HR-Journal.ru :: Идеальная схема оплаты для эйчара. Какая она?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Идеальная схема оплаты для эйчара. Какая она?

© 05.02.2015
Дмитрий Волков, HR-Journal

Какую схему оплаты выбрали бы для себя эйчары, будь у них такая возможность? HR-Journal спрашивает — эксперты размышляют, мечтают, делятся опытом.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА


Все уже привыкли, что эйчары разрабатывают схемы оплаты труда для сотрудников — или по крайней мере участвуют в этом... А по каким схемам оценивается труд самих эйчаров? И довольны ли они этими схемами?

Чаще всего руководство даже не задумывается об этом. Да и многим эйчарам проще указать руководителю, что в компании обижены, например, продажники, чем отстоять себя самих. Ну как тут не вспомнить о сапожнике без сапог.

Что ж, тем полезнее будет руководителям наконец узнать, что думают об оплате своего труда эйчары: какие схемы не любят, какие предпочитают, и почему.

* * *

Спрашивали мы всех одинаково:

— Чаще всего зарплата HR-специалиста — это либо оклад, либо оклад с премиями и бонусами, или он же + доплата по KPI.

Какой вариант вы считаете оптимальным? Почему? Всегда ли? Должна ли схема оплаты зависеть от специализации эйчара?

И вот что мы услышали:

Татьяна Иваненко, HR-эксперт, консультант, бизнес-тренер:

— Это тот самый вопрос, которого я ждала всю свою бытность в HRM! Правда, я надеялась, что отвечать-то буду своему руководителю, но... не спрашивали ведь ;) Большинство из них полагают, что уж с эйчарами и мудрить нечего: дать им оклад — и вперёд, к чему тут сложные схемы. И всё это потому, что суть работы HR-специалиста они понимают очень примитивно. HRM в компании часто воспринимается не как естественная часть бизнес-стратегии, а скорее как некий придаток, внутренний сервис, почти что пасынок бизнеса. А при таком понимании и нужды в мотивации вроде бы нет: довольно оклада, или же оклада в сочетании с медстраховкой, например. Так что обычно с мотивацией эйчаров дела обстоят туго, зато руководитель непременно чувствует себя обманутым, если эйчар работает не так, как ему, боссу, мечталось.

А ведь к эйчару подход должен быть таким же, как и к остальным сотрудникам: не стоит ждать от него идеализма, самоотверженности и добродетелей Коняги из оруэлловского «Скотного двора». Чтобы эйчар работал хорошо и долго, стоит разумно сочетать финансовую и нематериальную мотивацию. И если говорить о первой, то оплата работы эйчара должна отвечать следующему «квартету»:

  1. Быть не ниже средней по рынку.

  2. Учитывать квалификацию специалиста, его опыт и специализацию.

  3. Вознаграждение должно окупать (с точки зрения самого эйчара) затрачиваемые усилия на работу.

  4. Самое важное: оплата должна быть гибкой. Рост качества или увеличение объёма работы, полезной для компании, должны увеличивать доход специалиста [ещё раз — ПОЛЕЗНОЙ, потому что бессмысленная (пусть даже и кипучая) активность не в интересах организации]. И наоборот, снижается эффективность труда — снижается доход HR-специалиста. Т. е. должна быть переменная часть в оплате труда, расчёт которой будет понятным, а изменения — предсказуемыми.

Анна Баковская, HR-эксперт, консультант:

— Я давний поклонник KPI. И считаю, что оптимальная схема для HR-специалистов — «фиксинг» плюс доплата по KPI. Потому что тогда эйчару понятно, за что и сколько он получает, на что ему обратить внимание, что улучшить. Однако есть одно обязательное условие: KPI должны выбираться грамотно. На практике показатели часто назначаются, грубо говоря, от балды. Конечно, есть профессиональные сферы, где применение KPI под вопросом: в первую очередь это креативные специальности, дизайн, программирование. Но для каждой HR-специализации нужно найти ключевые показатели — и при этом остаться реалистами, то есть учесть особенности компании и не забыть об интересах эйчара. Успешность этого зависит от компетентности тех, кто разрабатывает схемы оплаты.

Чем ещё хороши KPI: схема на их основе используется, как правило, для всех работников компании (за исключением, может быть, нескольких особенных специальностей, см. выше). Поэтому и эйчару легче преодолеть психологические барьеры, чтобы завести разговор с руководством о схеме оплаты для себя лично. Всё просто и логично: труд сотрудников компании оплачивается с учётом KPI, эйчары — такие же сотрудники. Далее дело уже за критериями.

Если резюмировать, то любая стандартизация оплаты уменьшает проблему. И напротив — всё усложняет каждый «ручной» вариант, требующий отдельной беседы с руководством о своём доходе. К последним я отношу, прежде всего, окладную схему (не говоря уже о том, что оклад в чистом виде никак не мотивирует, переводя отношение к зарплате в категорию удовлетворения: «доволен зарплатой» — «не доволен»). Сюда же попадает вариант «оклад + премии» — если при назначении премии берётся некая сумма с потолка, по договорённости с руководством, при условности и плохой измеримости самого критерия.

Но всё, что я сказала ранее, верно для больших и средних компаний, где отношения уже очень формализованы. Если речь о небольшой фирме, то, строго говоря, схема оплаты может быть любой, потому что тогда очень велико значение всего остального: атмосферы, личности руководителя и типа общения с ним, особенностей других сотрудников, понимания, куда идёт компания. То есть возрастает роль тонких материй, нематериальных факторов. Я вполне могу себе представить, что в маленьком коллективе, благодаря личности руководителя, люди изо всех сил работают на голом окладе, а KPI воспримут как ненужную и даже оскорбительную формализацию их отношений. Но эйчары в совсем маленьких компаниях — существа редкие, экзотические...

Елена Марченко, специалист по компенсациям и льготам:

— В целом с HR-специалистами действуют всё те же правила и закономерности, что и с другими сотрудниками. Нам тоже важна зарплата — и не только общая сумма; нам важно понимать, из чего и как она складывается и насколько размер каждой части справедлив. Потому что хорошему сотруднику будет весьма неприятно узнать, что окладная или переменная часть его дохода соответствует таковой у других специалистов, которые работают, на его взгляд, хуже. И к сотрудникам HR-подразделения это тоже относится в полной мере — мы такие же люди, столь же ревнивые и самолюбивые, не слепые и не немые, как и другие сотрудники.

Расскажу о случае из моего опыта. Несколько лет назад, когда ещё занималась подбором, я устроилась на работу в крупную компанию. Одновременно со мной туда же пришла ещё одна девушка — на такую же позицию. Наша зарплата состояла из оклада и переменной части, которая зависела от числа закрытых вакансий. Примерно через пару-тройку месяцев все наиболее сложные вакансии руководители стали отдавать мне — потому что оказалось, что мне подбор удавался лучше. И тут в разговоре случайно выяснилось, что мой оклад ниже, чем у коллеги: я лучше знала подбор, но на собеседовании она сумела «продать» себя дороже. Директор по персоналу ничего странного в ситуации не видела, ей это представлялось нормальным бизнес-подходом. Для меня дело было не в деньгах как таковых, а именно в остром ощущении несправедливости, и вскоре я сказала, что увольняюсь. Мой оклад тут же подняли, пытались меня удержать, но эмоции были настолько сильными, что я всё равно ушла.

Это была иллюстрация, а теперь вернусь к теме. Если есть только оклад — это плохо, потому что он всегда одинаков, не зависит от качества и объёма работы, и поэтому не мотивирует, а эйчар нуждается в мотивации не меньше любого другого работника.

Есть другой вариант, очень близкий к окладному: весь год эйчар (как и многие другие работники) получает только оклад. Но в конце года он (вместе со всеми) получает премию или денежный бонус. И этот вариант тоже плох: такие выплаты чаще всего непрозрачны — сколько именно будет выплачено, от чего это зависит, сотрудники обычно не знают, а могут лишь гадать. В итоге такая годовая выплата работниками воспринимается скорее как подарок от компании. Сотрудник (и эйчар в том числе) вообще не видит, как она связана с качеством лично его работы. То есть нет главного — мотивирующего эффекта.

Это так по двум причинам. Во-первых, финансовая успешность компании слишком абстрактна для человека, ведущего конкретный участок работы. Он в силах делать свою работу отлично, но общий успех складывается из множества факторов, на которые лично он влиять не может. Во-вторых, год — период слишком длительный; в течение него такую мотивацию ничто не подкрепляет — даже если схема начислений прозрачна и предсказуема. Зато демотивирующий эффект компания получит легко: например, если по итогам года не было дополнительной выплаты, то люди воспримут это как кражу положенного им подарка — ведь они трудились как обычно, не хуже, чем раньше, и не чувствуют себя виноватыми в падении каких-то там абстрактных показателей.

Поэтому за схемой оплаты должны стоять точный экономический расчёт, грамотный выбор показателей (не обязательно KPI) и разумная периодичность. Для большинства выплат это месяц, для некоторых — квартал. В материальной мотивации всё должно быть понятно и измеримо. Если политика компании позволяет, цифры должны быть открытыми для всех. И вот когда люди перестанут задавать вопросы — почему Петров получает больше Сидорова, тогда можно считать, что проблема решена.

И ещё один важный пункт: многие руководители забывают о том, что материальная мотивация должна идти рука об руку с нематериальной, т. е. общий компенсационный пакет должен быть сбалансированным.

Наталья Бережная, HR-бизнес-партнёр Efes Rus:

— Система оплаты, конечно, зависит от того, чем занимается HR-специалист. В производстве товаров повседневного спроса (FMCG) всю работу отдела по управлению персоналом можно представить двумя направлениями.

Первое направление — это «отдел кадров» с довольно рутинной функциональностью, а второе — это подбор, обучение, усиление вовлечённости персонала и т. д. И если обычных кадровиков ещё можно привязать к KPI, то специалистов других направлений загнать в рамки фиксированных показателей не так просто.

Трудно оценивать эффективность HR-бизнес-партнёра какими-то KPI. Это скорее могут быть показатели самого бизнеса — они косвенно отражают работу специалиста. Поэтому самой распространённой системой оплаты в FMCG является всё-таки «оклад + общекорпоративный бонус». При этом есть множество вариаций — в зависимости от специфики компании.

Например, привязка к KPI возможна, если специалист занимается рекрутингом. Тогда доплата (его бонус) напрямую связана с количеством закрытых вакансий. Это повсеместная практика в рекрутинговых агентствах.

А частая проблема стартапов — высокая текучесть персонала. Тогда для HR-менеджера приоритетны мотивация сотрудников и привлечение новых. В этом случае расчёт бонуса специалисту можно привязать к текучести персонала.

В ритейле, где конечный потребитель ближе к бизнесу, оплата работы внутренних сейлз-тренеров часто привязана к показателям продаж. Логика прозрачна: если ты качественно делаешь свою работу, хорошо тренируешь персонал, то и продажи растут.

Сергей Журавлев, директор по развитию аутсорсингового контактного центра Well-Сom:

— В малом бизнесе и компаниях семейного типа наиболее частыми и, пожалуй, самыми эффективными будут первый и второй варианты («...оклад либо оклад с премиями и бонусами...» — Прим. ред. HR-Journal). При расчёте заработной платы по схеме «оклад + премия», премиальная часть носит формальный характер. Иногда такая система выбирается, чтобы руководитель мог депремировать сотрудника за грубые нарушения или низкую результативность, премия часто формируется субъективно. В некоторых случаях всё с точностью до наоборот: премия выдаётся редко, является бонусом за выдающиеся показатели или вклад в достижение стратегических целей компании. И тогда удельный вес премиальной части незначителен (как правило, это 10–20 %).

Система, при которой HR-специалист получает голый оклад, наиболее универсальна и сегодня практикуется даже в среднем бизнесе. При формировании оклада проще всего учесть круг обязанностей и специализацию сотрудника. Например, если мы решаем, что помимо поиска и подбора сотрудник должен заниматься оценкой, обучением, адаптацией, мотивацией, кадровым делопроизводством, аттестациями и организацией корпоративных мероприятий, то существенно повышаем «стоимость» такого эйчара для компании. Естественно, на окладную часть влияет множество как объективных, так и субъективных факторов. И стоит признать, что причиной низких окладов сотрудников службы персонала чаще всего является именно некомпетентность топ-менеджмента компании в HR-вопросах.

В нашей компании используется система «оклад + премии по KPI». Сейчас во многих организациях премиальная часть по KPI сопоставима с окладом, а иногда и превышает его. Следует отметить, что ключевые показатели эффективности можно внедрить тогда, когда качество работы сотрудников представимо численно, измеримо. Одна из разновидностей этой схемы — полностью сдельная заработная плата для HR-специалистов. Характерна она скорее для рекрутеров кадровых агентств, чем для внутренних. В данном случае KPI определяют 100 % заработной платы сотрудника и, как правило, рассчитываются по числу закрытых менеджером вакансий.

Серьёзные изменения в системе материальной мотивации персонала могут как повысить эффективность работы, так и уничтожить лояльность специалистов. Если речь идёт о сотрудниках службы персонала, то неприятие ими новой системы может привести к стагнации всех HR-процессов в компании.

* * *

Вот так, уважаемые руководители, теперь вы знаете всё ;) А вам, дорогие эйчары, мы желаем необидной зарплаты, сил и терпения, чтобы её отстоять. Дерзайте! :)

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте