HR-Journal.ru :: Что умеют хедхантеры и не умеют эйчары
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Что умеют хедхантеры и не умеют эйчары

© 11.10.2016
беседовала Анастасия Желудкова

Это интервью подготовлено для спецпроекта «Секреты хедхантеров с Анастасией Желудковой».

Что это за спецпроект такой? Подробности из первых уст

Новый собеседник Анастасии — Гоар Ананян, директор кадрового агентства SMART. (Также читайте первое и второе интервью спецпроекта.)


Что внутренние заказчики рассказывают внешнему консультанту, но скрывают от своего эйчара? Почему внутренние рекрутеры ищут не тех, кого нужно? Что самое важное в подборе топов? Как правильно снять заявку на топ-менеджера? Чем будут заниматься эйчары и рекрутеры через пять лет? И пара поучительных кейсов из практики хедхантера.

О собеседнике

Гоар Ананян. Эксперт в HRM и подборе персонала. Выпускница социологического факультета МГУ.

Основатель и директор кадрового агентства SMART. В HRM — 14 лет.

Когда подбор топов не отдают эйчарам

— Давайте поговорим о хедхантинге. Почему компании не заказывают поиск топ-менеджеров собственным подразделениям, а обращаются к вам?

— Есть несколько мотивов. Первый — когда отдали проект своему рекрутеру, но результатов нет. Рекрутер перегружен проектами среднего уровня, его пушат все руководители, внутренние заказчики, и он закрывает то, что можно закрыть быстрее. Поэтому привлекают внешних консультантов — чтобы закрыть позицию и не терять времени.

Второй мотив — когда и внутренние рекрутеры, и рынок не должны знать об этой позиции. Чаще всего нас привлекают в этом случае. Бывает, что мы ищем кандидата, а человек на этой должности ещё работает — и пока только готовится стратегия, как его будут замещать. Потому что не всегда можно топ-менеджера уволить в одночасье, независимо от того, соблюдаешь ты законодательство или нет.

— Почему своим эйчарам это не доверяют?

— Из-за внутренней коммуникации, внутренних связей. Есть очень серьёзные риски, что человек, которого планируют заменить, узнает об этом и сам куда-то уйдёт раньше времени, или наоборот — закрепит свои позиции и останется в бизнесе. То есть возможны различные манипуляции с его стороны.

Третий мотив — к нам обращаются, когда компания не может действовать от своего имени. Например, руководитель точно знает, что хочет конкретного человека из определённой компании — но с ней есть договорённость, что не будет агрессивных действий. И тогда представителями компании выступаем мы.

Четвёртый вариант — когда у компании небольшой HR-департамент. Например, так часто бывает с фарм-компаниями. Тогда HR-отдел фактически контролирует работу провайдеров, его функция — обеспечить коммуникацию с ними.

Пятый вариант — когда у агентства есть доступ к телу (к заказчику. — Ред. HR‑Journal), а у внутренних рекрутеров нет. Тогда позиции тоже отдают нам.

И ещё одна причина — по сути, обратная задача: к нам обращаются, чтобы мы трудоустроили их топ-менеджера или увели его из компании так, чтобы он сам об этом не догадался. Сейчас всё чаще и чаще такое встречается. Это скрытый аутплейсмент. То есть нужно сделать так, чтобы человек ушёл добровольно — и был уверен, что это он сам ушёл, получив лучшее предложение, — и ни в коем случае не к тем конкурентам, к которым работодатель не хочет его отпускать.

Что хедхантеры умеют, а эйчары нет

— Почему у внутренних эйчаров не получается закрывать позиции?

— Я бы не стала категорично говорить, что не получается. Отлично получается: за последние три года компании взяли на работу много выходцев из агентств, которые привыкли к агрессивным стратегиям поиска и переманивания. Поэтому они прекрасно закрывают. И объём топ-менеджерских вакансий у агентств серьёзно упал за эти годы. То есть компании научились это делать. А раньше отдавали агентствам — как пыльную работу, чтобы сэкономить время.

Сейчас компании работают сами по трём причинам:

  1. У них сократился бюджет — приходится делать это своими руками.

  2. Они освоили технологии.

  3. Стало легче работать: социальные сети дают доступ фактически к любому человеку.

Лет 5–7 назад у нас было преимущество перед компаниями, потому что была наработанная база. Сегодня это не всегда преимущество. Я вообще считаю, что нет людей, чьи контакты нельзя найти в 10 кликов. Вопрос лишь в том, насколько ты ленивый и как умеешь пользоваться поисковиком. Даже соцсети не нужны.

Однако зачастую компании варятся в собственном соку: им непонятно, как мотивировать человека, и они не умеют себя подавать. Но при подборе топ-менеджмента самое важное — не найти человека, а суметь его мотивировать, продать ему компанию и оценить, насколько это предложение ему подходит.

— А какие ошибки эйчаров мешают им закрывать позиции топ-менеджеров?

— Ещё раз подчеркну, я считаю, что коллеги внутри сейчас прекрасно справляются. Иногда бывает, что у них слишком много задач и редко открываются топ-позиции внутри компании. У них мало опыта работы с этими позициями. Если они и находят людей, то дальше не могут вести переговоры. Потому что это переговоры на очень серьёзном уровне, такой долгий и кропотливый процесс. Здесь нужно думать над стратегией переговоров и тактикой, над планом А и планом Б. До начала переговоров — собрать много информации о кандидате, и уже до встречи понимать — чем его мотивировать. Этого коллеги обычно не делают: либо просто не умеют, либо нет мотивации, чтобы заниматься этим, так как нужно закрывать и другие, более «быстрые» вакансии.

— А приведёте пример такой ситуации?

— У нас в прошлом году очень интересный кейс был с одной юридической компанией. Они обратились к нам, чтобы переманить партнёра от конкурентов. Возник вопрос: «Почему вы сами не переманите? Вы его лично знаете, общаетесь на конференциях». Оказалось, что им непонятно, чем его мотивировать: они общаются как коллеги, а нужен он им в бизнесе.

Переговоры мы вели восемь месяцев. Плейсментом это не закончилось, но не потому, что кандидат не был готов выйти. Они по деньгам не договорились. Прежний работодатель конвертнул зарплату в евро — и рублёвое вознаграждение в российской компании, куда переманивали, стало абсолютно непривлекательным. В тот момент мы уже были на последнем этапе и... просто не повезло. Если бы документы подписывали неделей раньше — всё бы получилось. То есть человека мы не искали, он был известен и нам, и рынку, и владельцу бизнеса, который хотел его переманить.

«Зачастую те, кого ищут эйчары, и те, кого хочет заказчик, — это небо и земля»

— Бывает, что с позицией работали внутренние эйчары, но человека не нашли. Потом заявку снимает внешний консультант — и видит, что коллеги не до конца понимали, кто нужен. Вы с таким сталкивались?

— У нас многие проекты связаны с этим. Просто внутренний эйчар некачественно снимает заявку. Зачастую у них есть такая болезнь: субъективные ощущения они накладывают на то, что говорит внутренний заказчик. У них нет желания его услышать, они повторяют: «Я знаю, нам нужен такой человек». Зачастую то, что ищут эйчары, и то, чего хочет заказчик, — это небо и земля.

— Почему это происходит? Коммуникация нарушена? Или ещё какие-то причины есть?

— Они не могут подняться над действительностью, в которой находятся. Это нормально: вы тоже в компании, где работаете, не сможете объективно оценить все связи, распределение ролей и так далее — потому что вы часть этой системы.

— Может, каких-то навыков им не хватает, личностной зрелости, стратегического видения?

— Возможно, что всего хватает. Но они не всегда готовы рисковать своим местом. Когда ты консультант внешний — можно сказать всё прямо, без купюр. Ты ничего не теряешь; максимум — можешь потерять клиента. Но чаще ты как раз его приобретаешь, потому что у него глаза открываются. Бывают ситуации, когда клиент не хочет глаза открывать, тогда ты выбираешь другую стратегию общения, начинаешь по-другому преподносить.

Но основная беда всех внутренних консультантов в том, что они не хотят или не могут услышать заказчика. Особенно часто это бывает в компаниях территориально распределённых: например, эйчар сидит в Москве и подбирает кого-то во Владивосток — и вообще не получается заказчика услышать. Вместо этого рекрутер изучает инструкцию, прописанные компетенции — что угодно, только не реальные потребности заказчика. Основное правило нашей компании: нужно получить доступ к телу и выяснить у самого заказчика, что он хочет. Но не каждый эйчар готов давать доступ к непосредственному заказчику — особенно, если работа с консультантом только начинается.

— Я сама из executive-search-агентства. Мы не работаем с эйчарами. Потому что в 8 из 10 случаев коммуникация нарушена.

— У них своя внутренняя кухня, и расклады бывают очень разные. Например, иногда у внутренних эйчаров нет мотивации, чтобы агентство закрыло вакансию. Потому что тогда встаёт вопрос: что они сами делали? Иногда руководство напрямую их спрашивает: что же вы за восемь месяцев не могли закрыть вакансию, а эти (внешние консультанты. — Ред. HR‑Journal) через две недели нам показали список.

— Эйчары жалуются, что им не всю информацию предоставляют.

— Это тоже справедливо иногда. Они живут в одной среде и не всегда готовы друг перед другом раскрыться. Например, нам может внутренний заказчик сказать: «У меня руководитель подразделения козёл, поэтому нужен кто-то, кто всё это выдержит». Но эйчарам он так не скажет, формулировка может быть такая: «Обрати внимание, что Василий Васильевич немножко...»

— ...эмоционально несдержанный человек.

— Да. То есть он не может прямым текстом сказать. И не факт, что эйчар поймёт, на что ему намекают. А если и поймёт, то не всегда сможет использовать.

 На что ещё эйчарам обратить внимание, как улучшить ситуацию?

— Их учат, как оценивать, но абсолютно не учат, как искать. (Этому они сами учатся.) Но кого оценивать, если ты не нашёл человека?

Эйчаров не учат разговаривать. Не учат стратегиям переговоров. Инструмент любого рекрутера, хедхантера, эйчара — слово. Если ты не овладел этим инструментом — дорогой, тебе нечего делать в профессии. В компаниях очень много эйчаров-интровертов. Они работают, но не знают, зачем ищут людей, для каких задач. Нет диалога с бизнесом. Нужно научиться выстраивать внутренние коммуникации, заработать доверие внутри компании. Сейчас в некоторых крупных компаниях эйчаров даже поддерживающей функцией не считают.

Что ждёт эйчаров

— В Америке обратная ситуация. С 2000-х годов у них тренд: эйчар — бизнес-партнёр.

— В Америке тренд «эйчар — бизнес-партнёр» умер, а в России зародился, но надеюсь, что не окрепнет. Он нам не нужен. В сегодняшнем виде функций эйчара не будет уже лет через пять. Рекрутер два года назад и сейчас — это уже два разных специалиста. Эйчар должен научиться маркетингу, инструментам матанализа, с цифрами ладить. В будущем он не будет заниматься наймом, всё это будет делать машина. Причём валидность будет такая высокая, что нам и не снилось.

— А кто будет заниматься привлечением топ-менежеров?

— Мотивацией и привлечением будет заниматься эйчар. Но не так, как сегодня: им придётся анализировать данные — сейчас этим занимаются не все.

Что ждёт рекрутеров

Так же и рекрутмент сейчас замирает как функция. И наша работа тоже закончится через пару лет. Мы будем уже не агентствами, а аутсорсинговыми компаниями, которые не занимаются подбором одного-двух человек. Функции меняются, и очень многие навыки, которые нужны были рекрутерам два года назад, сегодня уже не важны. И это реальность.

Раньше к нам обращались, потому что у нас был доступ к какими-то контактам, которых не было у остальных. Но сегодня они есть у всех. Сегодня к нам приходят потому, что у нас есть опыт переговоров с этими людьми, и есть информация, которой нет у компаний. Завтра это будет уже не только у нас — потому что всё это лежит в Сети, есть анализаторы бесплатные, которые позволяют эту информацию собирать. Тут вопрос — как быстро эйчары научатся всем этим пользоваться.

Как снять заявку на топа

— Мне многие жалуются, что не умеют снимать заявку. А ещё больше тех, кто даже себе в этом не признаётся. Как снять заявку на топ-менеджера?

— Я буду говорить прописные истины. Прежде всего, вы должны понимать бизнес: знать структуру компании — полностью, и знать внутреннюю функциональность.

Так, финансовые директора в разных компаниях занимаются абсолютно разным. Если это позиция в очень крупный бизнес, территориально распределённый (например, вы ищете человека в «дочку» Газпромнефти, в «Сибур» и так далее), то вы должны знать информацию не только по «дочке», но и по управляющей компании, видеть всю вертикаль власти. Потому что важно представлять себе зону ответственности, влияния, компетенции будущего топ-менеджера. Вот почему надо начинать со структуры.

Иногда бывает так, что позиция топовая, но структурно она не в очень хорошем месте. Например, это «дочка», человек ею руководит. Или клиент — крупная управляющая компания, он в совет директоров входит. А по факту — не обладает вообще никакими правами, не имеет права голоса и не может влиять на принятие решений. И тогда роль консультанта — рассказать заказчику о дисбалансе ответственности, напомнить о праве принимать те или иные решения. Иначе получится, что у человека много задач, но не хватает полномочий, чтобы их выполнить. И если мы найдём амбициозного кандидата, то он будет ломать структуру, чтобы найти в ней место для себя.

Второе — это сами задачи. Почему открыта позиция? Какие задачи стоят перед человеком? И почему тот, кто есть, с ними не справляется? Как компания собирается эти задачи формулировать? Какие KPI ставят реальные, в цифрах, как будут их измерять?

Иногда компания хочет купить человека-оркестр. И тогда заказчик столько всего вписывает в заявку, что когда в конце беседы ты это пересказываешь — ему плохо становится. Чтобы разобраться, важно понять, почему именно эти задачи названы, насколько они разнообразны, с кем человек будет работать, как функционировать и так далее.

Дальше уже идёт стандартный съём заявки: компетенции, подчинённые.

Три совета для поиска топ-менеджеров

— У вас есть рекомендации внутренним эйчарам? Как закрывать топовые позиции успешнее?

— Первое — научиться слышать заказчика и разговаривать с ним так, чтобы он отвечал на вопросы, а не отсылал вас к должностным инструкциям или не говорил: «Что непонятного-то? Ты что, не видел, кто у нас работает? Вот нужен такой же, только получше». Вот это «такой же, но получше» должно выражаться в том, что человек будет делать. По пунктам — в его личностном портрете и так далее.

Даже во многих крупных европейских FMCG-компаниях, где уже разработаны инструменты и есть система оценки, даже там не всегда могут сказать, кто им нужен. Потому что сами руководители нечасто эти инструменты используют: эйчар, там, играется себе, а они не используют.

Второе — научиться коммуницировать. И ещё — читать между строк. Когда понимаешь, что тебе не всё сказали — делай правильные выводы: что конкретно тебе не говорят — и почему? Побеседуй с окружением руководителя, внутреннего заказчика. Поговори с человеком, который на этой должности работал. Если он ушёл, был неудовлетворён, он может сказать, в чём проблема и чего не хватает, чтобы эффективнее справиться. Если его ещё только хотят уволить — это сложнее. Но надо понять, почему решили именно заменить, а не дотянуть, домотивировать. Потому что замена топ-менеджера — это болезненный и дорогой процесс.

Третье — научиться не оценивать кандидата, а проводить с ним мотивирующие переговоры. Потому что есть кандидаты, которых вообще не надо оценивать. Достаточно их найти и мотивировать. Их уже давно оценил рынок. Если кандидат в какой-то публичной компании работает — посмотреть результаты годовых отчётов и расслабиться. Если он управляет компанией, акции которой есть на бирже, то можно оценить динамику доходности.

— Такие элементарные вещи, из которых делается вывод...

— Да. В других случаях можно посмотреть налоговую отчётность за предыдущие годы — она лежит в открытом доступе. Даже ходить не надо — можно получить информацию через интернет. Это элементарные вещи, которые эйчар не делает: потому что — не его инструменты. Он должен осваивать новые инструменты.

Эйчар — очень плохой переговорщик, к сожалению. Как только сделается хорошим переговорщиком — станет HR-бизнес-партнёром и начнёт работать на опережение... Зачастую сейчас работа строится так: дали заявку — он работает, но даже понятия не имеет, какие ещё вакансии будут в этом году открыты, не смотрит вперёд. Он не знает, какой собирать резерв, и не понимает, какие у него цели. Хотя многие компании и пишут HR-стратегии, и составляют план найма, но рядовые эйчары смутно представляют, куда идёт функция. Кстати, о поиске. Я не знаю ни одного HR-директора, который бы сам искал кандидатов. В основном они всё знают и понимают, но не ищут и не оценивают.

Клинический случай из практики хедхантера

— Каким-то кейсом по поиску топ-менеджеров поделитесь?

— У меня несколько лет назад была интересная история с довольно крупной компанией. Их HR-директор начал искать коммерческого директора. И отдал вакансию агентству. А мы в это время как раз работали с тем самым комдиром, которого компания и решила заменить. Мы для него подбирали персонал. Причём HR-директор нас не предупредил.

Я связываюсь с HR-директором и у нас вот такой диалог получился:

— Вы коммерческого меняете?

— Откуда вы знаете?

— Я всё знаю, это моя работа, вы мне за это платите.

— Нет, это невозможно.

— Я не собираюсь эту информацию доносить до коммерческого директора. Но вы меня наняли от имени компании, чтобы мы сформировали команду. И если вы решили сменить коммерческого, то давайте договоримся, что сначала мы его заменим, а уже потом соберём команду. Иначе смысла нет: после смены коммерческого вся команда рассыплется.

HR-директор долго не признавалась. Потом я ей выложила подробности, говорю: «Вот Это Агентство для вас ищет». Причём они раньше с этим агентством не работали. Не знаю, почему решили через них искать. Может, заказчики подумали, что раз эти консультанты не знают никого изнутри, то конфиденциальность и лояльность будут выше. Я говорю: «Как вы собираетесь эту партию разыграть?».

Сам же коммерческий директор был уверен, что расширяет свой департамент, себе людей в команду подбирает. Тут уже вопрос компетентности эйчара: он не продумал стратегию.

— А с точки зрения бизнеса — какие могут быть последствия в такой ситуации?

— Там последствия были налицо. Эйчар поняла, что бессмысленно подбирать под человека, который уйдёт. И мы приостановили подбор. Она как-то объяснила это действующему комдиру. Потом они нашли ему замену. Но пока разыгрывалась эта партия — очень многое стало известно рынку. Таких крупных компаний всего две-три на отрасль, и когда кто-то шерстит весь рынок... В общем, в соцсети вываливалась информация, что ищут коммерческого директора в крупный бизнес с такими-то оборотами. Дальше только ленивые не догадались, о какой компании идёт речь.

Конкуренты очень быстро схватили эту информацию: их коммерческие директора получали запросы от рекрутеров, догадывались что к чему — и обращали эту информацию на пользу своей компании. Потом информация дошла и до того самого комдира — и он просто, спокойно, в один день со своей командой ушёл. Потом месяцев восемь руководители не могли закрыть эту позицию, и им пришлось брать человека, которого нужно до неё дотягивать, потому что рынок уже перепахали, испортили.

Эта проблема возникла из-за непонятной подковёрной игры. Я не знаю, вина ли это эйчара, стратегия ли собственника. Но был вот такой очень интересный и немного несуразный кейс.

— Почему-то все думают, что рынок в их отрасли огромный — и можно раскидываться кандидатами.

— Я ещё дам совет тем, кто за такими высокими позициями обращается в кадровые агентства. Здесь есть репутационный вопрос и риски для бизнеса. Если вы решили менять человека и хотите, чтобы он тихо-мирно ушёл — сам, ничего не подозревая, то нужно выбирать хедхантеров, которые могут это организовать. Потому что когда идёт поиск на топ-позицию, то игроки вашего рынка по косвенным признакам могут в два счёта определить компанию.

Я узнала об этом уже через неделю — при том, что мы просто искали людей в команду коммерческого директора. А представьте, что такую информацию получил рынок — им ещё проще будет сориентироваться. Поэтому нужно очень тщательно выбирать консультанта, в этом случае он как священник: информацию получил, помнил пока решал задачу, а после — забыл.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Нина · 29 ноя 2016 в 00:50
Как вы все красиво все пишите, объясняете. Только вот люди работу найти не могут месяцами, причем специалисты. Несколько моих знакомы- аналитики и менеджеры проектов в сфере ИТ искали работу по 2-4 месяца. Один поставил рекорд - послал более полмиллиона откликов на вакансии с разных сайтов типа Хатнтера, на собеседование был приглашен 4 раза! Я сейчас иду по его пути - месяц поиска, в среднем по 10 откликов в день, пишу туда куда подхожу минимум под 90 процентов требований - не приглашают, даже порой отказы пишут. Считаю что эйчары -зло. Была бы возможность напрямую выходить на тех кому мы нужны, было бы проще.
Ваш баннер на этом месте