний – разная мотивация, и возможны разные ситуации. Поэтому всё-таки важно обеспечить конфиденциальность личной информации.

Когда я работаю с компанией как внешний консультант, я всегда объясняю работникам организации, в чём именно состоит цель нашей беседы (изменения к лучшему в компании) и гарантирую конфиденциальность всего, что они скажут.

Рекомендация вторая:

Задавайте только значимые вопросы

Никто не знает внутреннюю жизнь компании лучше людей, которые в ней работают. Поэтому сначала пообщайтесь с небольшой группой сотрудников, предложив им выбрать самые важные вопросы. Эти вопросы должны дать общее представление о том, что нравится работникам в этой компании, а что – нет. Также они должны отражать трудности, с которыми им приходится сталкиваться.

После того, как вы определились с основными вопросами, их нужно как следует проработать. Нужно посмотреть на эти вопросы с разных точек зрения, чтобы убедиться, что они не наталкивают на «правильный» или неопределённый ответ. Также важно, чтобы вопросы были ясными и однозначными; они не должны допускать различной интерпретации разными работниками.

«Наводящие» вопросы или утверждения – типичная проблема. Она стоит особенно остро, если подготовкой вопросов занимаются люди без специальной подготовки или не имеющие опыта разработки опросников.

Вот пример такого «наводящего» утверждения, ответ на который, скорее всего, предопределён: «Дверь руководителя всегда открыта для меня». Пример неясного утверждения: «Мой карьерный рост и удовлетворённость работой улучшаются благодаря системе планирования, существующей в компании».

Некоторые компании, специализирующиеся на социальных исследованиях, создают свои базы вопросов. В эти базы обычно попадают те вопросы, которые уже многократно доказали свою эффективность в исследовании удовлетворённости сотрудников или покупателей в самых разных организациях. Часто вы можете воспользоваться этой базой вопросов, даже если не собираетесь пользоваться услугами этой компании (это доступно скорее для англоязычных HR-специалистов, базы вопросов - на англ. языке. – Прим. переводчика).

Рекомендация третья:

Обязательно разместите информацию об исследовании на корпоративном сайте

Почему не стоит проводить исследование «втихомолку», общаясь с людьми в атмосфере таинственности или даже строгой секретности?

Потому что это посылает однозначный сигнал всем работникам: здесь небезопасно делиться своими мыслями и переживаниями, в том числе о своей работе в компании. То есть, этот сигнал – полная противоположность тому, который вы собираетесь послать. Ведь одна из ваших целей – донести до людей мысль, что здесь можно многое обсуждать открыто, ничего не опасаясь. Вы должны показать им, что компании действительно важно, что на самом деле думают работники, и она приветствует их участие в опросе. Попутно компания демонстрирует, что готова уважать личное пространство своих работников и конфиденциальность информации.

Рекомендация четвёртая:

Обеспечьте защиту собранной информации и не теряйте над ней контроля

Во-первых, нужно постоянно помнить про конфиденциальность персональных ответов, которую вы обязаны обеспечить. Малейшие подозрения со стороны персонала, что вы не выполнили своё обещание, испортят всю вашу работу. Попросту говоря, на очень длительное время сделают совершенно излишними подобные исследования. Даже небольшие утечки информации убедят работников, что верить в добрые намерения этого работодателя нельзя ни в коем случае.

Во-вторых, на протяжении всего исследования и последующей работы с его результатами вы должны иметь полный доступ ко всем собранным данным и информации. Возможно, что-то нужно будет проанализировать ещё раз, какие-то выводы нужно будет сопоставить с новой информацией и т.п. То есть, данные должны быть всегда доступны для вашей собственной работы и анализа.

Рекомендация пятая:

Никогда не позволяйте работникам принимать участие в исследованиях удовлетворённости персонала «по собственной инициативе»

Это принципиальный момент. Не разрешайте участвовать в исследовании тем работникам, которые почему-то хотят этого и сами «рвутся в бой». Потому что в этом случае вы получите искажённую информацию. Либо окажется, что работники гораздо менее довольны своим рабочим местом, чем на самом деле, либо же – наоборот. Или же в исследовании примут участие наиболее общительные сотрудники, которые довольно активно идут на контакт и вполне свободно высказывают своё мнение по самым разным поводам. В этом случае в исследовании будут мало представлены мнения более «закрытых» и сдержанных коллег.

Например, в одном из недавних исследований удовлетворённости, которое мне заказали, сразу несколько сотрудников поделились своим недовольством, практически «слово в слово» повторив друг друга. При этом их слова почти один в один совпали с мнением, которое за неделю перед тем публично высказал в разговоре со мной один очень раздражённый работник. Сколько работников, повторивших эти слова, на самом деле воспринимают ситуацию именно таким образом? Теперь выяснить это уже невозможно. Это ещё раз убеждает в том, что доступ участников к данным (хотя бы и промежуточным) должен контролироваться.

Кроме того, отбирать участников для исследования и фокус-групп должен внешний консультант, не участвующий ни в каких внутренних «группировках» и не имеющий никакой «зоны интересов» в анализируемой компании.

Чтобы полученные результаты были надёжны и валидны, в исследовании должен принять участие либо каждый работник организации, либо нужно отобрать участников с помощью метода случайного отбора. Чтобы обеспечить широкое участие можно предложить какое-то небольшое вознаграждение или поощрение, никак не связанное с самой темой исследования. В зависимости от того, сколько участников вам нужно, это может быть поощрение как для всей компании (если вам нужно опросить 100% работников), так и для отдельных работников (если вам нужна определённая выборка).

Организация исследования удовлетворённости персонала: общие выводы

Для оценки удовлетворённости персонала вы можете использовать самый разный инструментарий: от карандаша и бумаги до онлайн-опросов, и даже ещё более «продвинутые» способы. Обрабатывая и анализируя результаты, мне приходилось взаимодействовать с внутренними IT-отделами компаний и внешними консалтинговыми фирмами. Но всё это не меняет сути: вопросы для исследования должны быть разработаны правильно и очень тщательно, и они обязательно должны побуждать к честным и откровенным ответам.

В основе успешных, качественных и достоверных исследований удовлетворённости персонала лежат незыблемые принципы. В этой статье я обратила внимание на пять важнейших факторов, игнорирование которых приведёт к неверному, а порой – к превратному пониманию удовлетворённости персонала компании. В дальнейшем эти данные невозможно будет использовать для подлинного улучшения ситуации в организации. Если же такая попытка всё-таки будет предпринята, то не стоит надеяться на положительный эффект.

Вы можете получить не совсем точные результаты. Может сложиться впечатление, что ваши сотрудники чуть более – или чуть менее удовлетворены, чем на самом деле. Это сильно зависит от мастерства исследователей, от организаторов, а также от выбранных для участия сотрудников. Но это не самое худшее.

Гораздо хуже – подать персоналу компании ложный сигнал, что в их компании можно общаться и высказывать своё мнение, не опасаясь последствий и ошибиться, дав работникам «на своей шкуре» почувствовать цену такого откровенного общения.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте