HR-Journal.ru :: Максим Чернин: дай нам бог дожить в России до момента,<br /> когда порядочность не надо будет считать отдельной ценностью…
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Максим Чернин: дай нам бог дожить в России до момента,
когда порядочность не надо будет считать отдельной ценностью…

© 21.04.2014
беседовал Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

Чем хорошая компания отличается от великой? Как найти сотрудников, близких организации по духу? Зачем компании с численностью двести пятьдесят человек сто девяносто коучей? Почему полис накопительного страхования жизни нельзя купить в Интернете? Первая часть интервью с Максимом Черниным, генеральным директором СК «Сбербанк страхование».

Об авторе

Максим Чернин. Родился в 1979 году. В 2000 году закончил обучение в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) по направлению «Общий менеджмент» (бакалавриат, диплом с отличием). Входит в список ста лучших выпускников экономических вузов и факультетов страны за 2002 год, составленный издательским домом «Коммерсантъ». В 2002 году окончил магистратуру НИУ ВШЭ по направлению «Стратегическое управление» (диплом с отличием). С 2001 года работал в страховой компании РОСНО (ныне СК «Альянс»), где прошёл путь от ведущего специалиста отдела маркетинговых исследований до заместителя генерального директора и члена правления компании. В 2008 году назначен генеральным директором СК «Альянс РОСНО Жизнь». С 2010 года — председатель комитета во Всероссийском союзе страховщиков, занимающегося развитием страхования жизни. С апреля 2012 года — генеральный директор ООО СК «Сбербанк страхование».

О страховании жизни, рынке и миссии

— Давайте начнём с самого верного первого вопроса. Я как-то общался с одной компанией, говорю им: «Расскажите о себе». Они отвечают: «Мы компания, каких тысячи...» А вы о себе что можете сказать? Компания «Сбербанк страхование», чем она отличается от многих других?

— Попробую ответить так. Мне кажется, что компания, у которой есть хороший продукт, — это хорошая компания. А великой может быть та, у которой есть душа и идея. И мы стараемся строить как раз такую: что работает на рынке не просто для выживания, компанию с душой. Знаете, часто говорят, что цель компании — выжить и получить прибыль. А у нас эта цель подчинена высокой идее. Ведь в «Сбербанк страхование» многие пришли уже с опытом работы на рынке страхования жизни, и сделали это именно потому, что на текущий момент это единственный проект, которому под силу сдвинуть этот рынок с места.

Сейчас рынок страхования жизни в нашей стране небольшой, хотя раньше это было далеко не так. В советское время эта услуга пользовалась высокой популярностью: у 70 % трудоспособного населения СССР имелись полисы накопительного страхования жизни. Особенно часто это были детские программы: на шестнадцатилетие, на восемнадцатилетие... Потом — коллапс системы, развал Советского Союза, падение экономики, гиперинфляция — всё, что этот инструмент, по сути, убило. И сейчас он только начинает возрождаться.

Потенциал накопительного страхования жизни в России бесспорно велик, но я работаю на этом рынке уже более 14 лет, а возможности эти пока не раскрылись. Страхование жизни — это всё-таки очень ответственный бизнес. Мы, люди с опытом в этой области, пришли сюда осознанно. Мы видели глаза не только тех клиентов, которые покупают полисы, но и тех, которые получают выплаты, у кого вдруг что-то случилось. Это очень сильно меняет и мировоззрение, и ви́дение продукта, которым мы занимаемся.

Я понимаю, что миссия, ценности компании — это не дань моде, а то, на чём должен строиться бизнес, на чём компания должна основываться. Всё остальное: технологии, продукты и система управления процессом, — это надстройка. А базис — это именно ценности и миссия компании, смысл её существования на рынке. Суть в том, что мы работаем, чтобы граждане нашей страны перестали жить лишь сегодняшним днём, не боялись планировать своё будущее. И чтобы их мечты, а главное — обещания, которые они дают самим себе и близким, не оставались просто помыслами и словами, несмотря ни на что. И очень важный, сильный тезис здесь — не бояться планировать будущее. От многих, когда начинаешь с ними говорить о том, что будет завтра, послезавтра, слышишь: «Ой, полноте, ну будет, так будет». Это наш менталитет, так сложилось, и менять такое отношение тяжело. Люди попросту боятся: многим болезненно обсуждать такие вещи, как социальная ответственность, будущее собственной семьи. Все стараются почаще отгонять нехорошие мысли. Но это вовсе не значит, что когда-то об этом не стоило подумать. Потому что если вы об этом не позаботились, то поступили безответственно по отношению к своим близким.

На рынке страхования жизни наша компания находится лишь в самом начале пути. Что-то из того, о чём я говорю, уже действует, а к чему-то мы только подходим, потому что нельзя за год работы завершить позиционирование, можно только озвучить самое важное и к нему стремиться. Насколько это всё будет исполнено — покажут время и отношение клиентов. Мы хотим видеть себя, во-первых, очень надёжной компанией страхования жизни. Это самое главное, потому что деньги инвестируются на 10–20 лет и человек должен быть уверен, что компания проживёт всё это время.

— Вам родительский бренд неплохо помогает.

— Да, и это очень важно. Есть огромная история Сбербанка — 172 года предоставления финансовых услуг в России, которое не прекращалось ни на минуту: ни страшные потрясения, ни революции, ни советский период, ни переход на рыночную экономику не прерывали этой истории. Но, с другой стороны, мы стараемся постоянно смотреть на то, что происходит на западных рынках, которые в области финансовых услуг сегодня всё-таки более продвинуты. Поэтому мы привлекаем лучший опыт, приспосабливаем его, внедряем на российском рынке. Вот это сочетание традиции и высокой культуры предоставления финансовых услуг розничным клиентам, дополненное западным опытом, и позволяют нам видеть себя главными экспертами этого рынка, стремиться к этому.

Это значит, что мы внедряем новые продукты, мы делаем что-то такое, чего нет у других, при этом стараемся не быть консервативными в управлении деньгами и, напротив, быть довольно гибкими и предусмотрительными в предоставлении новых услуг. Итак, самые важные из наших ценностей. Первое — это надёжность, второе — экспертность. Третье — честность. Мы не выпускаем продукты, которые нам самим не нравятся как потребителям. На каждом полисе стоит моя подпись, и я не хочу, чтобы человек, который его приобрёл, потом нашёл какие-то скрытые опции, о которых ему не сказали. Чтобы что-то там было мелким шрифтом напечатано — нет, не хочу. Я сам пользуюсь продуктами компании и очень хорошо к ним отношусь.

И ещё одна важная вещь — это удобство для клиента. Сбербанк как финансовый институт сделал огромный прыжок вперёд за последнюю пятилетку, улучшив взаимодействие с потребителями услуг. Это и электронная очередь, и общение с клиентами, когда сидит не только операционист, но и посетитель, и многое другое.

— Сам продукт — страхование жизни — сильно ли отличается от других видов страхования?

— Во-первых, справедливо будет отметить, что рынок страхования делится на две большие части. Это рынок страхования жизни и — всего остального. По закону одна и та же компания не имеет права работать одновременно и здесь, и там. Требуются взаимоисключающие виды лицензий. Если компания работает с накопительным страхованием жизни, те деньги, которые копятся, нельзя ставить под угрозу, например, автострахованием. А компания, которая занимается ОСАГО, не может претендовать на страхование жизни.

Если говорить о страховании жизни, то это один из самых быстрорастущих рынков за последние четыре года. Годовой рост превышает 50 %, поэтому было бы неверно утверждать, что рынок этот не развивается. Однако у него пока маленькая база для роста, она ещё не превысила ту критическую норму, чтобы можно было сказать: да, этот рынок достаточный. В мире считается нормой, когда объём рынка страхования жизни либо равен, либо даже чуть превышает таковой для страхования не жизни.

А исторически страхование жизни появилось в Римской империи. Легионеры, когда на войну шли, скидывались в некий «общак», который потом родственники погибших между собой делили. Это же тоже страхование жизни. И так же делали средневековые мореплаватели, когда уходили в море. Если что-то случалось, то родственники получали деньги.

Дореволюционная Россия обладала одним из крупнейших рынков страхования жизни. Тогда было не так много клиентов, но у большинства из них были очень крупные суммы.

Накопительное страхование жизни, как я уже сказал, было развито в СССР, с этой услугой было знакомо большинство людей. Но потом всё рухнуло, и страхование жизни погибло вместе с СССР и его экономикой. И тут мы переходим к тому, что сейчас мешает возрождению этого рынка.

За 90-е гиперинфляция в сотни и тысячи процентов в год или в месяц уничтожила любые накопления наших людей. Не суть важно, были ли они в полисе страхования жизни, на депозите или даже под матрасом. Такое случается, слава богу, не так часто, но если же происходит, то сметает всё, все установки. Поэтому старшему поколению, приобретшему этот негативный опыт, присущи недоверие и боязнь планировать на длительный срок: ведь не прошёл ещё страх того, что может произойти событие, которое уничтожит или обесценит всё тобой накопленное.

Второе, что сейчас мешает — низкий уровень финансовой грамотности населения. Я думаю, что если Вы на улице сегодня у десяти человек спросите, что такое накопительное страхование жизни, и один из них вам сумеет описать принцип его действия, то это будет супер, повезло, значит. Но причина не только в общем уровне финансовой грамотности потенциальных клиентов, но и в низкой активности самих страховых компаний. Откуда, собственно, клиент узнает об услуге, если ему не будут рассказывать? А компаний по страхованию жизни, активно продвигающих именно накопительный его вариант, не так много.

И сам продукт непростой, надо сказать. Страхование жизни сложнее для восприятия, чем любое из прочих страховых предложений. Здесь обязательно требуется финансовое консультирование. Нельзя пойти в Интернет и сразу купить полис. И это не продукт активного спроса, нигде в мире не стоят очереди на страхование жизни. Нужно поговорить о потребностях человека, выяснить особенности. Например, сейчас ребёнку два года, в 18 лет он будет поступать в институт, образование всё чаще платное у нас... Сколько денег потребуется на обучение?.. И это надо рассчитать с учётом инфляции и прочих факторов. Посему это интеллектуально ёмкий продукт. И особенный — тем, что выплата клиенту или его близким идёт в любом случае: и если что-то случается, и если ничего плохого не произошло. То есть человек отчислял деньги все эти годы — 20 лет, например, а в конце этого периода он получает накопленные средства и может ими распоряжаться.

— Ремарка — как раз о развитии рынка. Чтобы страховать жизнь, нужно осознавать смертность. У нашего общества с этим тоже определённые проблемы, хотя хватает и насилия, и ужаса всякого, но всё равно мы живём так... словно и вовсе бессмертны.

— Да, мы полагаемся больше на авось, на «всё будет хорошо». Ну, какова вероятность, что во время нашего разговора вы увидите, например, пролетающего мимо чёрного лебедя? Да почти никакая. А если мы говорим о сроке в пять лет, в десять лет, эта вероятность увеличивается, становится всё более высокой. Так и здесь. Вероятность того, что с человеком что-то случится в течение ближайших пяти минут, низкая. Но кто знает, что может произойти завтра, послезавтра, за год.

Люди охотно страхуют автомобили, потому что знают: если попадут в аварию, на ремонт или приобретение нового авто потребуется сумма много больше, чем стоимость полиса. Но главный источник средств — это ты сам, это твоё здоровье. Страховать автомобиль, но не страховать себя, мне кажется нечестным по отношению к своим близким. Потому что если с автомобилем вдруг что-то случится, деньги будут нужны тебе. А если вдруг что-то произойдёт с тобой, то выживать, как-то поддерживать уровень жизни, придётся твоей семье, твоим близким: детям, жене или мужу — смотря кто главный источник дохода в семье. Сейчас всё перемешалось. На мой взгляд, имея семью, не страховать свою жизнь — в формате ли накопительного страхования, в рисковом ли — это безответственно. Безответственно потому, что все думают: да ничего, всё нормально будет. Но случается всякое. Я работаю в страховании 13 лет, шесть из них  в страховании жизни. Я видел приходящих за выплатами. Неужели они могли себе представить, что что-то может произойти с их близкими? Нет. А некоторые даже не знали, что есть страховка. Потом приходили документы. Представляете себе такое?

Я очень серьёзно отношусь к этому продукту, с очень большим уважением, никогда назад не перейду в страхование не жизни, всегда будет только страхование жизни. Потому что я считаю, что это очень правильное направление.

О ценностях и установках, обучении и коучинге

— Возвращаемся к работе с персоналом. Когда Вы описывали миссию и ценности, это были прекрасные слова. Однако есть проблема. Компании редко в качестве миссии берут что-то неказистое. Но после эти прекрасные слова необходимо каким-то образом оживить — через людей, которые работают в компании, через коммуникации и методы. Например, Вы говорите, что в компании собрались неравнодушные люди. Как вы можете оценить степень равнодушия человека, когда берёте его на работу? Как убедиться, что он разделяет ценности, сформулированные заранее?

— Да, это непростая задача, ведь когда ценности и миссия определялись, был и определённый состав коллектива. Но он расширяется, растёт, и шагов от генерального директора до конечного сотрудника становится всё больше. И при этом нужно как-то сохранять качество людей, необходимое для воплощения этой миссии. Но я не соглашусь, что у всех миссия грандиозная. Некоторые говорят, что их миссия — быть первыми на рынке. Но это не миссия, это уже побочный эффект. Да, я уверен, мы будем первыми так или иначе. Но это не миссия. Миссия — это для чего и почему мы нужны клиенту. Многие миссию видят в прибыли для акционеров, в росте объёма продаж... И всё. Но это лишь кратковременная цель, даже не долгосрочная. Это не причина существования.

— И всё-таки вернёмся к вопросу. Как всё это воплощается на практике?

— С помощью двух видов коммуникаций. Есть внешние коммуникации, есть внутренние. Внешние коммуникации — наше взаимодействие с клиентом. Мы это направление сейчас анализируем. Выбираем для себя визуальные образы, определяемся, как нам нужно с клиентами общаться, в каком тоне и так далее. У нас, например, есть правило: не использовать такие слова, как «страховочка» и другие «уничижительные». Это серьёзные вещи, и говорить нужно серьёзно... Мы выбрали своим символом дерево, потому что образ этот очень созвучен страхованию жизни. Чтобы дерево выросло и крона его защищала вас от дождя или солнца, нужно посадить маленькое семечко или саженец, ухаживать долгое время, но потом оно вознаградит вас плодами. Это такая философская тема. И ещё — посадить дерево — это одно из трёх дел, которые должен сделать каждый человек. Мне кажется, и страхование жизни тоже очень близко к этому. Мы, когда разрабатывали свой слоган, хотели, чтобы в нём нашла отражение миссия, и чтобы он был действительно услышан, прочувствован. Мы хотели, чтобы в нём был позитив, ответственность и уверенность. Мы не говорим «страхование»: в русском языке оно происходит от слова «страх», в английском же это insurance — от слова уверенность, это позитивный смысл. Но при этом он гораздо большую ответственность накладывает. Поэтому в коммуникации с клиентом акцент будет именно на социальной ответственности, значимости этого продукта. Человек, застраховавший свою жизнь, должен понимать, что он сделал абсолютно правильный шаг, который соответствует его роли мужа, отца, наставника, главы семьи. Это исполнение социальной роли. Это что касается внешней коммуникации.

Что же касается внутренней, то это ещё сложнее, потому что, как я сказал, компания растущая. Нас 10 человек было, сейчас уже 250. У нас есть внутренние ценности, нам нужны люди, которые их разделяют, обладают определёнными качествами.

Первое — это профессионализм. В этом бизнесе очень высока цена ошибки. Профессионализм не только в том, что сотрудник знает и может. Это ещё и умение использовать эти знания на благо общей цели и для постоянного самосовершенствования. Человек, который остановился — ну всё, я профессионал, я такой умный, — уже не интересен нам, он не будет двигать компанию вперёд.

Второе — это клиентоориентированность. Речь как о работе с внутренними клиентами (работниками), так и с внешними. Во-первых, не может быть доволен клиент, если недовольны люди внутри компании, персонал. Закон такой, классика.

Третье — это изобретательность, я очень радуюсь, когда мы решаем бизнес-задачи не за счёт того, что «мы Сбербанк, мы можем всё» (на самом деле это не так, мы пока ещё маленькая дочерняя компания). А решаем мы эти задачи нестандартными путями, на шаг опережая конкурентов и уже сегодня думая, что будем делать завтра.

— Сразу пример можете привести?

— Пример — это наша работа с продуктовой линейкой. Мы выпустили продукты инвестиционного страхования жизни — мне кажется, на рынке даже рядом ничего нет. И мы постоянно их улучшаем.

В продажах мы пытаемся придумать то, что отведёт мысли от негатива. Традиционный способ продажи страхования жизни работает через привлечение внимания к отрицательному. Можно рисовать могилки или ещё что-то. Некоторое время назад я стал генеральным директором, возглавил компанию по страхованию жизни. И я сказал: моя дверь открыта две недели, все продавцы могут прийти, у меня нет полиса страхования жизни, я хочу его приобрести. Я куплю его у того, кто мне лучше продаст. Они приходили, и я тогда всех просто угонял. Пробовали по всякому: кто-то вообще крест нарисовал, убеждая купить. Я говорю: вон отсюда, уйди, я не хочу! Ты думаешь, у меня простая жизнь? Думаешь, я на пляже здесь лежу? Да, мне приятно иногда подумать о чём-то серьёзном, но я не хочу слышать о плохом, я хочу позитива. Переход к положительному формату во взаимодействии с клиентом, позитивный процесс продаж — я считаю, это тоже большое новшество в страховании жизни, и мы очень в нём уверены, мы от него никогда не отступим.

— Но как вы это делаете? Я опять-таки отчасти повторю вопрос. Он о конкретных технологиях. Мы формулируем некие цели, а потом приходит человек, который говорит: я работаю страховым агентом, это возможность заработать много денег. Моя задача как агента — продать как можно больше страховок, причём желательно страховок с низким риском, потому что тогда я заработаю кучу денег. Должна быть какая-то технология, которая либо отсекает таких людей вообще, либо контролирует их деятельность. Как это делаете вы?

— Здесь очень многое зависит от обучения, а в нашем случае это не обучение, а коучинг. Мы же не продаём напрямую клиентам, у нас нет продавцов внутри компании. У нас есть сеть коучей. Их сейчас около 190 человек. Это люди-наставники, которые учат клиентских менеджеров Сбербанка продавать страховые продукты. Мы напрямую с клиентами не взаимодействуем. Поэтому задача ещё сложнее: когда у тебя есть носитель технологии, кто обучает другого, а тот другой, который продаёт, это даже не сотрудник твоей компании с юридической точки зрения.

— То есть у вас продажами занимаются только отделения Сбербанка. Получается, что у вас даже нет возможности контроля.

— Нет, как раз эта возможность у нас есть, поскольку наши коучи контролируют и качество продаж, делают определённые срезы, проверяют полноту внедрения тех стандартов, которые есть, смотрят, как диалог с клиентом строится. И если что-то неправильно продано, поверьте мне, в ближайшее же время клиент с нами связывается, об этом рассказывает. Сказать, что такого не происходит, не могу. Иногда случается. Одна из наших идей, инноваций на российском рынке — в том, что мы даём клиенту время, как правило, 2–3 недели, когда он может прийти и сказать: я купил не то, что мне нужно. Мне дома сказали, меня переубедили. Тогда мы возвращаем клиенту все уплаченные им деньги. То есть мы без штрафа возвращаем деньги. Это стандарт, который есть на Западе, — помните, я говорил про введение западных технологий. Это называется «период охлаждения» [cooling-off period — (эк., юр., фин. страх.) период обдумывания/раздумий, период остывания. — Ред. HR-Journal.ru]. В течение этого срока человек может получить деньги назад. То есть мы плавно внедряем те технологии, которые хотим видеть. И есть механизм, который, если сбой всё-таки произошёл, позволяет безболезненно для клиента всё исправить. Ни одна технология не работает на 100 %, всегда есть какой-то процент брака. Мы стараемся уменьшить его, чтобы не было сознательного введения в заблуждение. Например, чтобы не возникало убеждённости в том, что если я умолчу о чём-то, о каких-то суммах, я продам больше. Менеджер по работе с клиентами должен понимать, что ничего хорошего в этом случае не будет.

Что касается инновационности в управлении персоналом, то это, скорее, технологические вещи, инструментальные. Их можно справедливо причислить к арсеналу приёмов. Например, у нас есть «банк идей». Это когда любой человек может предложить идею, проект, и эта инициатива будет рассмотрена менеджментом. Если будет принято решение о запуске этого проекта, то предложивший его человек обязательно будет в нём участвовать.

Кстати, вернёмся ещё раз к ценностям, я назвал не все. Я сказал про профессионализм, клиентоориентированность и изобретательность, но есть у нас ещё одна важная ценность — порядочность. Я несколько раз говорил: дай нам бог дожить в России до момента, когда порядочность не надо будет считать самостоятельной ценностью. Всё-таки у страны был тяжёлый период, ценности изменились в нашем обществе весьма существенно. Я хочу, чтобы они вернулись к своим истокам, и поэтому пока мы относим порядочность к отдельным ценностям. Порядочность — это не только соблюдение законов страны, но и общечеловеческое качество, а в нашем конкретном случае ещё и неутаивание от клиентов информации, которая может оказаться для них важной. Мы ничего не должны скрывать от клиентов, все условия и нюансы прояснять, доверительная атмосфера нужна. Итак, порядочность — это четвёртая ценность.

Пятая ценность — это удовольствие. Услышав про неё, меня иногда переспрашивают, потому что это кажется странным. Про порядочность понятно, а удовольствие тут при чём? Так вот, я о профессиональном удовольствии, удовлетворении. Мне кажется, что если нет позитива внутри и драйва, т. е. если ты работаешь только потому, что тебе надо работать, никогда великую компанию ты не сможешь построить. Поэтому удовольствие — это позитивное взаимодействие, это понимание того, что ты компании нужен, что она тебе может по возможности предоставить.

И последнее — это лидерство. Оно все другие ценности объединяет. То есть лидерство — это стремление стать лучшей компанией на рынке, лучшим страховщиком. Важно не останавливаться, себя преодолевать, каждый день идти вперёд и лучше становиться. Каждый день делаться лучше — это важно и отличительно. Я говорю сейчас красивыми словами, и их очень трудно превратить в технологию, в инструмент и направить на практику. Но мы берём это как общий вектор и набираем людей в соответствии с этими ценностями.

Это непросто, но мы идём в этом направлении. Например, у нас есть «принцип четырёх глаз». Это значит, что с каждым будущим сотрудником общается не только его руководитель, но ещё и руководитель руководителя. Так больше вероятность, что мы примем верное решение, наймём на работу «своего» человека. Позднее, по завершении испытательного срока, руководитель выставляет новому сотруднику оценку по шкале «A, B, C, D, E». Если ставит «С» — человек соответствует ожиданиям. «B» — выше ожидаемого; «A» — это «о-го-го как выше ожидаемого». «D» — ниже, «E» — совсем неприемлемо. После испытательного срока оценивается, действительно ли человек руководствуется теми ценностями, которые нам важны. Понятно, что даже за испытательный срок можно всего не увидеть, но всё равно за это время проясняются самые значимые вещи.

Но велика и роль субъективной оценки — и эта роль всегда таковой будет. Нельзя на уровне корпоративных культур, на уровне менеджмента, всё выразить цифрами. Поэтому нужно учитывать мнение руководителя и коллег. Например, ежеквартально мы проводим опрос о клиентоориентированности. Он анонимный: все сотрудники компании через портал оценивают профессионализм, оперативность и доброжелательность каждого бизнес-подразделения. То есть насколько это подразделение оперативно работает, качественно ли — будь то отдел кадров, юрист или поддержка продаж. И насколько его сотрудники доброжелательны. Дальше готовятся сводные рейтинги, они у нас открытые. Лучшие — это первые три места — получают призы, награды, почёт и переходящие кубки. А последние... Я на предыдущем месте работы таким колокольчики вручал — по ком звонит колокол... А здесь не разрешает этого делать специалист, который за внутренние коммуникации отвечает: говорит, не надо негатива, надо на позитив людей настраивать. Но практика показывает, что те люди, которые несколько раз в подвале рейтинга оказались, как-то сами собой исчезают из компании.

Я обязательно раз в квартал общаюсь со всеми сотрудниками: рассказываю, что произошло на рынке и в компании, какие вопросы стоят перед компанией, чего мы достигли, над чем работаем. А в конце как раз о рейтинге клиентоориентированности мы и говорим, этим и завершаем встречу.

— А рейтинг строится по подразделениям?

— Да, по подразделениям.

— А кому тогда вручать колокольчик?

— Есть руководитель, который обязан обеспечить высокий уровень клиентоориентированности своего подразделения. Его сотрудники — это его ответственность. Мои сотрудники — это моя ответственность, моё отражение.

— Верно ли я понимаю, что когда мы сейчас говорим о компании и клиентонаправленности, то получается, что это направленность на внутреннего клиента? То есть подразделения внутри компании должны воспринимать остальных сотрудников как клиентов?

— В рамках ценностей речь идёт как о внешней, так и о внутренней клиентоориентированности, а вот внутренний опрос проводится для оценки только внутренней. Потому что она может быть субъективно оценена, именно в такой шкале, в соответствии с ожиданием — выше или ниже. Точек оценки пять, но это не пятибалльная школьная шкала, которая всегда уводит из диапазона оценки единицу, потому что нет смысла кол ставить. Мы идём от центральной точки — «C». «C» — это чего я ожидал, то и получил. «B» — это ожидал одного, а вышло лучше. «D» — наоборот, я ожидал большего, чем увидел. И так далее.

Вторая часть интервью >>>

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Владимир · 24 апр 2014 в 07:53
Вот Максим Чернин пишет, что не встречал ещё таких HR-менеджеров, которые бы соответствовали его пониманию и требованиям, а я, являясь HR-менеджером, никогда вживую не встречал руководителя, который имеет и осознанно продвигает такие ценности, как клиентоориентированность, профессионализм, порядочность и т. д. Жаль как-то, что мы, имея схожие ценности и видение, не можем никак встретиться. Почему всегда приходиться работать с такими руководителями, которые по сути являются манипуляторами как для своих подчинённых, так и для клиентов? А хочется работать честно, открыто, клиентоориентированно, по-новому что ли работать, так чтобы все стороны получали удовольствие. Почему такие как Максим Чернин попадаются только в статьях, а не в жизни? Где найти таких руководителей?
Ваш баннер на этом месте