HR-Journal.ru :: Сила персонального поощрения
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Сила персонального поощрения

© 06.03.2008
Линда Дэвидсон (Linda Davidson), перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Только подумаешь, что прибавить к этой теме больше нечего, как появляется очередная статья об очевидном: Поощрение повышает уровень удовлетворенности работников. Данное утверждение стало настолько же общепринятым, как и совет-напоминание врачей о том, что физические упражнения снижают риск развития сердечных заболеваний.

Наверняка вы уже знаете, что поощрять работников важно – как никак, работая в HR, вы читали статьи экспертов на эту тему. И вероятно, и так немало делаете для того, чтобы показать сотрудникам, что о них заботятся. Сколько же можно говорить о нуждах и желаниях работников? Разве уже не было о них сказано больше, чем достаточно? Вы можете так считать, но ответ будет отрицательным. Все же до сих пор многие компании не понимают, насколько важно поощрение работников. Только по этой причине разговор должен быть продолжен.

Нужно возобновить обсуждение различных форм поощрения – считается, что одни из них намного эффективнее других – и результатов этого поощрения. Этот список возглавляют персонифицированные и публичные формы поощрения. Нравится это или нет, но работники хотят, чтобы над ними буквально тряслись. При этом многие бы предпочли персональное поощрение в присутствии их коллеги. Для них важны искренность и старание. Каков результат? Если все сделано правильно, то персонифицированные и публичные формы поощрения повысят уровень удовлетворенности работника, усилят его приверженность и преданность компании, мотивируют на новые свершения.

Что же необходимо, чтобы поразить работника? Чем впечатлить или наградить, чтобы сотрудник приостановился, задумался и понял: «Здорово, я действительно важен. Компания по-настоящему ценит мою работу»? Некоторые работодатели считают, что такой реакции можно добиться, если просто платить самую высокую заработную плату на рынке труда. Другие утверждают, что этому способствуют бонусы и фондовые опционы, и многие до сих пор настаивают, что для достижения этой реакции у работников нет ничего лучше таких преимуществ, как консьерж перед входом, возможность бесплатно посещать спорт-клуб и гибкий график работы. Все это якобы повышает уровень удовлетворенности работников и заставляет их заметить вашу заботу.

Хотя мало кто будет спорить о ценности каждого из этих благ, сложно утверждать так же ли они воодушевят, как легкий одобрительный кивок головы сотрудника, ранее никого не замечавшего вокруг. В действительности сегодня мало кто считает эти блага какими-то специальными «привилегиями» или уникальными преимуществами. Скорее это стандартный набор, который они ждут от любого работодателя.

Оказывается, самое эффективное поощрение это то, в основе которого лежат персональное внимание и публичная похвала. Вероятно, у вас уже был подобный опыт. Вспомните, что для вас было значимым, когда вас поощряли? Что заставило испытать восторг? Вызвал ли его чек на кругленькую сумму, которым вы оплатили ваши долги на кредитной карте? Или подарочный сертификат, «передаренный» вашему другу? Нет, скорее всего, это было что-то более личное. Возможно, такой пустячок, как собственноручно написанное президентом вашей компании благодарственное письмо или, наоборот, большое «спасибо» от вашего менеджера, нарисованное самолетом на небе. Если это было запоминающимся и вызвало у вас бурю эмоций, то, скорее всего, именно тогда вы почувствовали, что компания по-настоящему ценит ваши личные усилия.

Персонифицированные формы поощрения могут быть сильным фактором мотивации
Компания Disney – одна из тех организаций, которые понимают, насколько действенно и ценно персональное поощрение. Когда в следующий раз будете в калифорнийском Диснейленде в городе Анахейм, не забудьте обратить внимание на окна магазинов главной улицы США. Это больше, чем декоративный элемент, украшающий главную улицу. У них двойное назначение, в частности – отдача дани уважения тем членам команды Disney, которые привнесли значительный вклад в организацию и развитие парка Диснейленд.

Имя в окне главной улицы – это высочайшая и редчайшая награда, которую может получить любой член команды Диснейленд. Во время формальной церемонии ему вручается точная копия окна. Как выразился Рене Бардо (Renié Bardeau) – получение им награды стало ярчайшим событием его карьеры (вторым таким событием была встреча с самим Уолтом). Бардо почти 40 лет проработал фотографом в Диснейленд, в прошлом году его имя увековечили в окне одного из верхних этажей. На нем можно прочитать следующую фразу: «Волшебные фото-услуги – магический взгляд на мир».

Когда Рене Бардо спросили, что тот почувствовал, получив такую редкую и необычную почесть, тот ответил: «Чувства сменяли одно другое – от ликования до благоговения. Я был приятно поражен и буквально онемел от удивления. Это было совершенно неожиданно. В Disney нет плохой работы. Безусловно, Disney – крупная компания и гигантский прибыльный механизм. И, несмотря на это, руководство находит время на то, чтобы поощрить своих людей – это самое лучшее, что есть в этой компании. Они постоянно показывают своим сотрудникам, что их действительно ценят за то, где те работают». Пенсионер Рене Бордо показывает свою точную копию окна, которая висит на стене в его домашнем офисе в Аризоне. Он говорит, что копия служит постоянным напоминанием о его благодатных годах в Disney. Нет ничего ценнее ее. Эту награду не заменят никакие деньги.

Почему персонифицированные и публичные формы поощрения более значимы и ценны, чем денежные награды и традиционные стандартные программы? По словам Ди Хэнсфорда (Dee Hansford), консультанта по поощрению работников из Орландо, штат Флорида, который также является основателем и членом правления Национальной ассоциации по поощрению работников, расположенной в Чикаго: «Организации недооценивают силу влияния поощрения на своих сотрудников. Все хотят знать, что выполняемая ими работа важна и чтобы это было засвидетельствовано [публично]. Это один из самых важных источников повышения удовлетворенности. Публичное или коллективное поощрение, персональное по своей природе удовлетворяет такие глубокие потребности каждого человека, как принадлежность к чему-то важному и содействие этому».

Боб Нельсон (Bob Nelson), автор бестселлеров «1001 способ поощрить вашего работника» (Workman Publishing, 1994) и «1001 способ воодушевить вашего работника» (Workman Publishing, 1997), говорит, что ценна любая форма поощрения. Важно использовать разные подходы, а не один-два. И хотя деньги – это хорошо, и мало кто откажется от возможности получить еще больше, Боб Нельсон утверждает, что их влияние не идет ни в какое сравнение с персональным поощрением, высказанным публично. По его мнению, оно обращается к таким потребностям человека, как потребность в безопасности, статусе и обладании – все это взято из теории мотивации. «У денег нет ценности награды. О них быстро забывают. В то время как чувства, вызываемые публичными и социальными формами поощрения, запоминаются надолго. Подарок или сувенир – символичны по своей природе. Они постоянно напоминают о достижении».

Авиакомпания Southwest Airlines из Далласа также широко известна своими персональными и публичными формами поощрения работников. Когда в 1997 году Southwest Airlines получила «Тройную корону» – награду за то, что пять лет подряд у нее была лучшая производительность, лучшая доставка багажа и самое малое количество жалоб, исполнительный директор компании Southwest Airlines Херб Келлехер (Herb Kelleher) вознаградил очень оригинальным способом каждого из 24 тысяч работников. Херб Келлехер выгравировал все имена своих сотрудников на самолете «Тройная корона один», специально оформленном Boeing 737-300, который он посвятил всем своим работникам в знак признательности за их выдающийся вклад в успех авиалиний.

По словам Эдда Стюарта (Ed Stewart), директора по связям с общественностью в Southwest Airlines, именно такие поощрения сотрудников делают Southwest Airlines – компанией, на которую хотят работать. «Мы готовы отмечать столько побед, сколько будет», — говорит Стюарт. «По сравнению с другими авиалиниями у нас самый низкий уровень текучести кадров – как только вы сюда попали – то никогда не захотите уйти». Эдд Стюарт гордится отношением компания к своим людям. Southwest Airlines делает это настолько хорошо, что на нее работают 12 членов одной семьи.

Возможно, у вас возникнет мысль, что для компаний с неограниченными ресурсами все и так хорошо. Но как же быть среднестатистическим организациям, у которых нет главных улиц, и которые не могут посвящать самолеты своим работникам? Должны ли они придерживаться одного какого-то метода поощрения на все случаи жизни и надеяться, что тот будет постоянно срабатывать? Определенно нет – поощрение, которое оценят и будут вспоминать, не обязательно должно быть дорогостоящим или экстравагантным.

Персонифицировать поощрение – нет ничего проще
Любая организация вне зависимости от ее бюджета может сделать так, чтобы поощрение было значимым для сотрудника. Доказательством этому служит калифорнийская Public Employees’ Retirement System (CalPERS), находящаяся в Сакраменто. Произошедшая в этой компании история служит хорошим подтверждением тому, что для креативного планирования нужно лишь немного времени и усилий. Тогда событие действительно получится личным, и тот, для кого этого делается, почувствует себя особенным. Аналитик в области трудовым отношений в CalPERS Хайди Эванс (Heidi Evans), называет ее «История Дэнниса Андраде (Dennis Andrade)».

Дэннис Андраде, младший аналитик в HR-отделе компании CalPERS, занимался развитием веб-страницы HR-отдела в интранете компании. По словам Эванс, проект был очень важным, Андраде приходилось много работать вечерами и по выходным, т.е. фактически тому приходилось жертвовать личным временем.

Хайди Эванс рассказывает, что «в течение двух или трех месяцев Дэннис выполнил значительный объем работы, но по его виду об этом было сложно догадаться – просто он продолжал работать до тех пор, пока работа не была сделана. Он никогда никому не жаловался, даже когда до сдачи проекта оставалось совсем мало времени. А ведь ему еще приходилось справляться со своими основными обязанностями, которые не касались проекта». Когда проект должен был быть закончен, сотрудники HR-отдела решили сделать для Андраде что-то особенное. И они придумали «День Дэнниса Андраде» – специальный день, который был посвящен поощрению и признанию заслуг «Человека с лэптопом». Так во время проекта стали любя называть Андраде, потому что тот никогда не расставался со своим компьютером.

В этот день все было организовано по-особенному. Хайди Эванс и ее HR-команда за каждым из 8 функциональных отделов закрепила конкретный час рабочего времени, когда сотрудники этого отдела могли выразить свою признательность Андранде. Эванс продолжает рассказывать: «Все мы знали, что Дэннис заядлый рыбак. Так что темой дня стала рыбалка. Сотрудники что только не придумывали. Они написали и спели для Дэнниса специальную песню, дарили ему сделанные специально для него открытки, картинки на стол, а одна группа даже придумала специальный дисплей с рыбками. Было очень трогательно. Каждый попытался внести свой вклад и выразить свою признательность Дэннису».

Что же почувствовал сам Дэннис Андранде от их стараний? «Было здорово. Я знал, что они что-то замышляют, но без подробностей», — говорит он. «Я никогда этого не забуду. Буду помнить до конца своих дней. Мое мнение по отношению к поощрению совершенно изменилось. Раньше мне казалось, что это мне не нужно. Теперь я его самый ярый сторонник – думаю, оно заставляет человека почувствовать, что его по-настоящему ценят и поддерживают». По словам Андраде эти усилия компании оценил не только он, но и его семья. «Во время проекта мы редко бывали вместе, и их очень порадовало, что компания сумела найти способ выразить и им свою благодарность».

Эванс утверждает, что другие работники получили такое же удовольствие от планирования «Дня Дэнниса Андраде», как и сам виновник торжества. «Раньше я никогда не видела, чтобы, планируя праздник для кого-то другого, люди бы получали столько удовольствия – энергия била ключом. Один из сотрудников, проработавших у нас несколько лет, поделился, что никогда на работе ему не было так весело и хорошо», — делится Эванс.

Можно научиться поощрять работников.
Если поощрять работников так просто и весело, то почему же так мало компаний занимаются этим? Авторы книги «Воодушевление сердец: путеводитель для лидеров, как вознаграждать и поощрять других» (Jossey-Bass Publishers, 1999) Джеймс М. Коузес (James M. Kouzes) и Барри З. Познер (Barry Z. Posner) приводят следующие данные, за высокую работоспособность поощряют своих работников только 50% менеджеров. Другие тревожные данные показывают, что около 40% американских работников утверждают, что их никогда не поощряли за превосходные результаты. Коузес и Познер объясняют это боязнью показать свои эмоции.

В своей книге они поясняют: «Высказать искреннюю признательность другим за их усилия и результаты, означает дать волю своим чувствам. Приходиться публично показать свою эмоциональность, а значит, показать другим свое слабое место». Как утверждают авторы, многим довольно сложно дать волю чувствам, а у некоторых это может вызвать даже страх.

Хэнсфорд вторит этому мнению: «Каких только объяснений, почему кто-то не поощряет своих работников, я не слышал – одни ссылаются на нехватку времени, другие утверждают заработной платы для поощрения работников вполне достаточно. И только немногие сознаются в том, что в прошлом попытка поощрить оказалась неудачной. Думаю, что страх – это основная причина, по которой люди бояться выражать свою признательность. Когда мы делимся с кем-то своими эмоциями о его работе или действиях, то берем на себя определенный риск – потому что, сравнивая, не всегда уверены в своих собственных умениях».

Хансфорд согласен с теми, кто утверждает, что можно научиться хвалить других. Не для всех это врожденный навык. Приходиться налаживать отношения с другими людьми на более личном уровне. «Все мы можем научиться этим базовым навыкам. Это также просто, как научиться искать в Интернете. Думаю, что эти навыки одни их самых важных. Они помогают нам мотивировать других, поддерживать наших лучших работников и развивать бизнес».

Персональное поощрение повышает лояльность работников
Работники согласны с тем, что их менеджерам необходимо совершенствовать навыки персонального поощрения. По их мнению, когда чувствуешь, что тебя ценят и каждый важен, то совсем не хочется думать, что где-то трава зеленее. К тому же, если сотрудник считает, что к нему справедливо относятся, то это сильно влияет на его восприятие своей заработной платы.

Джон Реймниц (John Reimnitz), старший аналитик по статистике в исследовательской компании Gallup Organization, расположенной в Линкольне, штат Небраска, больше известной по проведению опросов (Gallup Poll), считает, что он стал лояльнее как работник именно благодаря особому отношению компании к персональному поощрению. В этом году Реймниц получил престижную награду «Вершина горы», знак принадлежности к элите компании. Ей награждаются только лучшие из 3 тысяч работников Gallup

Organization. Реймница наградили за успешное завершение крупного проекта, во время которого приходилось работать в вечерами и по выходным, а не быть с семьей.

Получив награду, Реймниц также был награжден поездкой в Лос-Анжелес на престижную церемонию «Выбор народа», спонсируемую Gallup Organization. На ней знаменитости ежегодно получают различные награды. По словам Реймница, несмотря на то, что ему было приятно пообщаться со звездами сериала «Скорая помощь» и с такими знаменитостями, как Барбара Мандрел (Barbara Mandrel), больше всего удовольствия он получил именно от обладания наградой, а также что именно он стал новым примером для подражания в Gallup Organization.

«Награда как эта, делает жертву оправданной. Приятно осознавать, что тебя ценят. Но особо значимо для меня то, что благодаря достигнутому мной результату компания ввела позицию старшего аналитика по статистике. Я был первым, кто получил такое звание. Приятно осознавать, что на тебя равняются». Реймниц добавляет, что его имя в компании стало синонимом хороших результатов. «Я слышал, что когда менеджеры хотят нанять аналитика, то они просят рекрутеров найти им ‘Джона Реймница’ – на самом деле очень приятно осознавать, что ты не пустое место».

Насколько лояльным станет сотрудник с помощью этого типа поощрения? Реймниц признается, что ему поступали предложения поработать в других компаниях, там ему обещали более высокую заработную плату. Но по его словам: «Всех денег не заработаешь». Кроем того, по мнению Реймница, в Gallup Organization он получает справедливое вознаграждение. Он добавляет, что из-за очень хорошего к нему отношения, вероятность того, что его переманит конкурент весьма маловероятно, несмотря даже на размер вознаграждения. Однако Реймниц отмечает, что вероятно он бы не был настолько лоялен, если бы считал, что его заработная плата не соответствует рыночной. «Думаю, если бы я считал, что мне платят нечестно, то разочаровался бы», — поясняет он. «Тогда я бы начал сомневаться в искренности поощрения. Возможно, в этом случае я бы прощупал почву».

Пусть менеджеры станут ответственны за поощрение работников
Один из способов, как HR-специалистам увеличить ценность и важность персонального поощрения работников – это встроить его в систему управления производительностью и сделать менеджеров и других работников организации ответственными за такое поведение.

Лиза Маркс (Lisa Marks), директор по продажам специальных продуктов в Gallup Organization, говорит, что одна из обязанностей менеджеров в ее компании – это частое поощрение работников. «В Gallup Organization все измеряется, а наши опросы работников показывают, насколько успешно менеджеры работают в области поощрения работников. Один из вопросов, который задают работникам, поощряли или хвалили ли их за последнюю неделю – мы к этому очень серьезно относимся».

В крупнейшей в мире компания по продаже молочной продукции Stew Leonard’s, магазины которой расположены в Норуолке и Данбёри, штат Коннектикут, одно из самых лучших обслуживание клиентов. В обязанности их менеджеров также входит персональное поощрение работников. Джил Тавелло (Jill Tavello), вице-президент и дочь Стюарта Леонарда-старшего, говорит, что результаты деятельности оцениваются, в том числе и по тому, как часто поощряются работники. «Нельзя получить довольных клиентов, не имея довольных работников. Так, мы стараемся ежедневно поощрять за их усилия. Мы считаем, что написанная рукой менеджера благодарственная записка ценна для наших работников, таким образом, мы фактически отслеживаем, как часто они их пишут». По словам Джил Тавелло, текучесть кадров среди работающих на постоянной основе сотрудников одна из самых низких в этой области, и самая низкая по отрасли.

Формирование корпоративной культуры, частью которой является персональное поощрение, может потребовать какого-то времени и усилий. И хотя задача может оказаться весьма непростой, спустя какое-то время это окупиться с лихвой. Чтобы приятно удивить работника, нужно ежедневно помогать налаживать отношения, побуждать других поощрять, моделировать правильное поведение. Итак, кто же сегодня первым получит от вас поощрение?

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте