Мотивация

Сотрудникам перестраховочной фирмы «Москва Ре» нечего бояться, потому что в компании действует система пожизненного найма. Это значит, что отсюда никого не увольняют за ошибки и брак. Сотрудники «Москва Ре» могут свободно обсуждать их с руководством и улучшать бизнес-процессы. Лучшего средства борьбы за качество в компании не знают.

Один из вопросов, который приходится решать в случае слияния или поглощения компаний,– как быть с прежней системой оплаты труда. Законсервировать ситуацию на поглощаемом предприятии? Внедрить успешную модель компании-поглотителя? Эксперты считают: оба решения, как правило, ведут к одинаковым проблемам, так что систему мотивации на предприятии, возникшем в результате слияния или поглощения, все равно придется разрабатывать заново.

По данным Института изучения проблем корпоративного права, более 80% трудовых споров в суде, возникающих в результате корпоративных наказаний, проигрывают работодатели. На взгляд одних топ-менеджеров, и их большинство, статистика свидетельствует о том, что нынешний Трудовой кодекс определил работников в касту неприкасаемых, а работодателей поставил в кабальное положение. Других же директоров, и к ним присоединяются юристы, это удивляет. Им ТК РФ абсолютно не мешает наказывать своих сотрудников так, как они считают нужным.

Однажды руководство «Рекламной группы «Витрина А»» предоставило сотрудникам возможность самим назначать себе зарплату. Нововведение понравилось далеко не всем, зато помогло компании выйти из кризиса и увеличить объемы продаж в несколько раз. Через три года экстремальный эксперимент закончился переходом на обычную схему оплаты – оклады и бонусы. «Я ни в чем не разочаровался,– утверждает Вадим Куликов, генеральный директор компании,– и всем, кто находится в кризисе, советую перенять мой опыт». Однако некоторые специалисты этого как раз не советуют.

Лет 12 назад российские бизнесмены щеголяли друг перед другом визитками с золотым тиснением. Затем стало шиком разложить перед собой на столе пару-тройку мобильных телефонов. Сейчас в моде – миссия фирмы. Судя по частоте упоминания этого слова на различных бизнес-тусовках, тот, кто не обзавелся собственной миссией, рискует прослыть дремучим провинциалом.

Низовой персонал в нашей стране традиционно считается своеобразной «разменной монетой» бизнеса. Их, «низовых», в природе - как семечек. Их можно менять пачками. Неприятно, конечно, но не смертельно. И даже не больно. И когда кто-то начинал говорить об эффективных схемах мотивации, то уж конечно имел ввиду не продавцов да кладовщиков. Но - времена меняются?

Конкуренция в среде розничных предприятий и организаций становится всё сильнее. Чтобы выжить в этой борьбе магазины обрушивают на покупателя шквал дисконтных программ, лотерей, подарков и сюрпризов. А покупателю чаще всего хочется просто теплого слова и внимательного и вежливого отношения со стороны продавцов. Далеко не каждый магазин может это предоставить. А почему? Да потому что продавцами не рождаются, ими становятся. И задача директора магазина вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.

Сразу оговоримся: речь пойдет не о том, как, в случае необходимости, специалисту по работе с персоналом заниматься профориентацией сотрудников, а о профориентации самого эйчара. В первую очередь материал адресован тем, кто работает в сфере HR (будь то рекрутинг, внутренний подбор, кадровое делопроизводство, либо что-то иное), сравнительно недавно, и еще «не врос» в эту сферу «всеми корнями», а также – для тех, кто только размышляет: «а не податься ли мне в менеджеры по персоналу?..» Также материал может быть полезен тем, кто занимается «персоналкой» достаточно давно, но удовлетворения от работы перестал получать, уж и не вспомнить, в каком «мохнатом» году. Представляется, что и тем, кто уже достаточно плотно идентифицирует себя с профессией, время от времени полезно задавать вопросы типа «кто я, где я, куда я, куда...»

Лояльность – благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Для чего нужна лояльность, почему её нужно добиваться от подчинённых и в чём её можно измерить?

В последние годы в России, так же как и в развитых странах, все чаще говорят не только о профессиональном стрессе, но и о синдроме профессионального сгорания или выгорания работников (далее будет применяться термин «профессиональное выгорание» как наиболее адекватный).