HR-Journal.ru :: Измерение лидерского потенциала управленцев
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Измерение лидерского потенциала управленцев

© 19.09.2006
Дмитрий Володин, «Hi-Tech Group»

Нарушая традиции

Говоря о лидерстве и власти, корпоративной культуре и харизме, об ответственности руководителей и исполнителей, мы бы хотели нарушить сложившуюся традицию, согласно которой размышлять на эту тему принято долго, иногда занудно, иногда – интересно, но практически всегда – беспредметно. Для того, чтобы говорить по сути, достаточно одного допущения.

Допустим на 5 минут, что лидерство, харизматичность, силу духа, если желаете, можно взять и измерить у каждого конкретного человека. При этом под лидерством, харизматичностью или силой духа в качестве рабочего определения будем понимать способность человека принимать ответственность за свои действия и действия людей, зависящих от него.

Допустим, это измерение не так уж сложно, что результаты будут релевантными и надежными (Речь не идет о психологических тестах или методиках. Психологии, как науке, до измерения «силы духа» еще слишком далеко.). Пусть полученные значения будут находиться в диапазоне от – 1,0 до + 1,0. Тогда «плюс один» будет соответствовать абсолютному лидеру, соответственно «минус один» получат вовсе уж недееспособные люди.

Представим, что мы измерили уровень лидерства у 100 000 человек разного пола, религии и национальности. В результате мы получим кривую нормального распределения, т.е. окажется, что в человеческой популяции есть:

немного людей не отвечающих за самих себя совершенно (недееспособных),

чуть больше «социальных паразитов»,

потом, в диапазоне от – 0,25 до + 0,25, идет основная масса обычных людей,

затем, настоящие управленцы – их меньше,

шкалу замыкают немногочисленные лидеры разных масштабов: от реальных боевых генералов до лидеров национальных (не в смысле, президентов или премьеров).

При этом окажется, что харизматичность почти не зависит от пола и совсем не зависит от национальности и вероисповедания. Мало того, люди, говоря на разных языках и совершенно не понимая друг друга, в состоянии каким-то образом определить лидерские способности собеседника...

Перейдем к конкретным применениям этих знаний для блага каждой конкретной организации и рассмотрим несколько типовых примеров.

Назначение начальника отдела

Первая типовая ситуация. Есть организация, в которой открыта вакансия начальника отдела. Предположим, нам известны характеристики всех смежных сотрудников: вышестоящего начальника, руководителей смежных подразделений и всех сотрудников отдела. Ниже исходные данные. Цифрами обозначены уровни лидерства.

Вопрос: кого назначить начальником из сотрудников отдела? Разумеется, правильный ответ: правого снизу.

В жизни ситуация будет сложнее. У «правого снизу» могут быть проблемы: с лояльностью -- еще бы в таком коллективе, с аккуратностью работы с документами – он для этого и не предназначен, с квалификацией – было бы здорово его раньше распознать и целенаправленно подучить. В любом случае, на эту должность должен быть назначен человек с индексом от +0,18 до +0,4.

Еще вопрос, кто будет решать задачи отдела, если назначить левого нижнего?

Ответ: начальник управления, и главной задачей очень скоро будет комплектация штата этого отдела, поскольку все остальные сотрудники работать под руководством «нижнего левого» долго не станут.

Переходим к более сложному примеру.

Проблемы с производством

Вторая типовая ситуация. Имеется небольшая производственная компания: покупает сырье, доставляет его, делает из него что-то (хоть пластиковую посуду) и продает ее.

Очень условно нарисуем ключевой бизнес-процесс этой компании и отобразим индексы лидерства руководителей соответствующих подразделений.

Вопрос: в каком месте процесс дает наибольшие сбои? Где есть наибольшее количество проблем? Где компания теряет деньги? Ответ ясен из названия раздела: «У нас проблемы с производством...».

Конечно, в реальности не все так однозначно: в нормальной компании (компания – это все-таки самоорганизующаяся система) появится заместитель директора по производству с индексом +0,2 или просто директор всей компании интересуется производством настолько, что ему проще иметь дело с нормальным исполнителем... Т.е. перекос налицо, но самоорганизующаяся система находит механизмы его компенсации. Разумеется, за счет чего-то другого.

Отдел продаж: нам нужны сильные продавцы

Однажды одна компания решила раз и навсегда решить проблемы с продажами самым что ни на есть кардинальным методом: увеличила зарплату сотрудников отдела продаж втрое и стала нанимать самых дорогих, а следовательно, хороших продавцов.

Но быстро одумалась, практическим путем выяснив, что «брендовые» названия в резюме, определяющие уровень запросов кандидатов, и коммерческая эффективность этих самых кандидатов – вещи практически не связанные. Как продавал коммерческий с генеральным – так и продают.... А менеджеры договора оформляют и счета выставляют.

Дело в том, что продажа – это результат переговоров равных сторон. Равных с точки зрения имеющихся полномочий и ответственности (см. определение лидерства): коммерческий директор с индексом +0,2, способен продавать людям с похожим индексом (например, от +0,1 до +0,3), которые в свою очередь имеют соответствующий статус и бюджеты, выше – уровень генерального, а ниже – менеджеров. Проблема в том, что на уровне, доступном менеджерам – бюджетов уже может и не быть...

С другой стороны, отмечена четкая закономерность: люди с индексом ниже «0» хотят «получать», а люди с индексом лидерства выше «0» уже способны зарабатывать. В приведенном примере, все нанятые «монстры» оказались хорошими исполнителями, не более того. В общем-то это – еще и типовая проблема практически всех «супер-брендов».

Что с этим делать, или о корпоративной культуре

Во всех приведенных примерах главное – это, конечно, не логичная интерпретация, а возможность дать прогноз эффективности того или иного кадрового решения. Имея прогноз, можно создать такую ситуацию, которая приведет к нужному и запланированному результату.

Три-четыре правильных назначения (перемещения) способны за год существенно (и запланировано!) изменить корпоративную культуру компании из 100 человек. Три-четыре неправильных – приведут к тому же, только в ненужном всем направлении.

В общем, «назначайте подходящих людей на подходящие им должности и – наслаждайтесь результатом!» -- сказал кто-то из великих.

В завершении статьи, чтобы на создавать налета мистичности, упомянем, что индекс лидерства измеряется методом анализа биографических данных человека, т.е. по тем результатам, которых он добился в этой жизни. Такой метод, в частности, позволяет проводить анализ не уведомляя об этом испытуемого – только на основе его биографии. Особенно интересно это делать с биографиями наших и зарубежных политиков...

Все примеры, упомянутые в статье, реальны и любезно предоставлены компанией «Хай-Тек Групп» -- эксклюзивным поставщиком технологии оценки лидерства (management assessment center) на территории РФ. При проведении исследований ни один сотрудник не пострадал.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

23.11 21:02 Bomba
Деловой этикет. (3)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте