HR-Journal.ru :: Наталья Прачук: «Научись делать сервис — или умри!»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Наталья Прачук: «Научись делать сервис — или умри!»

© 06.11.2013
беседовал Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

О работе с персоналом в гостиничном бизнесе и проблемах этой отрасли мы недавно беседовали с Алексеем Мусакиным: В профессиональных стандартах творится ужас полный«Я хочу платить деньги, я не хочу гладить». Сегодня продолжаем гостиничную тему. О том, что такое хороший сервис, почему вузовское образование в туриндустрии — фикция, в чём сложность работы с сезонным персоналом, почему Крым до сих пор не превратился в курортную жемчужину, и почему не стоит экономить на персонале, — рассказывает Наталья Прачук.

О собеседнике:

Наталья Прачук, живёт и работает в Крыму. С 2008 года — директор по маркетингу и продажам в отеле Mar le Mar Club. По образованию практический психолог. В интернет-маркетинге с 2006 года, в гостиничном бизнесе — с 2008-го.

Автор множества прикладных тренинговых программ для туриндустрии и HoReCa — в том числе посвященных подготовке и мотивации персонала в индустрии гостеприимства.

— Наталья, хотелось бы поговорить с Вами о роли персонала в маркетинге, в бизнесе. Вы не против? :)

— Всегда готова :)

— Отлично, вот тогда и первый вопрос. В отельном бизнесе встречаются гостиницы разных категорий, сервис разного уровня. Насколько существенным элементом этого является персонал? Можно ли сказать, что гостиничный бизнес — это в первую очередь персонал? Или всё-таки на первом месте инфраструктура, помещение, оборудование?

— Думаю, что правильно всё-таки ставить знак равенства между гостиничным бизнесом и персоналом. Потому что известно довольно много объектов, в которые были вложены средства — в инфраструктуру, в материальный фонд — но не поставлен сервис, а в итоге работает всё это очень плохо, криво. А «сервис» равняется «персоналу». В этом вопросе от людей зависит фактически всё. Скажем, от темпов поставки бытовой химии зависит гораздо меньше, да при этом и они тоже на человеческий ресурс завязаны, как правило. Индустрия гостеприимства, конечно, опирается на людей, тут нет других вариантов вообще.

— Тогда это должны быть какие-то особые люди? Чем именно?

— В индустрии гостеприимства задерживаются только те люди, которые на самом деле любят делать другим приятно.

— Те, которые на самом деле гостеприимны?

— «На самом деле гостеприимны» — это не совсем точно. Гостеприимство бывает разным. Бывает гостеприимство, основанное на попытке произвести впечатление. А вот настоящее гостеприимство — это когда вы любите делать приятное. Вы должны искренне радоваться, когда другим людям приятно. То есть понятно, что мы все здесь собираемся зарабатывать деньги, но своих гостей и отельер, и ресторатор должны искренне любить, по-другому не получится. Здесь сложно работать людям, которые пришли только зарабатывать деньги: такие могут освоить любые навыки и развить качества, но улыбаться они будут неискренне. Гость будет это чувствовать, и хорошего сервиса не получится.

В отзывах гостей этот момент очень сильно проявляется: если персонал был искренен, то даже не очень высокий уровень подготовки ему прощают, обязательно отмечают, что «все были рады меня видеть». Вот это самое «рады меня видеть» — ключевое.

— Тогда возникает вопрос о стандартах. Гостиница — это в первую очередь стандарты. Но можно ли стандартизировать отношение?

— У каждого отеля есть свои стандарты, по которым ведётся работа. Они касаются всего: и документооборота, и коммуникации с гостями, и фирменного приветствия. Стандарты существуют везде, но смысл их внедрять приходит только с людьми, которые к этому готовы. Есть такой совершенно прекрасный вице-президент ФРиО (Федерация рестораторов и отельеров России) Вадим Прасов, который говорит, что быть халдеем — это всё-таки призвание.

То есть стандартам можно научиться. Стандарты у каждого отеля свои. Они зависят от категории, от спецификации номерного фонда, от очень многих факторов. Но либо человек способен освоить эти стандарты и принять их как линию своей жизни на этой работе, либо не способен. Если человек не способен, то, как правило, его рабочие эксперименты в индустрии гостеприимства быстро заканчиваются. Либо же он трудоустраивается туда, где никаких стандартов нет. К сожалению, таких объектов у нас тоже много.

— Людей с таким призванием, наверное, относительно немного. Каким образом их…

— Мне кажется, наоборот — их относительно много. Но главным образом потому, что они…

— Они скрывают? :)

— Да, они скрывают. В основном скрывают из-за того, что у многих с советских времён сохранился, к сожалению, такой предрассудок, что если не взяли в инженеры — только тогда идут в халдеи. Что работа официанта не престижна. То есть очень многие люди, которым в принципе очень комфортно было бы в индустрии гостеприимства, никогда себя в ней не пробуют. В силу каких-то предубеждений определённых. В их числе, кстати, могла оказаться и я сама. Я когда-то твёрдо решила, что никакой индустрии гостеприимства в моей жизни не будет никогда. И если бы она не появилась как случайный эксперимент…

— Странный зарок для крымского жителя :)

— Я, к сожалению, росла в таком посёлке, где туристическая инфраструктура была в зачаточной стадии, где как раз процветало то самое рвачество, которое до сих пор на репутацию курортного Крыма очень серьёзно влияет. Этакая местечковость бизнеса, быстрое срубание бабок. И вот к 18-ти годам я поняла, что я не хочу иметь ничего общего с этим, никогда.

А потом совершенно случайно подвернулся повод попробовать: я как маркетолог приняла участие в открытии отеля Mar le Mar Club. И оказалось, что это абсолютно моё. Я сейчас чувствую себя в этом бизнесе органично, но понимаю, что сознательно себя в нём пробовать я бы не стала, потому что тоже имела определённые предубеждения, присущие большинству.

И ещё небольшая ремарка. Очень многие идут работать в индустрию гостеприимства на время учёбы. Особенно на сезонно-зависимые объекты. Студенты устраиваются, скажем, между вторым и третьим, третьим и четвёртым курсами, и не рассматривают это вообще как некую перспективу для дальнейшей жизни, для будущей карьеры. Это ещё одна причина, по которой мы все действительно очень-очень страдаем от дефицита персонала. Я, когда была на Hospitality Industry Forum в Москве, поняла, что столица страдает ничуть не меньше, чем Крым. Страдают все.

— Но можно ведь и с другой стороны посмотреть: люди приходят, пробуют и уходят. Не происходит того самого понимания «это моё». Почему? Что мешает людям проникнуться духом? Может быть, это действительно далеко не для всех?

— Помимо, собственно, призвания, нужно ещё, конечно, много учиться. И если Вы как-нибудь решите взять интервью у хорошего официанта, он Вам расскажет, что учится каждый день. Начиная от навыков, не знаю, телепатического восприятия потребностей клиентов, заканчивая некими модными трендами подачи, сервировки и так далее. Дело в том, что у нас на Украине теоретическое образование по туриндустрии, гостиничному и ресторанному бизнесу дают очень много где.

— Да и у нас тоже.

— И после того, как мы получаем специалиста, у которого написано в дипломе: «менеджер гостиничного хозяйства», мы начинаем учить человека с нуля. Мы учим его улыбаться перед зеркалом. То есть фактически мы вынуждены тех, кому пять лет что-то преподавали, не просто переучивать под свои стандарты, а учить самым основам коммуникации.

То есть те, кто приходят к нам после вуза — это нулевые специалисты. Гораздо чаще интересные сотрудники получаются из тех, кто пришёл не с полученной специальностью, а именно что попробовать, поработать сезон. Но, конечно же, этим людям необходимо учиться. Потому что, имея способности, желание, энтузиазм, светящуюся улыбку, распахнутую душу и искреннее желание обслужить гостя на высшем уровне, они ещё очень многого не знают.

Если, скажем, для официанта организовать тренинг легко, то для сотрудника стойки администрации — уже довольно сложно и дорого. Поэтому очень многие отели сейчас объединяются для приглашения тренеров, делают ставку на практическое образование.

Мало кто может себе позволить устраивать постоянные, системные тренинги и целые практические обучающие курсы для своего персонала только силами одного собственного объекта. Я про частные отели в первую очередь говорю. Сетевые отели, которые имеют свои собственные тренинговые центры — для них эта проблема решена.

А главная сейчас проблема подготовки персонала в том, что:

а) приходят не те люди;

б) их не тому учат.

За рубежом принципиально иначе построена подготовка гостиничного персонала. Там очень много практики, и если человека учат на должность управляющего отелем, то он фактически пробует себя внутри работы всех служб, вследствие чего гораздо лучше их понимает.

— Есть ли вообще смысл в высшем образовании по этому направлению? Может быть, достаточно среднего специального с тем, чтобы человек дальше уже рос самостоятельно внутри отрасли?

— Да, мне кажется, что такой путь более результативен.

— Тогда получается, что высшее образование по специальностям туризм и гостиничный бизнес — это, по сути, фикция, обман студентов вузами?

— Мне иногда хочется верить, что это не так. Однако наш работодательский опыт показывает, что, к сожалению, да, фикция. Возможно, мы видели выпускников не всех вузов, но пока констатируем, что отечественное высшее образование в этой сфере ничего человеку не даёт.

— Помимо низкого уровня подготовки молодых сотрудников, какие ещё проблемы рынка можете отметить?

— Непонимание, базовое непонимание отрасли и бизнеса вообще. Глобальное отсутствие культуры гостеприимства — на уровне всей страны. Те, кто приходят работать горничными, как правило, думают, что они идут мыть полы.

Ещё одна важная проблема — переоценка персоналом собственных способностей и возможностей. То есть когда приходят соискатели с опытом, они, как правило, умеют не очень много. Скажем, двухгодичный опыт работы сразу же вызывает безумный взлёт зарплатных ожиданий, абсолютную уверенность в том, что «я всё умею». И, как правило, такие люди с активно развивающимися отелями не срабатываются. Даже если они действительно что-то умеют.

Ещё одна проблема — элементарное отсутствие навыков коммуникации как таковой. Люди не умеют разговаривать, многие «мычат» и «бэкают», не способны строить элементарных предложений, используют огромное количество слов-паразитов в речи, имеют плохую память, что мешает запоминать, к примеру, меню. Такой общий коммуникационный дисбаланс у молодёжи проявляет себя довольно сильно.

Ну и ещё одна частая проблема — отсутствие у кандидата личного туристского опыта. Это тоже сложность, когда на должность администратора ресепшена, или даже менеджера какого-либо подразделения, к нам приходят соискатели, имеющие большой опыт работы, но с полным отсутствием туристского. Такому человеку сложнее общаться с гостем. Когда ты сам был по ту сторону стойки, тебе гораздо проще понять, чего же хочет человек, который стоит там сейчас.

— Но ведь человек далеко не всегда имеет туристский опыт в том же ценовом сегменте. Личный опыт может и вредить, мол: «да я вот за копейки в хостеле жил, и был всем доволен, а ты тут приехал и хочешь триста долларов в день тратить»?

— Понимание среднего чека и ожиданий гостя — этого всё равно приходится добиваться от персонала всех уровней. То есть если человек жил в хостеле за 10 долларов, то он в любом случае получил некий туристский опыт. И конечно, он может соотнести, что хостел за 10 долларов — это совсем не то, что в качестве ресепшиониста он должен выдать за 300. Поэтому собственный туристский опыт для сотрудника индустрии гостеприимства — это всегда хорошо. Уместно.

Ещё одна проблема связана конкретно с сезонным персоналом. Люди приезжают с целью поработать, однозначно очень хорошо настроенные, берутся за труд засучив рукава, а потом вдруг вспоминают, что рядом море. Это очень часто возникает с сезонным персоналом из других городов Украины — в какой-то момент переполнения усталостью. Через пару месяцев интенсивного сезона хочется погулять, хочется по клубам, хочется купаться в море побольше, а не только в выходные дни. Это приводит к тому, что начинаются нарушения дисциплины.

Мы сами с этим сталкиваемся не очень часто, потому что у нас всё хорошо регламентировано, но очень многие объекты имеют проблемы такого рода с сезонным персоналом.

— А практикуете какие-то меры по удержанию людей, чтобы те, кто отработал сезон, в следующем году снова вернулись к вам?

— У нас вместо мероприятий по удержанию — условия труда и атмосфера. Из тех, кого мы приглашаем на следующий сезон, не приезжают только те, кто окончили институт и пошли работать по специальности. Мы хорошие работодатели, это правда.

— Но вообще, кадровый голод чувствуете? В России это сейчас очень актуальная проблема.

— У нас тоже кадров не хватает, да. То есть вообще людей много, но подходящих мало. Мы персонал сами ищем, сотрудничество с кадровыми агентствами у нас заканчивалось тем, что нам присылали людей, которые нам не подходили, в итоге работа по вакансии только усложнялась. Поэтому весь первичный отбор ведём сами. Так, чтобы выбрать шеф-повара в прошлом году, нам пришлось отсмотреть 870 резюме. Из них только около 15 реально удовлетворяли нашим требованиям.

Большая часть соискателей откликалась только из-за указанной заработной платы, вообще не читая требований к вакансии. Был ещё ряд соискателей, которые пытались что-то врать о текущем месте работы, об опыте. Даже при выполнении первичных тестовых заданий на разработку меню, калькуляционных карт, бывало, присылали кого-то другого вместо себя для прохождения тестов. В общем, сложно у нас с кадрами. Так же сложно, как и у вас. У всех одни и те же проблемы.

— Немного возвращаясь назад, к культуре гостеприимства. Как считаете, возможны ли здесь какие-то быстрые изменения?

— Я думаю, что да. Культура сама по себе ниоткуда не возьмётся, культура должна кем-то формироваться. В первую очередь она должна насаждаться владельцами объектов гостиничного хозяйства, ими и топ-менеджерами.

У многих владельцев главная цель — бесконечно на всём экономить, они не видят другого пути повышения рентабельности, помимо экономии, снижения затрат на персонал и т. д. Для большинства топ-менеджеров и владельцев бизнеса экономия на персонале просто наиболее очевидна. Тем более что разброс зарплат в нашей отрасли довольно велик. И если предлагать официанту, скажем, триста или даже двести долларов в месяц, всё равно найдутся желающие.

Поэтому в первую очередь, конечно, культура должна начинаться с изменения отношения к бизнесу у владельца, у топ-менеджера. Они должны сами понять, к какой индустрии имеют отношение, какой бизнес они делают.

— А Вы считаете, это возможно? Человек 20 лет экономил на персонале, на скрепках, а потом вдруг — раз! — понял.

— Нет, это не вопрос с ответом «возможно/невозможно». Это просто необходимо! Последний курортный сезон в Крыму показал: те, кто долгие годы придерживались привычной постсоветской логики «и так поедут», в этом сезоне остались недовольны: несмотря на то, что общий приток туристов в Крым увеличивается из года в год, их отели действительно стояли полупустыми.

Очень заметно в нашем бизнесе выделяются те, кто понимает, что индустрия гостеприимства вращается вокруг гостя, его желаний, его потребностей. И если к числу последних не принадлежат хамство и пресловутый «крымский сервис», то в это необходимо инвестировать. Потому что иначе гость не принесёт тебе свои деньги, выберет кого-либо другого. Так что сейчас такое понимание — это насущная необходимость. То есть это не вопрос «возможно ли»: просто, развиваясь, рынок вытеснит тех, кто отказывается это понимать. Потому что сейчас уже есть объекты, которые работают по нормальным принципам.

Ну и, вообще-то, уровень грамотности владельцев, топ-менеджеров постепенно растёт. Понятно, что кто-то останется за бортом, но все остальные будут вынуждены измениться. Тут нет другого пути. Дело в том, что когда развивался текущий «сервис» в Крыму, у советских граждан не было альтернатив. А сейчас гражданам России и Украины есть куда отвезти себя со своими деньгами.

— Предлагаю слоган для туристической отрасли: «Будь гостеприимным — или умри».

— Ну, собственно, именно так. Научись делать сервис — или умри!

— Как считаете, почему люди вообще едут в Крым? Ведь сейчас им есть куда отвезти свои деньги, а турпоток в Крым всё же увеличивается. И это при том, что пресловутый «крымский сервис» эволюционирует очень медленно. Почему клиент не «голосует ногами»? Почему за столько лет рыночных отношений Крым до сих пор не превратился в курортную жемчужину?

— Вначале скажу, почему до сих пор не превратился в жемчужину. Дело в том, что за реальный контроль, мониторинг в отрасли государственные структуры взялись с многолетним опозданием. В данный момент у нас есть Министерство курортов и туризма Крыма, которое для развития рынка делает очень и очень многое. Но мы всё же не в Турции, у нас нет государственных программ поддержки развития туризма. А каждый отдельно взятый мелкий частный бизнес способен работать только над собой. Ну, группа мелких частных бизнесов способна сообща решать некоторые общие задачи, но вот, скажем, проложить 60 километров качественной дороги частные отели не в состоянии. Дело в том, что хорошо развивается туристический бизнес там, где хорошо развивается туристическая инфраструктура. Каждый в состоянии как-то работать над собой, но глобальные изменения только-только начинают проявляться.

Хотя я совершенно точно знаю, что в Крыму есть десятки прекрасных отелей, полностью соответствующих своим чекам, тщательно работающих над сервисом. Но эти десятки — в регионе с тремя тысячами баз размещения — всё-таки ничего не решают.

А вот почему туристы выбирают Крым, я знаю. Есть целый ряд причин, почему житель, например, Москвы поедет в Крым.

— Почему же?

— Причина № 1: закончился загранпаспорт. Отпуск дали, загранпаспорта нет, а на Украину можно въехать без загранпаспорта.

Следующий важный фактор: когда мы едем отдыхать с детьми, особенно надолго, мы хотим попасть в российскую языковую среду, русскоязычную, русскоговорящую, и в Крыму это есть. Хотя житель Львова вполне способен найти здесь украиноговорящую аудиторию, то есть Украина, Россия, Белоруссия здесь остаются в своей языковой среде. Для многих, особенно для тех, кто едет надолго с детьми школьного возраста, это плюс.

Очень многие украинцы выбирают Крым из-за отсутствия доверенности на вывоз ребёнка за рубеж. Её не всегда удаётся оформить, например, при не совсем цивилизованных отношениях с бывшим супругом, и многие неполные семьи с введением этих требований вынуждены отдыхать у себя в стране.

Ещё одна причина — отсутствие резких перепадов климата, что особенно важно в поездке с маленькими детьми. В Крыму очень короткий интервал акклиматизации, особенно у нас — на западном или восточном побережье — где зона умеренного климата. Если юг находится в зоне субтропиков, на которые маленький чувствительный ребёнок может отреагировать долгой акклиматизацией, то в районе западного или восточного побережья Крыма такой проблемы нет. То есть акклиматизация здесь проходит легче. Совсем не так, как, например, в Турции. Поэтому сюда едут с детьми в первую очередь. В том числе это касается и привычной восточно-славянской кухни: далеко не все дети способны перестроиться на новый тип питания.

Ещё один фактор — транспортный. Я сомневаюсь, что много найдётся желающих ехать из Москвы в Анталью на автомобиле. А из Москвы в Крым на автомобиле всё-таки в среднем — 18–20 часов. Бывает, иногда внезапно дают отпуск, говорят: «ну, давай, мы тебя на неделю сегодня отпустим». В такой ситуации, конечно, сложно быстро организовать поездку в другую страну, особенно в летние месяцы, но можно прыгнуть в машину и поехать в Крым.

Это, в принципе, основной ряд причин. Плюс ещё диапазон ценовых возможностей и, соответственно, ожиданий тех, кто едет в Крым. В Крыму есть вполне легальные объекты размещения, где можно отдыхать за 10 долларов в сутки. Я не койко-места у бабушек имею в виду, а обычные малые частные отели со вполне приличными условиями. А есть у нас и отель «Крымский Бриз», где, если мне не изменяет память, чек самого дешёвого номера летом — порядка 400 евро с завтраком. Соответственно, во всём этом диапазоне есть как спрос, так и предложение.

— То есть нехватка посетителей Крыму пока не грозит?

— Крыму в целом, я думаю, нет. Грозит отдельно взятым направлениям и некоторым объектам. В первую очередь это касается тех поссоветов, которые не занимаются развитием коммунального хозяйства в домашних регионах, например. Однозначно уменьшается турпоток в эти регионы, какие бы там ни были объекты размещения. Ну и тем грозит, кто предоставляет сервис низкого качества по заведомо завышенным ценам — прошедший сезон это наглядно показал. А в целом Крыму — нет. В Крыму есть и будут гости.

— Есть ли какой-то вариант для тех, кто даёт «сервис низкого качества по завышенной цене»? Понятно, что им нужно меняться, но с чего начинать?

— Во-первых, объединяться и решать проблемы своих регионов. Не ждать, пока кто-то придёт и сделает. Работать над этим сообща, выделять немалые средства. Во-вторых, работать, конечно, над собой, повышать существенно уровень предоставления услуг. Ну и есть ещё один путь — продать бизнес тем, кто знает, что с ним делать. Либо, что сейчас тоже возможно, пригласить управляющую компанию. Эти компании знают, что делать с гостиничным бизнесом, они именно этим и занимаются. Но для этого, конечно, нужно быть готовыми к сотрудничеству, дозреть до перемен. Неготовые, мне кажется, вообще не имеют перспектив.

— Ок, у меня открытый вопрос. Есть ли что-то, о чём я не спросил, но вы хотели бы сказать?

— Хотелось бы обратиться к топ-менеджерам бизнеса. Я как маркетолог и специалист по продажам в гостиницах очень много и часто общаюсь с сотрудниками таких служб. И хочу сказать, что нет абсолютно никакого смысла тратить деньги на подготовку отдела бронирования, не тратясь при этом на официантов. То есть либо мы занимаемся подготовкой персонала и оптимизацией бизнес-процессов комплексно по всем службам, параметрам, направлениям, либо отдельные вложения себя просто не оправдывают. К сожалению, сейчас очень многие работают по такой схеме, я с этим часто сталкивалась. Мол, вот сейчас подготовим себе отличного маркетолога и бронистов, а официантов — когда-нибудь потом. Так вот, это не работает. Либо у вас весь персонал предоставляет сервис на одинаково высоком уровне, либо ничего не получается.

Вреда от частичной подготовки всегда будет несколько больше, чем пользы. Ведь чтобы подготовленные вами бронисты остались у вас, а не пошли искать себе другую работу, они должны быть уверены в продукте, который продают. Иначе они просто уйдут — и пропадут вложенные вами в их подготовку деньги.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте