HR-Journal.ru :: Виктор Бирюков: "Дефицит ответственности очень слабо связан с биологическим возрастом"
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Виктор Бирюков: "Дефицит ответственности очень слабо связан с биологическим возрастом"

© 14.07.2013
Беседовал Александр Брусиловский

Есть ли кадровый голод в агропроме? Чьими руками производит Россия продукты питания – откуда берутся кадры для АПК? Зачем агрохолдингу удаленные сотрудники и аутсорсинг? А также о том, как «Талина» обходится без директора по персоналу, дефиците ответственности, «мясном поясе» России и комбайнах с кондиционером и навигатором – в интервью с В.С. Бирюковым, руководителем Группы компаний «Талина».

О собеседнике:

Виктор Степанович Бирюков – экономист, кандидат философских наук. Родился в 1962 году в мордовском поселке Атяшево, живет в Саранске. Член правления Российского союза промышленников и предпринимателей, руководитель агрохолдинга «Талина». Проводит в Москве серию круглых столов о модернизации России с участием ведущих ученых, политиков, деятелей культуры. Автор многочисленных публикаций в периодике. Основные сочинения по социальной философии, в частности, по преодолению пороков общества потребления. Награжден орденом Славы III степени и медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. Сайт – victor-biryukov.ru

Александр Брусиловский: – Виктор Степанович, в моем дилетантском представлении в агропроме не может быть никакого кадрового голода. С работой на селе обычно туго, мужчины подрабатывают охранниками в мегаполисах, женщины занимаются кустарным животноводством и огородничеством. Вероятно, ваша группа компаний с легкостью удовлетворяет свои потребности в рабочих руках?

Виктор Бирюков: – Александр, вы озвучили целый ряд заблуждений. Конечно, крестьяне зачастую ведут по старинке личные подсобные хозяйства (ЛПХ), где труд изнурителен и низкоэффективен, а инфраструктура в плачевном состоянии. Понятно, что конкурировать с крупными агрохолдингами ЛПХ не в состоянии, поэтому деревенское население понемногу перебирается в райцентры с благоустроенными квартирами, доступом в Интернет, тотальной телефонизацией, развитой инфраструктурой. Мне не раз приходилось отмечать в печати, что именно райцентры стали новыми точками роста АПК.

– Это специфически российский феномен?

– Подобный переток населения из сельских поселений в городки с городочками идет во многих странах, например, в Канаде. До полей и ферм наши сотрудники добираются на личных автомобилях за десять–двадцать минут, то есть быстрее, чем жители мегаполисов попадают в свои офисы. Райцентры превосходят большие города и по качеству среды обитания, и по доступности комфортабельного жилья. Увы, необходимой квалификацией для работы на современных индустриальных предприятиях селяне, как правило, не обладают и в этом смысле мало отличаются от коренных горожан.

– Как вы выходите из положения? Организуете на предприятиях стажировки, курсы повышения квалификации?

– Такой порядок действительно существовал в советскую пору – по крайней мере, в мясопереработке: подготовка специфических специалистов (фаршесоставитель, обвальщик, жиловщик), почти всегда организовывалась непосредственно на мясокомбинатах. Но это ведь совершенно не их функция, это же не учебные заведения с преподавательским составом, а действующие производства! Поэтому, приходя в тот или иной регион, «Талина» заключает договоры о подготовке кадров с профтехучилищами и техникумами (которые теперь модно называть колледжами) – естественно, за наш счет. Впервые мы задействовали этот механизм в ходе реконструкции первого своего предприятия – мясоперерабатывающего комплекса (МПК) «Атяшевский» (с него, собственно, и начиналась «Талина») в мордовском райцентре Атяшево. Тогда, уже более десяти лет назад, одно из ПТУ Саранска было полностью перепрофилировано для нужд мясопереработки, ребята поступали туда после девятого класса.

– Как это делается? Разве любой может прийти в учреждение образования и готовить там кадры «под себя»?

– Это делается исключительно при поддержке полномочного органа, в чьем ведении находится учреждение образования. В данном случае нам навстречу пошло Минобразования Мордовии. По окончании ПТУ часть выпускников распределялись на МПК рабочими, другие продолжали образование в техникумах, откуда приходили на МПК уже мастерами, а третью часть выпускников ПТУ мы направляли в вузы, в частности, в Московский госуниверситет прикладной биотехнологии (который до 1989 года назывался Московским технологическим институтом мясной и молочной промышленности). В итоге подобного дифференцированного, основанного на серии тестирований образования в наших трудовых коллективах встречались молодые люди, которые начинали в одном училище и давно знали друг друга. Так складывалась большая и сплоченная команда.

– Судя по употребленному вами прошедшему времени, в наши дни это профтехучилище уже сделало свое дело. Кто сегодня готовит мясопереработчиков для «Талины»?

– Вы правы, с годами упомянутое ПТУ в городе Саранске вновь перепрофилировалось и подготовкой персонала рабочих профессий для мясопереработки более не занимается. Однако после развития нами подразделения МПК «Атяшевский» в мордовском райцентре Торбеево наш кадровый резерв подпитывается за счет выпускников Торбеевского мясомолочного колледжа.

– Давайте тогда поговорим о будущем. Какие планы с точки зрения заполнения рабочих мест квалифицированными кадрами вы вынашиваете? Вероятно, одного колледжа тут мало?

– Недавно правительство Мордовии совместно с республиканским министерством сельского хозяйства и продовольствия представили на рассмотрение и согласование проекты «Положения о базовом предприятии образовательной организации Республики Мордовии» и «Соглашения о подготовке квалифицированных рабочих или служащих и специалистов среднего звена в образовательных учреждениях среднего профессионального образования для удовлетворения потребности экономики Республики Мордовии в квалифицированных кадрах».

– Когда предполагается приступить к реализации этих проектов?

– Они заработают с 2014 года. Подразумевается, что за образовательной организацией могут быть закреплены несколько базовых предприятий, которые совместно с учебным заведением будут участвовать в подготовке под свои потребности специалистов. За нашим холдингом в качестве базовых предприятий образования республиканский Минсельхоз закрепил Торбеевский мясомолочный и Ковылкинский аграрно-строительный колледжи. Они станут готовить специалистов по профессиям, особо востребованным в «Талине»: технологов мясопереработки, механиков по обслуживанию оборудования мясопереработки, техников информационных систем, механиков сельхозтехники, инженеров по строительству и эксплуатации зданий и сооружений, трактористов. Кстати, похожую схему мы задействуем в Забайкальском крае, где заключили договор с учебным заведением на подготовку специалистов для нашего дочернего предприятия.

– А что, там тоже расположены подразделения вашей группы компаний? Какие?

– Ну, во-первых, Забайкалье – часть «мясного пояса» России, там прекрасные условия для разведения крупного рогатого скота мясных пород, как в той же Канаде (климат, почвы, ландшафты). А между тем именно мясной КРС – издавна наиболее отсталая отрасль отечественного сельского хозяйства. Во-вторых, «Талина» является интегратором региональной «Программы повышения благосостояния сельского населения и эффективности АПК». В городе Краснокаменске – прямо у границы с Китаем – действует наш самый молодой мясокомбинат «Даурский». Сначала в одном из профтехучилищ Краснокаменска мы готовили специалистов по мясопереработке для «Даурского», а с 1 сентября 2013 года приступаем к подготовке там же профессиональных животноводов для работы на создаваемой нами сети репродукторных площадках (на таких площадках должны находиться первое время после отела коровы с телятами).

– Иными словами, ваш холдинг нашел свой весьма оригинальный выход из ситуации кадрового дефицита?

– Мы нашли, если так можно выразиться, лишь часть выхода. Поверьте, заполучить хорошего ветеринара, агронома, комбайнера, механизатора трудно, а отличного специалиста – очень даже сложно. Не секрет, что из вузов вот уже много лет подряд выходят по большей части экономисты да юристы, которыми рынок труда пресытился, да и уровень полученных ими знаний часто оставляет желать лучшего. Поэтому молодых специалистов неизбежно приходится доучивать на рабочих местах, развивать у них как теоретические знания, так и практические навыки.

– Возможно, впрочем, что «Талина» не предлагает конкурентных зарплат?

– У нас добросовестный механизатор за год триста тысяч рублей зарабатывает. Выходит из дому в чистой одежде, садится в иномарку и едет к другой иномарке – новенькому американскому комбайну John Deere, где имеются кондиционер, навигатор GPS/ГЛОНАСС и вообще все необходимое для комфортного труда. Конечно, если сравнивать с московскими мясокомбинатами, наши обвальщики и жиловщики получают меньше. Но меньше как раз настолько, чтобы им было невыгодно уходить от нас. Был период, когда наши работники стали перебираться в Москву: тогда-то мы и рассчитали, сколько нужно платить, чтобы персонал держался за свои места, и платим ровно столько. Для территорий, на которых расположены наши предприятия, это вполне достойные зарплаты, они обычно выше, чем на соседних предприятиях. Банально, но факт: зарплаты никогда не должны устанавливаться с кондачка, без существенной аргументации.

– Судя по вышесказанному, у вас трудится сплошная молодежь – ребята фактически без жизненного опыта, а, следовательно, «заряженные» на ошибки...

– Вы затронули очень тонкую материю. Да, мы в состоянии «накачать» будущего молодого специалиста знаниями, «заточить» его под наши нужды и требования; да, в отличие от более старших возрастных категорий, молодежь готова гореть на работе, «бить копытом». Чудесно! Однако такой подход таит в себе опасность «производственной юнократии», при которой важные решения будут приниматься с подростковыми поспешностью, необдуманностью, максимализмом. Поэтому коллектив должен быть «аккуратно разбавлен» людьми постарше. Далеко не все люди с возрастом костенеют и пропитываются безразличием к работе. Не все мечтают о пенсионном безделье и не все противятся инновациям по схеме «а как бы чего не вышло». И не все растрачивают былую креативность – порой наоборот!

– Виктор Степанович, возможно ли в АПК использовать такой инструмент как аутсорсинг?

– А как же! К примеру, многие транспортные услуги нам оказывают частные предприниматели. Нам ведь только продукцию нужно своевременно поставлять в 45 регионов страны, я уж не говорю о прочих перевозках, включая подвоз персонала на крупные предприятия: в конце концов, не все используют собственные автомобили. В итоге не у нас, а у наших аутсорсеров голова болит о том, чтобы транспортные средства были всегда готовы к работе и обеспечены опытными водителями.

– А работников на удаленном доступе вы используете? Вроде бы в агропроме их попросту негде применять? Или я вновь-таки высказываю точку зрения дилетанта?

– Современный индустриальный АПК тут ничем не отличается от иных передовых отраслей экономики. Так, часть нагрузки по оформлению нашей продукции, разработке этикеток и упаковки взяла на себя девушка из Молдавии. Это наш сотрудник, которого мы и в глаза-то не видели. Зато она инициативна, профессионально делает свое дело, качественно и в срок исполняет наши поручения.

– Кто занимается в «Талине» подбором людей? Ваш заместитель по персоналу?

– Действительно, одно время у нас существовала должность директора по персоналу, однако должной отдачи мы не получили. В итоге сама жизнь привела нас к тому, чтобы разделить эту работу между отделом управления персоналом в головном офисе в Саранске и руководителями наших подразделений в различных городах и поселках России. Персональщики в мордовской столице занимаются поиском и подбором кадров, проводят первичные собеседования с кандидатами и представляют подходящих по требованиям заявки и другим необходимым критериям оценки на прием непосредственным руководителям. Разве не логично? Руководителям ведь потом и работать с подобранными специалистами – пускай берут на себя ответственность (сообразно, понятное дело, штатному расписанию). Да и не можем мы себе позволить содержать отделы кадров во всех филиалах и обособленных подразделениях. Как-никак, цель бизнеса – не раздувание числа рабочих мест или максимизация зарплат, а рост эффективности.

– Давайте попробуем абстрагироваться и от возраста сотрудников, и от системы их доучивания, переучивания или подбора. Кого бы вы предпочли – при прочих равных! – видеть на своих предприятиях?

– Людей с высокоразвитым чувством ответственности. Тех, кто скрупулезно соблюдают технологические регламенты, стремятся к высокой культуре производства, хотят использовать новейшие технику и технологии. Понимаете, частью нашей корпоративной философии является следующая: если вы приобретаете оборудование, то по своим параметрам оно должно быть не вчерашним и не сегодняшним, а – завтрашним. Ведь именно завтра продукция, произведенная на этом оборудовании, должна будет выдерживать рыночную конкуренцию.

– Но суперсовременная техника – недешевое удовольствие!

– Да, мне нередко приходилось слышать от коллег, в частности, из Германии: «Зачем вам такое дорогое оборудование, если можно купить раза в два дешевле?» – «Нам нужно не дешевле, – твержу в ответ. – Нам нужно то, что даст преимущества в будущем». Вот почему мы покупаем последние разработки самых надежных брендов. Однако здесь круг замыкается: для эксплуатации и обслуживания лучших в мире машин требуется первоклассный человеческий капитал.

– Как там у Мольера? «Мы ответственны не только за то, что делаем, но и за то, чего не делаем»... Но согласитесь, что страсть к высоким зарплатам еще не гарантирует качественного труда!

– Разумеется, даже среди сотрудников, выплачивающих банкам крупные кредиты, попадаются «сачки» с наплевательским отношением и к собственно работе, и к собственным «косякам». Ну что тут скажешь? С такими нужно расставаться – хотя бы через механизм переаттестации. Подобная жесткость особенно актуальна в связи с нарастающей конкуренцией в условиях ВТО.

– То есть вы все-таки хотели бы видеть на рабочих местах людей постарше, а не «птенцов», которые живут на всем готовом с мамой и папой?

– Неправда, дефицит ответственности очень слабо связан с биологическим возрастом. Вполне можно оставаться по-детски безответственным лет в шестьдесят–семьдесят. И в то же время многие двадцатилетние обладают развитым чувством долга, верностью данному слову, обыкновением выполнять обещания. Именно из них – по мере роста профессионального мастерства – зачастую выковываются хорошие, а то и лучшие работники.

------

Агропромышленный комплекс – одна из быстрорастущих отраслей отечественной экономики, да к тому же самая модернизированная. В последние годы Россия практически достигла ориентиров, заданных Доктриной продовольственной безопасности, хотя совсем недавно животный белок поступал к нашему столу главным образом в виде заокеанских «ножек Буша». Производство свинины и мяса птицы уже не только покрывает внутренний спрос, но обеспечивает излишки для экспорта, который с каждым годом увеличивается в разы. Между тем мясо – продукт глубокой переработки зерна, в то время как экспорт самого зерна (сырьевого продукта) напоминает экспорт сырой нефти.

По расчетам члена правления Российского союза промышленников и предпринимателей, главы агрохолдинга «Талина»* Виктора Бирюкова, наша страна способна обеспечивать экологически чистым продовольствием 1 млрд человек, в то время как сейчас кормим порядка 100 млн: речь идет о становлении в ближайшие годы бизнеса на миллиарды долларов.

* Примечание. Согласно Национальному союзу свиноводов России, группа компаний «Талина» входит в «горячую двадцатку» крупнейших производителей свинины в стране.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте