HR-Journal.ru :: О геймификации в HRM, пряниках и плёточках. <br />Интервью с Евгенией Любко, часть II
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

О геймификации в HRM, пряниках и плёточках.
Интервью с Евгенией Любко, часть II

© 11.06.2014
беседовал Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

Где грань между игрой и работой? Как поставить соревновательность на пользу делу? Какой бывает геймификация? Зачем сотрудникам «пряники»? Чему учил эйчаров Том Сойер? ;) Какие ниточки удерживают сотрудника в компании? Продолжаем беседу с Евгенией Любко, экспертом по геймификации.

О собеседнике

Евгения Любко. Предприниматель, основатель социально-мотивационной платформы «Пряники», эксперт кадрового рынка. С 2003 года занимается интернет-сервисами для HR-специалистов и управлением персоналом. Три с половиной года руководила порталом Rabota.ru (входит в тройку крупнейших российских сайтов по трудоустройству). Ведущий эксперт в области HR-геймификации, автор серии мастер-классов о нематериальной мотивации и игровых механиках в HRM. Постоянный спикер отраслевых конференций (Graduate — 2013, «РИФ+КИБ» 2012–2013, «Мотивация персонала: лучшие кейсы и инструменты по версии HRM.UA», «Внутрикорпоративные коммуникации 2012–2013» и др.). Лауреат премии «Брайнер года — 2011» в номинации «Экономика, бизнес, финансы».

<...>

— Давайте теперь о геймификации поговорим. Далеко не все понимают, что же это такое, как это работает, — но тем не менее активно внедряют и в управление персоналом, и в управление продажами. Как Вы считаете, этот тренд благодаря развитию компьютерных технологий появился? Ведь игра как некий способ времяпрепровождения всё шире в нашу жизнь входит. А гипотеза такая: чем моложе поколение, тем естественнее для него геймификация. И речь не о пользе, а об отношении: «естественно, надо играть». А, скажем, люди старшего поколения это воспринимают как ерунду какую-то.

— Мне кажется, здесь есть два фактора. Первый фактор — технологический и определяющий. Повсеместное распространение игр именно для того, чтобы играть, а не стимулировать сотрудников и клиентов. Игр стало насколько много, что они заполонили нашу жизнь, оказавшись увлекательными для множества возрастов. Средний возраст геймера, по-моему, 37, а не 25 ни разу. И естественным образом эти игровые подходы, которые на каждом углу, на каждом столбе, в каждом смартфоне, стали проникать в другие сферы деятельности. И технологическое развитие вкупе с доступностью игровых подходов сказались на восприятии. Потому что обучение через игры — это эффективно, соревнования — это эффективно. В общем, это ведь всегда применяли, просто не называли геймификацией.

И второй фактор. Я бы не назвала его поколенческим. Играют везде и почти всегда: в метро, на перекурах, на работе, не говоря уже о домашнем досуге. Поэтому внедрять игры в работу с персоналом сегодня легче. Все играют — мы играем, почему бы и нет. И вот снижение барьера входа, размытие границ между работой, хобби и личной жизнью — тоже приводят к распространению геймификации.

Хотя надо сказать, что в нашем отечестве пока ещё довольно сильны опасения, о которых мы говорили ранее. «Штука новая: очень интересно, но как бы чего не вышло... Вот мы, допустим, банк, тысяча человек в Краснодаре, так покажите нам банк в Краснодаре, у которого в итоге всё, что надо, выросло, а что не нужно — снизилось». В России пока мало кейсов успешного применения геймификации.

— В каком случае Вы бы однозначно рекомендовали внедрять игровые механики? Какие? Может быть, какие-то самые популярные?

— Вообще, я для себя геймификацию очень близко ставлю к нематериальному стимулированию. По сути, это новая технологическая обёртка для нематериальной мотивации — если мы говорим о сотрудниках, а не о клиентах. Посему эти методы актуальны, а когда именно — мы как раз с Вами говорили в первой части интервью.

Причём у геймификации тоже может быть свой маркетинг. На пресловутых «игреках» она работает нормально, они лучше понимают, что это такое. Но и со старшим поколением она эффективна, только не надо тогда это называть геймификацией. Я, чтобы не путаться, выделяю лёгкую геймификацию и тяжёлую. Тяжёлая — это как раз тренинги, бизнес-симуляции, специально спроектированные игры, в которых люди обучаются или проходят адаптацию. Это игровой мир с персонажами и чётко прописанным сюжетом, который длится строго определённое время — сценарий расписан от и до. Это долго, дорого, но и эффективно, делается всегда под компанию, под конкретные задачи. И те люди, которые это умеют, действительно достигают супервысот эффективности.

И есть лёгкая геймификация, когда мы просто добавляем в рабочие процессы элементы игры. Этих элементов ограниченное количество. Это баллы, бейджики или медальки виртуальные, рейтинги, конкурсы, квесты, миссии — кто как их называет. Далее следует награждение. Сценарием в этом случае является не алгоритм, расписанный «от а и до я», а просто правила, по которым эти баллы, бейджики, рейтинги «выдаются», и когда происходит награждение.

У такой игры нет временных границ. То есть сотрудники не начинают свой день с 10 минут геймификации — у них в фоновом режиме есть возможность зарабатывать баллы. И такая вот лёгкая геймификация как раз очень хорошо дружит с нематериальной мотивацией. Это та самая новая технологическая обёртка.

И, собственно, говорили мы про возрасты. Одна из механик геймификации — использование виртуальных баллов для взаимного поощрения сотрудников друг другом. Это сродни виртуальной валюте. Например, у нас она называется «пряники», а во многих других компаниях свои названия. Но, так или иначе, суть такова, что у людей есть некий фонд виртуальных баллов, они с их помощью могут друг друга благодарить за всякие полезные проявления, а потом эти заработанные баллы можно потратить. И вот эта простая механика признания — скажи коллеге «спасибо» — отлично действует в производственных компаниях, где и люди постарше, и как раз не хватает ежедневного признания маленьких подвигов. Просто это геймификацией не называется, хотя, по сути, в современном определении является именно ею.

Вы спрашивали о выборе методов, их применимости в разных случаях. Если пробежаться по инструментарию, то вот механика взаимной благодарности, я считаю, работает практически в 100 % случаев. Потому что одна из важнейших потребностей человека — признание.

Ещё один вариант игровой механики — творческие конкурсы, вообще любые задачи, которые упаковываются (это тоже элемент геймификации) в привлекательную маркетинговую обёртку. Принцип Тома Сойера, который забор красил. Унылейшее занятие, но он так его подал, что всем захотелось покрасить этот забор. И в корпоративной среде так же могут работать различные конкурсы, когда мы к решению каких-то задач творческого характера привлекаем всех сотрудников. Например, придумать, что дарить клиентам на праздник, изобрести какой-нибудь слоган и так далее. И самое главное — проводить эти конкурсы в публичном пространстве, например, на портале или в корпоративной социалке. Тогда это оказывает гораздо больший эффект, чем если мы тот же вопрос просто отправляем рассылкой. Потому что первый же комментарий к этому конкурсу породит лавину новых: «Я тоже присоединюсь, я тоже дам совет, я тоже молодец».

У нас был показательный кейс. Одна из сотрудниц клиента опубликовала новость на портале: «Требуется помощь. Приезжают к нам заморские гости, нужно презентацию составить, помогите с материалами, дорогие коллеги». Дорогие коллеги в ответ — ноль внимания, фунт презрения, все своими делами занимаются и просьбу игнорируют. Компания очень известная, но взаимопомощь не практикуется. И к нам они пришли с задачей: нужно всех раскачать, чтобы они работали в команде. Мы этих ребят консультировали на тот момент, читали всё, что происходит у них на портале, дабы в нужное время дать совет и вектор направляющий. Я вижу, что призыв о помощи остался без внимания, звоню и говорю: «Лариса, удали эту новость, опубликуй конкурс. Положи на него 10 виртуальных пряников, которые у тебя есть, и жди». И она опубликовала, даже с тем же самым текстом. Объявила конкурс «Помогите мне с презентацией». Победителю — 10 виртуальных пряников, которые к тому же потратить на тот момент ни на что было нельзя. Через три часа она мне звонит: «Женя, они мне принесли какие-то газеты, журналы, предложили мне это в презе круто оформить, чтобы всё прыгало, бегало...». И заморские гости остались в восторге. Пожалуйста, маркетинговый подход. Людей не просто попросили о помощи, но предложили выйти за рамки рутины и поучаствовать в конкурсе. И это сработало.

— Значит, если попросить помочь, то это дополнительные обязанности. А конкурс — это уже совсем другое.

— Да, потому что это возможность проявить свои лучшие качества. И опять же все увидят, как я проявляю свои лучшие качества. Я получу дополнительное признание. Есть резюмировать: набор механик ограничен, они могут комбинироваться, но они всегда должны соединяться в цепочку задач. Если мы хотим, например, обеспечить признанием всех сотрудников, то нам не подойдёт рейтинг, наш ответ — «виртуальное спасибо». Если мы хотим повысить продажи, то «виртуальное спасибо» — не лучший выбор, но рейтингование по объективным критериям — очень даже. И все эти механики всегда определяются задачами.

— Давайте поговорим о концепции. Вы делаете продукт, компанию с названием «Пряники». Это нам намекает, что вы за «положительное стимулирование», а вот об отрицательном — это не про вас. То есть отрицательным пусть занимается кто-то другой. Или же идея такова, что отрицательной мотивации вообще быть не должно?

— Идея в том, чтобы хвалить публично, а ругать за закрытыми дверями. Все штрафы, порицания — это очень личный процесс. Если его выносить на обозрение, то человек, который провинился, даже если объективно заслужил наказание и понимает это, всё равно может затаить обиду, встать на дыбы, начать доказывать, что он, наоборот, самый лучший. То есть публичная порка — это плохо. Наш сервис предусматривает именно публичное, социальное взаимодействие. И всё, что там происходит, находится на виду у всех сотрудников. Соответственно, 90 % клиентов задают мне вопрос: «А есть у вас кнуты?». Некоторые даже порывались их заказать...

— Пряников не надо, нам бы плёточек.

— Они согласны на пряники, но чтобы у руководителя была возможность их «отъедать», отбирать. До реализации ни разу не дошло. Очень опасно наполнять публичное пространство отрицательными эмоциями. При этом наш продукт позволяет сделать бейджи а ля «чёрная метка» или «лузер месяца» — можно присвоить такие звания самым провинившимся сотрудникам. При правильном маркетинге это тоже может быть эффективно.

Например, в одной из компаний была учреждена премия «Грабли месяца». И каждый сотрудник на общем собрании рассказывал, на какие грабли он наступил, и — самое главное — как вышел из этой ситуации. И лучшим, самым ужасным «граблям» вручался приз. Что это давало? Казалось бы, люди повинились в ошибках, их наказали шуточной отрицательной наградой. Но при этом они раскрепостились, перестали бояться своих промахов. Страх совершить ошибку мешает идти вперёд, проявлять инициативу. И вот работники рассказали друг другу о своих граблях и узнали, что это не ужасно: за ошибки не увольняют, это нормальный рабочий процесс, потому что все ходят по граблям. А ещё компания узнала много нового об узких местах. Все рассказы записывались и хранились для «будущих поколений». Те приходили и смотрели: «Вот какие, оказывается, грабли бывают! Туда не ходи — там грабли лежат, а обойти их можно вот так».

То есть, если мы используем социальное порицание, в наказании должна быть изрядная доля юмора. Но в нашей практике это очень редко встречается. Нас зовут именно для положительной мотивации, и мы этому рады.

— Спасибо большое за ответы. У меня вопросов больше нет. Хотите что-то добавить?

— Я итоги подведу. Вот представьте: человек получает зарплату. И она одной ниточкой удерживает его в компании. Может быть, ещё ДМС держит — другой. И вот его привязывают к компании всего две ниточки. Традиционный для нашего общества подход: «ты работаешь — мы тебе платим зарплату, какие ещё претензии?». А теперь представим себе другую компанию, в которой есть зарплата и ДМС, программа признания, интересные задачи, творческие конкурсы, спортивные соревнования, хороший коллектив и адекватное начальство. И каждый этот пункт — ниточка, которая держит человека в коллективе. Их уже много. И если что-то случается в бизнесе, или в экономике кризис наступает, нечем платить зарплаты, и на ДМС денег нет, то если даже какая-то ниточка истончается или рвётся, другие по-прежнему удерживают человека в компании.

То есть нематериальная мотивация не всегда направлена на сиюминутное увеличение дохода или прибыли, снижение затрат и текучки. Она ещё и укрепляет компанию, потому что удерживает сотрудников. Причём в этой мотивационной сети для кого-то ниточка ДМС будет тоньше, а ниточка самореализации — толще. А для кого-то наоборот. Но этих ниточек много, поэтому каждый находит то, что ему нравится, и компания за счёт этого становится более устойчивой.

К работодателям, которые это поняли, приходят талантливые и хорошие люди. Они остаются и в тяжёлые времена, а не только тогда, когда в компании всё хорошо.

И опять о своём опыте. В кризис мы остались с низкими зарплатами, но впахивали так, что мало не показалось бы никому. Просто потому, что были интересные задачи и хорошие люди, понимание цели и чувство локтя. Но если бы этого всего не было, то я бы всё бросила и ушла к конкурентам на большую зарплату, благо, предложения такие поступали.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте