HR-Journal.ru :: Обучение топ-менеджеров. Опыт компании Merz
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Обучение топ-менеджеров. Опыт компании Merz

© 02.06.2014
беседовал Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

О собеседниках

Ольга Забира, директор по персоналу компании Merz в России. Окончила Московский государственный институт иностранных языков имени М. Тореза. Начинала с позиции менеджера по работе с персоналом в компании Yamanouchi Europe B.V. Вслед за этим работала директором по персоналу в компаниях Boehringer-Ingelheim и Novartis Consumer Health. В Merz с января 2014 года.


Ирина Шевцова, тренинг-менеджер компании Merz. Окончила Нижегородскую государственную медицинскую академию, получив специальность врача общей практики. С 2006 года работает в сфере обучения персонала в фармацевтических компаниях (Pliva, KRKA). С компанией Merz сотрудничает с 2010 года.


Анна Похитонова, руководитель направления по связям с общественностью (компания Merz). Окончила факультет журналистики Алтайского государственного университета. С 2004 года работает в сфере связей с общественностью. С 2009 года — в фармацевтической отрасли.


От редакции

Чему и зачем учить топ-менеджеров? Да и хотят ли они учиться? Как выбрать провайдера? На что сделать ставку? Какой тип обучения эффективнее? Что делать, если информация не нова для слушателей? Когда впору оценивать результат? Опытом делятся HR-специалисты компании Merz.

Ольга Забира: Самая большая проблема любой компании — это обучение топ-менеджеров. Потому что люди эти прослушали уже много тренингов, у них не только колоссальный профессиональный, но и ученический опыт. В принципе, они очень обучаемы, во многом уже избалованы хорошими тренингами, удивить их очень трудно. Поэтому архиважная задача их обучения становится архисложной. Собственно эту сложнейшую задачу и решала Ирина.

Ирина Шевцова: Естественно, для топ-менеджеров компании мы специально подбирали программу, которая была бы им наиболее полезна. А провайдером была выбрана Высшая школа экономики как ключевой институт в Москве.

— Давайте уточним. Запрос формулировался именно топ-менеджерами, которые потом обучались, или вышестоящим руководством?

Ирина Шевцова: Сначала Высшая школа экономики предоставила список лекций и семинаров, которые она может провести. Из них наш руководитель (генеральный директор) и выбирала. Так как она у нас лидер, она и определяла, что и каким образом будут изучать менеджеры высшего звена, из каких модулей будет состоять программа. И перед каждым семинаром, где-то за два месяца, собирались вместе те, кто должен был обучаться. Например, по теме «маркетинг» в первую очередь приглашались маркетологи, руководители бизнес-подразделений, они встречались с преподавателем, который ведёт модуль, и обговаривали конкретные темы. То есть программа, по сути, была заточена именно под нужды нашей компании, под нужды руководителей.

— А высока ли была мотивация у обучающихся? Все люди делятся на тех, кто активно учится новому, и тех, которые «и так всё знают». И это не зависит от уровня позиции. А в вашей команде были «всезнайки»?

Ирина Шевцова: Общеизвестно, что руководитель и лидер, у которого за плечами опыт успешного руководства, как правило, не склонны часто обучаться. Но при этом любой здравомыслящий человек понимает, что если он не учится регулярно, то что-то теряет.

Ольга Забира: Я добавлю. Сейчас одна из ключевых компетенций менеджмента вообще и топ-менеджеров в частности — склонность к обучению, обучаемость. Поэтому — да, такие реакции (зачем мне это обучение?) были, но сейчас при отборе на менеджерские позиции ещё и эта компетенция оценивается.

Анна Похитонова: Надо сказать, что и самим топ-менеджерам задавали эти вопросы во время исследования.

Ирина Шевцова: И мы получили 100%-ный ответ — за обучение. То есть все понимали: не всё, что они услышат, будет для них ново, однако потребность в обучении отметил каждый.

— А вот интересно, как формулировалась задача, вернее — цель этого обучения? Для чего оно инициировалось? Отталкивалось ли от идеи: «Давайте чему-нибудь поучим, и как-нибудь всё станет лучше»? Или: «У нас есть проблема, нужно решить её с помощью обучения»? Как было у вас?

Ольга Забира: Обучающиеся составили довольно большую группу — приблизительно 20 человек. Она была очень интересная, потому что состояла из нескольких уровней. В группе были одновременно и топ-менеджеры, и их прямые подчинённые. Понятно, что это профессионалы, хорошо обученные ещё до прихода в нашу компанию. Но любой большой тренинг несёт в себе командообразующий эффект — это первое, и создание новой команды для нас — это как раз основное. Второе — все учились и раньше, теперь нужно было всё это стандартизировать, направить в определённое русло. То есть теперь топ-менеджеры вместе прослушали один и тот же курс. Это даёт понимание того, что все мы — единое целое, говорим на одном языке, используем общие методы, опираемся на одни и те же правила.

У нас действительно небольшая компания, средняя, я бы сказала, по размеру. И в связи с её ростом к нам пришло очень много новых людей, поэтому такое обучение важно ещё и для нашей корпоративной культуры. Скажем так, организационная культура существует с момента образования любой компании, и все мы прекрасно понимаем, что это слепок с её руководителей. Поэтому нам и нужно было создать команду из руководителей. Корпоративная культура, как выходит из многих исследований, — очень серьёзный мотиватор для сотрудников. И многие, имея массу бенефитов, при этом именно корпоративную культуру называют причиной, по которой покинули компанию или пришли в неё. И мы хотим быть компанией с культурой, которая притягивает к нам людей, желающих работать эффективно. Для нас это очень важно. Собственно, эту непростую задачу Ирина и решает.

Ирина Шевцова: И ещё пару слов добавлю, если позволите.

— Пожалуйста.

Ирина Шевцова: Любой человек несовершенен, всегда есть что развивать, притом всю жизнь. Однако компания решила потратить определённую сумму, чтобы каждый из её руководителей прошёл центр оценки. После этого не могло быть и речи о том, чтобы кто-то шёл поучиться чему-нибудь, чтобы просто поучиться. Результаты из центра оценки мы получили и учли, поэтому точно знали, какие ученические задачи стоят перед каждым руководителем.

— Результаты смотрели вы или преподаватели?

Ирина Шевцова: Смотрели в первую очередь те руководители, которые выбирали нужные модули для нашей компании. То есть при выборе особый упор был сделан на то, что необходимо развивать.

— Я чуть-чуть назад вернусь. К мысли о роли образовательных мероприятий в командообразовании. Это уже по результатам вы поняли, что обучение сработало таким образом, или с самого начала была такая идея?

Ольга Забира: Идея, конечно, была изначально, она неновая. В любом обучении, вспомним наш школьный или вузовский опыт, есть определённая команда: класс в школе, группа в вузе и т. д. Тут есть свои лидеры и аутсайдеры, но основной костяк — это именно команда. То же самое и у нас, особенно если учесть, что обучались не два-три человека, а 20. То есть это действительно серьёзная команда управленцев. Они отрывались от работы (об этом подробнее Ирина расскажет), и в перерывах между обучением всё равно продолжали общаться, в том числе на деловые темы. И узнавали друг друга лучше. И это было очень позитивно.

Анна Похитонова: Кстати, завершающим этапом обучения было уже командообразование чистейшей воды. Когда вручали сертификаты, когда было какое-то мероприятие, цель которого — сплотить команду. То есть все не просто отучились и сказали: «Спасибо, до свидания».

Ольга Забира: Да, заключительный аккорд такой был. Все вместе готовили еду, которую потом с удовольствием ели. Действительно, это было очень весело, и было видно, что нет отдельных групп, все общаются со всеми. Очень равномерная была атмосфера, очень доброжелательная. Не было разобщённости. Люди уже настолько притёрлись и привыкли друг к другу, что кожей чувствовалось это вот единение... Я думаю, что Ирина расскажет подробнее, как и сколько учились, насколько часто встречались.

Ирина Шевцова: Как часто? Это было модульное обучение. Считается, что оно самое действенное. Проводились модули по два дня один раз в полтора-два месяца. Девять модулей, все вне офиса. Потому что иначе нет возможности обучаться. Люди были полностью избавлены от повседневных дел и погружались в учебный процесс. К некоторым модулям заранее высылались задания: каким образом слушателям нужно подготовиться к обучению, какие вопросы продумать. Соответственно, обучение строилось на обратной связи от непосредственных участников.

— Вопрос, который всегда актуален: очень часто академическое образование находится в отрыве от бизнес-реалий. Люди, приходящие из бизнеса, слушая того или иного преподавателя, говорят: «Это, конечно, всё складно, но его бы в поле — мы бы на него поглядели». Как бы вы оценили работу Высшей школы экономики и её преподавателей? Как, собственно, сами обучающиеся отзывались о практической ценности того, чему их учили?

Ирина Шевцова: Любое академическое образование на какой-то процент грешит подобным. В данном случае этот процент был скорее мал, чем велик. Многие из тех, кто проводил семинары, — профессора с большим стажем работы, такие теоретически-академические. Казалось бы, от них кроме разговоров о былых днях ожидать ничего не приходится. Тем не менее они оказались в теме, в современности. Что и отметили участники семинаров при опросе: было много очень позитивных отзывов от практиков.

— Конечно, многое зависит от изначальной установки самого участника. Если кто-то скептически настроен, то он выискивает недостатки и поводы докопаться. А тот, кто положительно настроен, всегда найдёт для себя полезное. Получается, что вторых у вас большинство.

Ольга Забира: С моей точки зрения, менеджмент за последние годы очень вырос. К нему пришло понимание сути избитой фразы «Повторение — мать учения». И осмысление того, что можно пройти пять тренингов по презентациям, но не уметь эти презентации делать. В то же время, прослушав пять тренингов по презентациям, мы увидим пять разных подходов. Потому что нет ни одного похожего тренинга в исполнении разных тренеров, у каждого тренера есть что-то своё, необычное, что-то, чем он увлекает слушателей.

Я думаю, что для большинства не было какой-то абсолютно новой информации: многие уже по нескольку раз слышали некоторых лекторов, но всё равно слушали с интересом. Ведь даже если мы читаем один и тот же текст три раза, то на третий воспринимаем его несколько иначе.

Что была такая большая команда — здорово. Участники, конечно, влияли друг на друга, я в этом уверена. Поэтому очень радует, что команда завершила обучение на позитивной эмоциональной ноте. И пока мы верим, что достигнем всех результатов, к которым должны прийти в этом году. А вот что мы будем делать дальше, как будем их развивать — вот это тема очень непростая. Будем думать. Но желание продолжать есть.

Анна Похитонова: Вы знаете, в теории коммуникации есть мнение, что настоящая книга ничего нового не приносит. Потому что на самом деле никто чужим опытом не пользуется, все сами шишки набивают. Но настоящая книга помогает этот опыт каким-то образом структурировать. Вот в нашем случае примерно так же. У различных топ-менеджеров — различный опыт, но они работают вместе, и им нужен универсальный для всех топ-менеджеров язык, язык бизнеса. Именно он расставлял те буйки, объединял и вписывал в себя опыт всех участников этого обучения, чтобы дальше они могли грести уже все вместе.

— А вообще, какие блоки были в обучении?

Ирина Шевцова: Маркетинг, брендинг, финансовые дисциплины... Я могу прислать программу.

— Спасибо. И всё-таки почему сделали выбор в пользу одной организации? В принципе, можно было набрать в эту программу разных преподавателей, пригласив людей из разных мест. И второй, связанный вопрос: есть семинарский формат, есть лекционный. Я так понимаю, что у вас обучение было скорее лекционным.

Ирина Шевцова: Скорее семинарским.

— Тогда этот вопрос пока опустим, давайте к первому вернёмся, о выборе организации и разных преподавателях поговорим.

Ирина Шевцова: Когда-то на отдельные семинары мы привлекали совершенно разных людей, но после этого всё-таки решили, что обучение должно быть системным, чтобы оно было, по сути, в одних руках, чтобы была создана целая специализированная программа, а один семинар был продолжением другого. Силами отдельно нанятых тренеров это довольно сложно сделать. Поэтому выбрали единого провайдера — Высшую школу экономики. Это один из передовых институтов у нас в стране. И ещё мы ориентировались на опыт известной фармкомпании, которая создала лидерский курс на базе ВШЭ, очень успешно прошедший.

— То есть у вас были предшественники?

Ирина Шевцова: Да. У нас были предшественники, безусловно. Но программу мы создали под свою компанию.

— А как сами занятия были организованы?

Ирина Шевцова: Это были двухдневные семинары с 9:00 до 18:00. Какая-то часть была лекционной, конечно. Но были и мастерские. Это своего рода мини-MBA.

— О самой технологии обучения расскажете? Чтобы было понятнее, что люди не просто пришли, им что-то рассказали и они ушли, кое-что записав.

Ирина Шевцова: Конечно, нет. Обучение проводилось в интерактивной форме. Была и возможность высказаться, поделиться мнением, поучаствовать в дискуссиях. Не было такого, как в школе, когда послушали преподавателя и разошлись по домам с тем, что имели.

— Кстати, а по управлению персоналом были блоки обучающие?

Ирина Шевцова: Были.

— А Вы принимали участие?

Ирина Шевцова: Нет, я не принимала участия.

— А я хотел личными впечатлениями поинтересоваться.

Ирина Шевцова: По отзывам участников, неплохо. Этот блок понравился.

Ольга Забира: А на практике — посмотрим, что будут применять.

— Ещё одна интересная тема — оценка эффективности. После обучения можно собрать мнения людей, они скажут: понравилось им или нет; потом можно оценить результат. Есть ли у вас какие-то объективные показатели, по которым вы поймёте, что это обучение сработало?

Ольга Забира: Ещё рано. Всё-таки после обучения топ-менеджеров должен пройти хотя бы год. Тогда и результат можно оценивать. Это не значит, что в этот год не надо ничему обучать. Но ровно через год можно будет делать выводы. То же управление персоналом: нужно будет проследить, что происходит в том или другом бизнес-подразделении с точки зрения именно управления персоналом. Как управленцы будут решать карьерные вопросы, другие сложные вопросы, с которыми они сталкиваются: ведь люди болеют, люди уходят в декрет, люди не всегда хорошо выполняют свою работу. Вот по тому, как они будут с этим справляться, и можно будет делать выводы, как они усвоили этот блок: что хорошо, а на что ещё нужно обратить внимание. То же самое с брендингом, то же самое с маркетингом, с управлением, со стратегическим планированием. Нужно время, за два-три месяца мы не увидим результата.

— Вы провели обучение, теперь этот опыт как-то обдумываете, обобщаете. Что бы вы посоветовали компаниям, которые ещё не ступили на эту дорогу, а только планируют обучение? Допустим, у них есть небольшая группа управленцев, которых можно обучать.

Ирина Шевцова: Я бы советовала инвестировать в людей: обучать даже тех, кто, казалось бы, достиг вершин руководительского мастерства. Даже их в первую очередь. И смотреть не столько на стоимость семинара, сколько на саму школу, самого тренера — на то, что он может дать. То есть важно собирать информацию о практической ценности курса, о том, насколько он пригодился кому-то в деле. Важно понять, будет ли это просто концепт или же полноценный инструмент для дальнейшей работы.

— Как заранее это узнать?

Ирина Шевцова: Я думаю, что начать следует со сбора информации.

— Понятно. Кстати, вы упомянули инвестиции. Есть старая тема, но она до сих пор волнует руководителей, особенно — тех компаний, которые только начинают расти. Ведь обучение сотрудников  инвестиция без гарантии возврата. То есть я их учу-учу, а они берут и уходят — применять знания, за которые заплатил я, но не в моей компании. Как вы этот вопрос решаете концептуально, на уровне установок?

Ирина Шевцова: Мы понимаем, что людей принимаем не в рабство, что любой человек имеет право в любой момент покинуть компанию. Однако понимаем мы и то, что обучение — не единственный инструмент, который можно применять, чтобы сотрудник остался в компании.

Ольга Забира: Корпоративная культура — это и есть главный фактор удержания. Я знаю примеры бизнеса, в котором лидеры по 10 и больше лет работали с одной и той же командой, сумели с нуля до колоссальных показателей разогнать дело. И когда уходили лидер и ещё несколько ключевых людей, то команда распадалась. В удачных случаях такой бизнес подхватывал новый человек — создавал или приводил свою команду. Именно эта «командность» и заставляет людей держаться или уходить. Что бы мне ни говорили о важности зарплаты, бенефитов, машины и так далее, но командный дух, желание приходить каждый день на работу, удовольствие и радость общения, лица людей, с которыми ты работаешь, желание решать с ними вопросы сложные и простые — с моей точки зрения, это самая важная мотивация. Хотя, конечно, любой скажет, что при найме ведущий мотив — деньги. Мы приходим из-за денег, мы работаем из-за денег, но всё-таки работаем мы в каком-то конкретном месте потому, что нам нравится это место, нам нравится то, что мы здесь создаём, и нам нравятся те, с кем мы это делаем.

— То есть мы приходим из-за денег, а работаем потому, что нам нравится. Что ж, на этом у меня вопросов больше нет.

Ольга Забира: Спасибо.

— И вам спасибо.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте