HR-Journal.ru :: Алексей Мусакин: «Я хочу платить деньги, я не хочу гладить»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Алексей Мусакин: «Я хочу платить деньги, я не хочу гладить»

© 21.10.2013
беседовал Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

О том, чем российский персонал в отельном бизнесе отличается от зарубежного, о сезонных работниках, трудовом законодательстве, ротации кадров и греческой специфике рассказывает во второй части своего интервью Алексей Мусакин, беседует Андрей Коновалов. Первая часть интервью здесь: Алексей Мусакин: В профессиональных стандартах творится ужас полный.

О собеседнике:

Алексей Мусакин, генеральный директор управляющей компании Cronwell. В сфере отельного бизнеса с 1995 года. Участвовал в реализации более трёх десятков средних и крупных гостиничных проектов в России. Кандидат экономических наук. Автор книги «Малый отель: с чего начать и как преуспеть», изд-во «Питер», 2007. Главный редактор пополняемой энциклопедии «Управление отелем» (серия «Бизнес без проблем»), изд-во Bonnier Business Press.

Действительный член Национальной академии туризма. Член правления и директор филиала Российской гостиничной ассоциации по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Член Регионального совета Российского союза туриндустрии, сопредседатель The Hotels Club.

I. О том, чем российские работники отличаются от зарубежных

— Учитывая, что сейчас Вы работаете и в России, и за рубежом, можно ли как-то сравнивать персонал там и здесь?

— Можно. Я хочу сказать, что разницы особой нет. Обычно считают, что за рубежом персонал более квалифицированный. Если рассматривать высший менеджмент, то там проще найти его представителей с более обширными знаниями и опытом. Это касается и теории, и наличия необходимых сертификатов, обязательных за рубежом, и практики. У нас же директора отелей и руководители управляющих компаний, включая меня, в основном без профильного образования. Но могу сказать, что те директора, которые у нас работают в отелях 10–15 лет, они, конечно, могут заткнуть за пояс любого управляющего греческим отелем, который проработал те же 15 лет. Это так по одной простой причине: грек работает по стандартным регламентам, и если что-то случается в отеле, может что-то одно заменить другим, руководствуясь предписаниями. Грубо говоря, если машина сломалась, он повезёт её в сервис, а мы с вами можем поковыряться и разобраться сами. То же самое и здесь: российские управленцы и специалисты привыкли к нестандартным решениям, нас так обучила Россия. И когда, например, прорвало трубу, грек вызывает техника, чтобы тот сделал то-то и то-то. Сантехник приходит и говорит: «У меня этого нет, давайте вызывать специалиста с нужными элементами». А мы, пока приедет специалист с правильным элементом и заменит поломавшуюся деталь, эту деталь быстренько из кусочка пластмассы сделаем и как-то систему запустим.

Вот это и составляет наше отличие от них. Нас заставляет жизнь, а они привыкли, что всё это рядом, всё это есть, ничего страшного. Не могу сказать, что кто-то «значительно круче», там или здесь.

Единственное, в чём есть разница: возьмём, например, администратора на ресепшене, обучившегося в гостиничной школе за рубежом; даже если он ни разу не работал в гостинице, кроме как на практике во время учёбы, ему уже ничего не надо объяснять, не надо обучать его работе с PMS-программой, которая управляет отелем, не надо показывать, как карточку бронирования на номер заполнять. Можно сразу брать и запускать человека. А у нас, если человек приходит даже с дипломом менеджера — с высшим образованием, мы должны его ещё 4–5 дней как минимум готовить, а потом сопровождать в течение 2–3 недель. Вот в этом разница и заключается.

Это что касается профессиональных навыков. А ещё говорят, что за рубежом люди все такие приветливые, а у нас хоть и не желают зла, но смотрят волком.

— На самом деле, сегодня уже практически нет. Да, если мы говорим, к примеру, о горничной, которую недавно взяли на работу, то она может и не улыбнуться, столкнувшись с вами, а, наоборот, постараться прошмыгнуть побыстрее, чтобы её не заметили. Но среди персонала ресепшена такого уже почти нет. Вообще, не очень правильно полагать, что в Европе абсолютный, совершенный сервис. Ладно Греция, честно говоря, не самая развитая европейская страна. Но есть и Франция, Англия, Германия — те страны, в которых я тоже много бываю. Естественно, езжу по разным отелям, различных классов, и маленьким, и большим, чтобы специально посмотреть, оценить. Например, я был последний раз в Каннах — не самый последний город, жил в отеле на 40 номеров, который считался 4*-ным. По-английски там не говорил практически никто, никто особо и не старался. Итак, «4*»: я прихожу в номер, мне нужно погладить, я звоню, говорю: «Мне нужно погладить», — долго объяснял, чего я хочу. В конце концов они говорят: «Спуститесь вниз, возьмите утюг». 4*-ный отель, это понятно. Я говорю: «Я хочу платить деньги, я не хочу гладить»… Я спускаюсь вниз, мне дают утюг. Когда я стал просить доску гладильную, я понял, что это вообще бессмысленно, и через 5 минут мучений пошёл и погладил всё это дело прямо на кровати.

То же самое в Финляндии со мной произошло. Когда был в отеле в Хельсинки и также просил погладить рубашку, мне сказали: «Ну, Вы выйдите, там есть комната гладильная, сами погладьте». Я подхожу к гладильной комнате, на двери — считыватель карточки. Я так понимаю, что раз гладильная комната общего пользования, значит на этом этаже моей карточкой должна открываться автоматически. Я прикладываю, она не открывается. Я возвращаюсь и говорю: «Двери открыть не могу». Они говорят: «Ах да, правильно, они так не открываются. Может горничная открыть. Вы её найдите на этаже, она Вам откроет». Я выхожу, ищу горничную: «Ау!» — кричу, потому что я же не знаю, где она. В конце концов идёт горничная. Я начинаю ей объяснять, что мне бы надо открыть комнату. Она сначала смотрит на меня большими глазами, потом так напрягается и с трудом, с сильным акцентом говорит мне: «Do you speak Russian?» Я автоматически отвечаю: «Yes, I do», а потом: «Да, говорю». Она: «Ну, слава богу. Пойдёмте, я Вам всё покажу».

Все эти россказни, что Россия — дремучая страна и ничего не понимает в гостеприимстве… Наверное, 20 лет назад это имело какой-то смысл, и то не везде, но сейчас уже нет. В Иркутске, например, есть отель Sayen: японскими дизайнерами сделан, так там даже туалет словно космический корабль — с пятнадцатью кнопками. И панель управления около кровати: яркость света регулируется, закрываются шторы и так далее. То есть всё это сравнивать можно и нужно, а вот какого-то заведомого минуса в плане гостеприимства у нас вообще нет. Потому что и в маленьких городах, и за рубежом встречается всякое.

Хотя есть и некоторые отличия в менталитете. Если мы всегда готовы к рывку, можем за одну ночь сделать всё, что необходимо было выполнить за 3 месяца, — Вы же понимаете, ночь перед экзаменом — то они так не могут. Им нужно ставить задачу на 4 месяца, и они будут неторопливо её решать.

Вот в чём главное отличие нас от них — если случается необычная ситуация в отеле, им трудно её решить. Поэтому у нас, например, менеджер по общению с клиентами — это гречанка, но родившаяся в России, русскоговорящая, приехавшая в Грецию энное число лет назад, с менталитетом и воспитанием советско-русским. И она эти нестандартные задачи решает мгновенно. Когда она куда-то вышла, а вопросом занимается кто-то из греческого персонала, это происходит совсем по-другому.

— Не возникает ли противоречий, когда, скажем, руководитель с русским, российским, советским менталитетом ставит задачи, исходя из своего представления, что вот здесь надо навалиться и сделать по-быстрому, а персонал говорит: «Ну как же, 4 месяца надо»?

— Да, подобное бывает, и касается не только сроков. Они вообще не всегда сразу понимают, чего мы хотим. Человек ведь слышит не то, что вы ему говорите, а то, что он ожидает услышать в зависимости от своего опыта жизненного, уровня образования, навыков и всего остального. Поэтому, например, в армии повторять команду за её отдающим принято, чтобы он удостоверился, что услышан верно.

Поэтому здесь нам поначалу было тяжело перестроиться.

Случаются и совсем уж смешные истории, например, наш технический директор говорит местному специалисту: «Надо сделать вот так на кухне, насколько я знаю».

А он говорит: «А Ваш главный технолог по кухне Олег сказал, что надо подумать».

«Как это “подумать”, если он и сказал так сделать! Давай к нему подойдём». Подходят: «Олег, здесь вот так нужно сделать, правильно?» Олег говорит: «Ну да, разумеется».

И рядом стоит этот греческий специалист. Ну, всё выяснили, отправили: «Иди, делай». Проходит несколько часов, идёт наш технический директор проверять, что сделано. Ничего не сделано. Он спрашивает: «Ты почему не сделал? Тебе же Олег сказал». А тот в ответ: «Ну, он как-то неуверенно сказал. Я подумал, что не надо торопиться».

Причём это не издевательство. Просто ему так почувствовалось, что нужно это делать не сегодня, а можно — завтра. Это бывает. Поэтому с ними нужно действовать чётко: сказал — получил.

И ещё нам очень сильно помогает то, что мы работаем с электронным документооборотом. Используем «Мегаплан», поэтому нам не надо отправлять факсы, рассылать письма. Сохранение всех документов, их движение, изменения в процедурах — всё это видно всем и сразу.

— Вся отельная галерея «Мегаплан» использует?

— Вся, начиная от руководителей низшего звена и выше. Понятно, что горничные не используют. Но все, кто руководит, а это порядка нескольких сотен человек как в России, так и за рубежом, с ним работают. Есть, конечно, и существенный связанный с этим минус: по сути, ни у кого из сотрудников не бывает полноценного отпуска или выходных, потому что каждое утро и каждый день нужно «Мегаплан» открывать. Тем более — мне, ведь как член совета директоров я обязан отслеживать вообще всю рабочую переписку этих 500–600 человек. Им-то проще, они видят только свои задачи, а я вижу все, естественно должен на всё это реагировать.

Но это помогает. Когда задание записано, никто не может сказать, что он что-то не расслышал. Потому что была поставлена задача, была какая-то реакция от сотрудника, что он понял и принял её условия. Если надо, можно всю историю переписки, все вехи задачи просмотреть. И сразу дисциплина укрепилась, причём как в России, так и за рубежом.

II. О сезонных работниках, трудовом законодательстве, ротации персонала и греческой специфике

— Давайте ещё вопрос сезонности затронем. Людям, которые работают в обычном, не в гостиничном бизнесе, это вообще трудно себе представить. Как так может быть, что квалифицированные работники трудятся сезон, потом людей распускают, а затем собирают вновь?

— В Южной Европе, странах Средиземноморья это закрепилось в трудовом менталитете уже много-много лет назад. Работникам там даже в голову не приходит, что может быть как-то ещё.

Другое дело, что есть и специфические моменты. До недавнего времени Греция оплачивала период вынужденного простоя — до 500 евро. Нет, тратился не работодатель: до 500 евро в месяц выделяло само государство — «на поддержку штанов». Сейчас вроде бы прекратили, экономят в связи с кризисом. Но при этом работодатель обязан выдать вам ползарплаты месячной перед Новым Годом и Рождеством, а ещё ползарплаты перед Пасхой. То есть ещё одну зарплату вы получаете в течение года.

Поскольку Европа южная, у них у всех свои огородики, садики, разовые работы тоже, они привыкли, что потом переходят на стройку какую-нибудь к кому-то, меняют своё поле деятельности. Естественно, высших менеджеров стараются сохранить, чтобы не менять ежегодно: вдруг он не вернётся или его перекупит кто-то. Поэтому их оставляют, но с понижением зарплаты, никто не платит столько же, сколько они получают в высокий сезон (примерно в 2 раза меньше). Однако при этом топ-менеджер подписывает обязательства, что он в отель возвратится. Понятно, что он не полгода работает с полной зарплатой, а как минимум 8–9 месяцев, потому что во время открытия, предоткрытия и консервации отеля всё равно должен быть на рабочем месте. И некоторые сотрудники тоже задействованы не 6 месяцев, а больше.

Часть персонала работает только сезон, часть — даже меньше сезона, например, практиканты, студенты во время каникул, что замещают должности, предполагающие невысокую квалификацию, мы их берём по контрактам разовым. Есть аниматоры, которые трудятся сезон только, они и из других стран приезжают.

Тут вопрос даже не в том, что они придут и уйдут, а скорее в том, где их размещать, потому что мы не можем весь персонал набрать из местных, они не все живут здесь. Часть из них — из других регионов, соответственно, с затратами на проживание. Обязательно у каждого курортного отеля есть общежитие, где живут сотрудники.

Есть и ещё один специфический момент. Поскольку отель работает только полгода, а тратиться на него приходится всё равно весь год — в меньшей степени, но приходится, мы должны максимизировать прибыль, а для этого не следует забывать, что из неё вычитаются затраты на персонал, соответственно, их нужно минимизировать. И вот здесь обнаруживается различие: в России это невозможно, а в Греции, в европейских странах — возможно.

Тут, в России, по ТК работник не должен больше 40 часов в неделю трудиться. Там же более жёстко: 8 часов в день, женщины ещё меньше — шесть с половиной часов в день. Больше нельзя работать, поэтому смены выстраиваются не по 12, а именно по 8 часов. Но сначала, когда мы только начинали там работать, я был в шоке. Когда я составил график, у меня вышло такое количество персонала, которое просто не окупится никогда при круглосуточной работе. Но потом выяснилось, что мы может работать так: например, максимальная потребность в официантах у вас утром (с 7 до 10 часов — за завтраком) и вечером. Днём много официантов не нужно, требуется меньше. Вы официантам спокойно говорите: «Товарищи, вы работаете с 6 до 10 утра и потом с 20 до 24». И это в порядке вещей. То есть 4 и 4, итого 8. Пожалуйста, всё это законно, соответствует греческим нормам, главное, что перерыв между двумя этими 4-часовыми периодами достаточен, чтобы сотрудники могли сходить домой, отдохнуть. И это будет считаться 8-часовым рабочим днём. И платите вы реально за 8 часов, а не за весь день. У нас бы пришлось оплачивать работу с 6 утра до 12 ночи. А тут вы платите только за 8 часов.

— С возвратом высшего звена понятно, а как с низовыми сотрудниками? Насколько обновляется штат к новому сезону?

— Обновляется где-то на 30–40 % в зависимости от специализаций. Особенно сменяются люди, приехавшие из других регионов: поработали, получили что-то, что-то могло понравиться, что-то не понравилось, кто-то им предложил работу ближе к дому. По зарплате тут выиграть почти невозможно, потому что в той же Греции очень чётко она фиксируется, есть тарифная ставка. Вы не можете платить другую сумму. То есть больше вы можете платить, но никто, естественно, не платит. Разве что у вас там особо одарённый человек. Но, в принципе, вся Греция сидит на одинаково рассчитываемых зарплатах, размер которых зависит от должности, образования (там коэффициент определённый есть), зависит даже от числа детей и от расстояния, которое сотрудник преодолевает, чтобы прийти на работу. Если больше определённого количества километров он проезжает, ему нужно добавлять. И хочешь не хочешь добавлять приходится. Даже если он готов от этого отказаться, всё равно не имеет права. И вы не имеете права пойти на это, так как всё регламентировано.

Так что на зарплате тут играть бесполезно, поэтому в основном привлекает соискателя что-то другое: более удобное местоположение отеля или меньший номерной фонд, или что-то ещё ему больше нравится — вот это может повлиять на выбор.

Конечно, в Греции сейчас нам хорошо, хотя сами по себе явления там происходят грустные — сейчас более 27 % безработных. Поэтому я полагаю, что в отеле Platamon в следующем году не будет даже 30%-ного обновления персонала. Ну, только если мы сами кого-нибудь заменим. Я думаю, что желающих работать будет много.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте