HR-Journal.ru :: Ирина Тур: «К любому Ассессменту участников нужно готовить…»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Ирина Тур: «К любому Ассессменту участников нужно готовить…»

© 30.07.2013
Беседовала Полина Тюкачева, менеджер по развитию консалтинговой компании «Альтиус-Персонал»

Среди различных методов оценки персонала технология «Ассессмент-центр» – одна из самых известных. Ассессменту посвящена отдельная статья в Википедии, много интересного есть и на других ресурсах. Но что может быть лучше информации «из первых рук» – от человека, который занимается этой технологией профессионально? Про применение метода рассказывает Ирина Тур, беседует Полина Тюкачёва («Альтиус-Персонал»).

О собеседнике:

Тур Ирина Александровна, ведущий консультант консалтинговой компании «Урал — Пермь». Эксперт в области оценки и развития персонала, опыт работы в отрасли – более 10 лет. Специализации: оценка персонала с использованием технологии Ассессмент-центр, диагностика системы управления персоналом, разработка системы мотивации и стимулирования персонала, формирование и развитие кадрового резерва. Опыт проведения открытых и корпоративных семинаров, тренингов. Среди клиентов: Сбербанк России Западно-Уральский банк», ООО «Лукойл-ПНОС», Администрация Пермского края, ОАО «Чусовской металлургический завод», ОАО «РусГидро», ООО «Газпром трансгаз Чайковский».

Полина Тюкачёва: Ирина Александровна, кроме метода Ассессмент-центр есть ведь и другие методы оценки. В чем его преимущество?

Ирина Тур: Технология Ассессмент-центр, ставшая на сегодняшний день столь популярной у специалистов по управлению персоналом, конечно, не единственный способ оценки персонала. Также к методам оценки можно отнести:

  • Психологическое тестирование;

  • Профессиональное тестирование;

  • Оценочное собеседование / интервью (по компетенциям, проективное, стрессовое и пр.);

  • Деловая игра;

  • Case-метод;

  • Технология «Тайный покупатель»;

  • Метод «360 градусов»;

  • Автобиография, эссе;

  • Оценка по результатам.

Вариантов множество, каждый метод имеет право на существование. Решение о том, какой метод выбрать для оценки, зависит от цели мероприятия. Если вы проводите массовый отбор на вакантные позиции в вашей компании, вам нужно выбрать нетрудоемкий и малозатратный метод оценки, то ваш вариант – оценочное собеседование. Если должность предполагает наличие каких-либо специальных навыков и знаний у кандидатов, можно использовать дополнительные методы оценки: профессиональные и психологические тесты, деловые игры, Case-метод, творческие задания (эссе на какую-либо тему).

Если вам нужно оценить то, насколько точно сотрудники компании соблюдают стандарты поведения, принятые в компании, то ваши методы оценки – «тайный покупатель» или деловая игра. Причем при выборе я бы отдала предпочтение методу «тайный покупатель», так как оценка сотрудников проводится непосредственно в рабочей среде, а деловая игра лишь имитирует рабочую ситуацию. Обращаю внимание, что тайные покупатели не должны быть известны оцениваемым сотрудникам (на то они и «тайные»). В своей практике я встречала компанию, в которой из-за особенностей бухгалтерского учета тайный покупатель состоял в штате компании, и он был один. Конечно, все оцениваемые сотрудники знали «тайного» покупателя в лицо, в этом случае о надежности результатов оценки говорить не приходится.

Нам Ассессмент-центр компании чаще всего заказывают для работы с кадровым резервом, так как эта методика позволяет оценить потенциальные возможности сотрудника, его потенциал к росту. Технология имеет ряд особенностей, которые отличают ее от методов оценки, перечисленных выше:

  • Оценка сотрудника проводится по специальным критериям – компетенциям. Компетенция – это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения, это характеристика, которая описывает, как знания сотрудника проявляются в поведении на бессознательном уровне, т.е. на уровне навыков. Таким образом, в результате Ассессмент-центра мы делаем выводы о том, насколько профессиональное поведение сотрудника соответствует предъявляемым к нему требованиям.

  • Оценка проводится с использованием различных инструментов оценки. Выбор инструментов зависит от типа оцениваемых компетенций. Например: компетенцию «ориентация на командную работу» не стоит оценивать с помощью письменного кейса, а компетенцию «лидерство» – с помощью тестов самооценки. Для оценки степени развития навыков используются различные упражнения для групповой и индивидуальной работы, моделирующие производственные ситуации. Еще одно условие, которое нужно учитывать при планировании оценочной сессии, – одна компетенция должна быть оценена не менее чем в двух (а лучше, в трех-четырех) упражнениях

  • Моделируемые ситуации можно создавать, так скажем, «на вырост» (это используется в работе с кадровым резервом). Предположим, нам нужно оценить управленческий потенциал специалиста. Метод «360 градусов» оценивает прошлые заслуги, значит, у руководителя и коллег бессмысленно спрашивать о навыках управления людьми оцениваемого сотрудника, «пробно» ставить специалиста на должность руководителя не позволяют стандарты работы компании. В этом случае на помощь приходит Ассессмент-центр.

  • В оценке по технологии Ассессмент-центр принимают участие наблюдатели – специалисты, владеющие методикой оценки. В моем консалтинговом опыте были варианты привлечения наблюдателей из числа сотрудников компании, заказавшей услугу оценки. Но чаще используются (и, на мой взгляд, этот вариант предпочтительнее) собственные наблюдатели – консультанты. Первый вариант позволяет сократить затраты для компании на проведение оценки. Второй вариант начисто лишен субъективизма при оценке, наблюдатели лишены предыдущего опыта сотрудничества с оцениваемыми сотрудниками. Более того, в ходе оценочной сессии наблюдатели фиксируют поведение оцениваемых по графику наблюдения, в зависимости от задания отслеживают работу разных сотрудников.

  • Важный момент в организации работы Ассессмент-центра: фазы наблюдения за оцениваемыми и оценки разведены по времени. В ходе оценочной сессии (активная часть оценки, когда наблюдаемые выполняют задания) наблюдатели фиксируют поведение сотрудников. Оценка поведения происходит в ходе интегративной сессии, когда наблюдатели обсуждают полученные результаты, обосновывают сделанные выводы и выводят единую оценку по той или иной компетенции каждого оцениваемого. Такая организация работы позволяет избежать эмоциональных, ситуативных оценок.

Поэтому ценность ассессмента в следующем:

1. Оцениваются навыки;

2. Оценивается потенциал для роста;

3. Высокая точность и надежность результатов;

4. Результаты позволяют разработать индивидуальную программу работы с каждым оцениваемым сотрудником.

Как и где можно применять результаты технологии Ассессмент-центр?

– Применение метода зависит от целей, которые стоят перед компанией. Например:

1. Организация работы с кадровым резервом. Компания задумывается о своем будущем, готовит замену для ныне действующих руководителей. Это значит, необходимо подобрать перспективных сотрудников, заинтересованных в вертикальном карьерном росте, способных к развитию. Порой задания, которые выполняют оцениваемые, являются «сигналом» того, что ожидает резервиста в будущем. Помню, на одном Ассессменте при оценке кадрового резерва сотрудник в сердцах произнес: «Что-то не готов я пока быть руководителем!» – в ходе оценки сами сотрудники могут оценить свои возможности, пересмотреть свои личные планы, что облегчает дальнейшую работу с кадровым резервом.

2. Оценка эффективности проводимого обучения. Для того, чтобы оценить изменения, произошедшие в производственном поведении после проведенного обучения, можно провести оценку компетентности сотрудников до обучения и после. Но это нужно делать не ранее, чем через 3 месяца после обучения, потому что нужно время, чтобы у обученных сформировался новый стереотип поведения.

3. Оптимизация системы оплаты труда. Размер базовых выплат сотруднику определяется в соответствии с его уровнем компетентности, который можно определить в ходе Ассессмент-центра.

4. Отбор на вакантные позиции. Порой на рынке труда по отдельным позициям возможна высокая конкуренция, или высока цена ошибки при выборе кандидата. В этом случае имеет смысл использовать оценку кандидатов по технологии Ассессмент-центр. В моем опыте был проект, когда на вакансию в компании откликнулись около 70-ти кандидатов. В ходе многоступенчатого отбора до Ассессмент-центра дошли четырнадцать человек – лучшие из лучших. Предложенные нами инструменты помогли представителям компании сделать правильный выбор.

5. Оценка соответствия сотрудников предъявляемым требованиям. Речь в данном случае идет об оценке требований на перспективу – в том случае, когда предполагаются существенные изменения в работе компании (как в ответ на внешние изменения рынка, так и при изменении стратегии). За прошедший год у нас было несколько проектов, связанных с оценкой готовности сотрудников к изменениям. Компетенции, разработанные для оценки в ходе проектов, учитывали не фактическое положение дел в компании, не то, как в настоящее время ведут себя сотрудники, а то, как должны будут себя вести сотрудники после изменения структуры компании, перераспределения обязанностей между подразделениями. Итогом такой работы является информация о готовности сотрудников к изменениям, информация о том, на кого можно будет опереться при введении изменений, а кому из сотрудников потребуется помощь компании.

Ирина Александровна, поделитесь своим опытом от чего зависит успешность Асеессмента? Можете дать какой-либо совет тем, кто собирается применить эту технологию?

– Последний из описанных вариантов Ассессмента эмоционально тяжело воспринимался участниками, они не были готовы к столь жестким требованиям, которые предъявлялись в ходе оценки. В прочем, к любому Ассессменту нужно участников готовить, ведь сама процедура оценки не является расслабляющей. Представьте:

  • вас (участников) – целая группа, не всем легко дается работа в коллективе, кто-то предпочитает индивидуально работать;

  • за вами наблюдают как минимум четыре человека. Наблюдатели смотрят на вас, делают пометки на бумаге, никаких комментариев не дают;

  • вам выдают задания, порой результат нужно выдать в четко отведенный лимит времени, что также создает эмоциональное напряжение.

Одно из определений компетенции таково: компетенция – это динамический стереотип поведения, это тип поведения, который неосознанно демонстрирует сотрудник в привычных для него обстоятельствах. Создавая стрессовую ситуацию в ходе Ассессмент-центра, мы провоцируем сотрудника на привычные для него реакции. То есть эмоциональное напряжение неизбежно в ходе Ассессмента. Но снизить негативное влияние стресса возможно, если правильно подготовить участников оценки.

В своей работе мы используем личное предварительное общение с участниками оценки или письменное обращение. Конечно, в обращении мы не рассказываем какие компетенции и с помощью каких заданий будут оцениваться. Информацию даем в общем виде – чтобы участники имели общее представление о том, что их ожидает.

Индивидуальное собеседование с участником оценки позволяет снять напряжение, понизить неудовлетворенность сотрудника от своего участия в Ассессменте, задать вопросы, которые остались без ответа в ходе оценочной сессии, помочь определиться с планами на будущее.

Какие, на Ваш взгляд, есть плюсы и минусы в привлечении сторонних консультантов для проведения Ассессмент-центра?

– После того, как компания определилась с методом оценки, решила, что для решения стоящих задач нужен именно Ассессмент-центр, возникает закономерный вопрос – делаем сами или привлекаем. Критериями для выбора консультантов могут быть следующие плюсы и минусы:

Плюсы:

  • Технология Ассессмент-центр трудоемкая, а потому, передавая работы профессионалам, вы высвобождаете свое время для решения текущих задач;

  • Невозможно владеть всеми технологиями управления персоналом, следовательно, передавая работы консультантам, вы избавите себя от возможных ошибок при планировании и организации процедуры;

  • Привлекая сторонних оценщиков, вы гарантировано избавляетесь от субъективизма в оценках;

  • Привлекая консультантов для оценки, вы экономите рабочее время специалистов своей компании, не привлекая их для наблюдения;

  • Привлекая консультантов для оценки, вы экономите финансы на штатных оценщиках. Даже на крупных промышленных предприятиях ежедневная потребность в оценочных мероприятиях отсутствует, так стоит ли держать штат специализированных оценщиков;

  • Привлекая профессионалов для оценки, вы получаете новые форматы оценки. Часто на предприятии многократно используют одни и те же «отработанные» инструменты, которые вызывают «привыкание» у сотрудников, что снижает надежность результатов оценки

Минусы:

  • Единовременная стоимость оценки при выполнении проекта внешними консультантами кажется высокой. Однако, если компания посчитает все затраты на проведение оценочных процедур своими силами, то она может изменить свое мнение о дороговизне проекта;

  • Сложность поиска действительно профессиональных консультантов. Поэтому, выбирая консультантов для проведения Ассессмент-центра, не стесняйтесь задавать вопросы:

    • какова продолжительность проекта;

    • как распределяются обязанности между консультантами и представителями компании — заказчика;

    • как организуется оценочная сессия;

    • из чего складывается стоимость работ;

    • какие инструменты для оценки консультанты используют;

    • какие компетенции для оценки консультанты могут предложить (если нет готовой модели компетенций в компании) или как можно дополнить действующую модель компетенций в компании;

    • что получит компания в результате проекта.

Ответы на вопросы должны быть точными, без расплывчатых формулировок.

От чего зависит выбор инструментов для проведения Ассессмент-центра?

– Повторюсь, что выбор инструментов оценки в ходе Ассессмент-центра зависит от компетенций, по которым проводится оценка.

Например, компетенция «коммуникабельность» (речевая компетентность, коммуникативная компетентность, влиятельная речь) может включать в себя следующие поведенческие индикаторы:

  • грамотная устная речь;

  • грамотная письменная речь;

  • навык публичных выступлений;

  • навык ведения переговоров;

  • навык проведения совещаний и пр.

Из перечня индикаторов становится понятным, какие инструменты стоит использовать для оценки компетенции:

  • выступление на заданную тему перед аудиторией;

  • эссе на заданную тему;

  • моделирование ситуации организации и проведения совещания;

  • проведение переговоров.

Хочу обратить ваше внимание на применение психологических тестов – с помощью психологических тестов полностью оценить компетенцию невозможно. Компетенция – более широкая характеристика поведения сотрудника, нежели психологическое свойство личности, которое мы исследуем с помощью тестов. Тесты могут стать подспорьем в работе, но не могут быть единственным инструментом оценки.

Ирина Александровна, каким компаниям Вы бы порекомендовали использовать такую технологию? Какие это компании по структуре управления или виду деятельности?

– Использовать технологию Ассессмент-центр я могу рекомендовать всем компаниям, потому что эта технология точная, надежная, объективная и прогностичная. Проведение подобной оценки пойдет на пользу и крупным промышленным предприятиям, где в кадровом резерве состоят более тысячи человек, и небольшим компаниям, где руководителей набирается не более десяти человек.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте