HR-Journal.ru :: Маленькие подвиги и большие достижения. <br />Интервью с Евгенией Любко, часть I
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Маленькие подвиги и большие достижения.
Интервью с Евгенией Любко, часть I

© 10.06.2014
беседовал Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

Когда выдавать сотрудникам премию, а когда самое время вспомнить о нематериальной мотивации? И какой она должна быть? Руководители и эйчары изощряются в рецептурах сладких изделий, как виртуозы кондитеры, но что-то не то с игредиентами — и пряник то сухой, то буквально расползается в меду. Каков верный рецепт, рассказывает Евгения Любко, эксперт по пряничным домикам мотивации.

О собеседнике

Евгения Любко. Предприниматель, основатель социально-мотивационной платформы «Пряники», эксперт кадрового рынка. С 2003 года занимается интернет-сервисами для HR-специалистов и управлением персоналом. Три с половиной года руководила порталом Rabota.ru (входит в тройку крупнейших российских сайтов по трудоустройству). Ведущий эксперт в области HR-геймификации, автор серии мастер-классов о нематериальной мотивации и игровых механиках в HRM. Постоянный спикер отраслевых конференций (Graduate — 2013, «РИФ+КИБ» 2012–2013, «Мотивация персонала: лучшие кейсы и инструменты по версии HRM.UA», «Внутрикорпоративные коммуникации 2012–2013» и др.). Лауреат премии «Брайнер года — 2011» в номинации «Экономика, бизнес, финансы».

— Евгения, давайте начнём с видов мотивации. Если точнее — с соотношения материальной и нематериальной. С одной стороны, понятно, что если мы работников только деньгами мотивируем, то в какой-то момент начинаем буксовать. С другой — жизнеспособна и мотивация без денег, когда всё работает на голом энтузиазме, часто за счёт одного лишь признания (например, харизматичный лидер похвалил сотрудников — и они готовы ночь сидеть). В этом случае именно нематериальная мотивация рулит. Но это всё же крайность. По-вашему, когда компания должна задуматься, всё ли у неё хорошо с нематериальной мотивацией?

— Я считаю, задуматься об этом она должна сразу же в момент основания. И убеждена, что материальная и нематериальная мотивация всегда должны идти рука об руку; никогда не следует одно подменять другим. Конечно, приходят на ум стартапы, в которых люди на голом энтузиазме начинают. Так было и у нас. Но если рано или поздно не поступает какого-то материального подкрепления, то смысл усилий теряется. Человеку всё-таки надо кушать самому и семью кормить, одеваться тепло и за квартиру платить, и так далее.

Деньги — это компенсация. Возмещение тех усилий, знаний, опыта и времени, которые человек вкладывает в свою работу, отдаёт компании. А вот для подвигов одной лишь компенсации мало: что компания тебе попросту должна за труд — то на свершения не воодушевляет. А подвиги, прорывы, когда ты сидишь ночами, вдохновлённый харизматичным лидером, — это уже про нематериальное стимулирование. Если зарплату можно установить, регулярно выплачивать, индексировать сообразно карьерному росту, то нематериальная мотивация требует постоянных усилий, неустанной работы со стороны компании.

Нельзя свистнуть и сказать: «Мы покорим мир, будет круто. Вы у меня самые лучшие. Давайте теперь год на этом энтузиазме работать». Не получится. Нематериальная мотивация должна быть регулярной, как и зарплата. Чтобы человек постоянно получал признание, чувствовал себя нужным, всегда понимал, какие у него перспективы. Вспомним пирамиду Маслоу. Зарплата — это как раз область базовых потребностей, а нематериальная мотивация — это уже серединка и верхушка пирамиды.

Интересна ситуация со стартапами. Маленькие компании не могут во многом конкурировать с более развитыми, не могут, например, переманить сотрудников более высокой зарплатой. Однако именно сюда приходят люди в поисках ярких лидеров, хорошей команды, интересных проектов.

— Часто, особенно если речь идёт о краткосрочных задачах, механика признания более примитивна. Такая доступна пониманию большинства руководителей, материальна, без всяких изысков — это премия. Мы что-то сделали хорошо, после чего руководитель говорит: «Вы все молодцы. Вам всем по сто рублей». И для сотрудников этот формат привычен — часто ждут именно его. А если не дождались, то иногда ворчат: «Конечно, собрали всех, поаплодировали — приятно, но лучше бы денег дали».

Наиболее часто такую реакцию можно встретить там, где у работников есть финансовая неудовлетворённость. В этом случае люди прекрасно понимают, что компания потратила какие-то деньги на призы и мероприятие, но они нуждаются не столько в этом, сколько в чём-то другом. Существует много граней, нюансов. Отсюда вопрос: что ограничивает внедрение программ признания в компании? О каких тонкостях нужно помнить всегда?

— Если сотрудники регулярно совершают трудовые подвиги (если речь идёт о масштабных проектах и прорывах, об отличных идеях, о перевыполнении планов), значит, они своим каждодневным усиленным трудом приносят ощутимую, измеримую пользу бизнесу. Эта польза явно выражается для бизнеса в деньгах. И тогда действительно странно не поощрить в материальной форме этот вклад. Честно было бы со стороны компании поделиться прибылью — это раз.

Но такое не каждый день всё-таки происходит. А есть маленькие подвиги и достижения, они свершаются каждый день: кто-то кому-то помог, кто-то проявил креативный подход, кто-то генеральную уборку в офисе сделал, хотя его об этом не просили, но всем приятно. Это могут быть как должностные обязанности, но сотрудник выполняет их так хорошо, что хочется его за это отблагодарить, так и то полезное, что человек вообще не обязан делать, но делает. И вот за всё это не будешь давать премии каждый день, да и не у каждого есть премиальный фонд, который можно тратить на мелочи.

Но эти маленькие достижения тоже должны признаваться. Признание любого успеха укрепляет в человеке установку на следующие. Он наполняется уверенностью в том, что нужен, что его достижения заметны, что в будущем они не пройдут даром. Это как два полюса: есть большие, крупные достижения и маленькие каждодневные. И вот для вторых как раз уместна механика социального признания — благодарения, каких-то «спасибочных» карточек, виртуальной валюты, игрушечных денег для поощрения — всё это помогает постоянно поддерживать в людях уверенность, желание идти вперёд, ощущение «я хороший, я молодец».

На минуту вернёмся к крупным достижениям. И здесь не всё так однозначно. Деньги за них выдавать или же выбрать какое-то социальное признание? Мне кажется, возможно и то, и другое. В деньгах есть тонкий момент — насколько мы попадаем в то, как сам сотрудник оценивает свой вклад. Например, я сталкивалась с ситуацией, когда в одной компании команда совершила большой прорыв (сделали очень классное мероприятие). И наградой им стала премия и такой «фи́говый листочек», который висел на доске объявлений. В этом листочке были названы эти люди, напечатано поздравление от генерального директора (что они молодцы, потому что сделали то-то, и на них выделяется премия в размере Х тысяч рублей). Путём несложных подсчётов огромное количество людей, которые ходили мимо этого стенда, узнали, что в пересчёте на каждого человека эта премия составит просто копейки. То есть вклад этих людей, их бессонные ночи, их творческие сверхусилия были оценены в 3 % их зарплаты. В итоге награждение превратилось в некое оскорбление.

Вспомню и обратную ситуацию. Чудесный кейс компании «Интерпайп» — это украинский трубопрокатчик — они у себя внедрили игрушечную валюту — «ёжики». Ими награждают сотрудников за выполнение «добрых дел» из специального прайса: хорошая идея, её воплощение, проведённый субботник, наставничество, — то есть дела, выходящие за рамки должностных инструкций. И раз в месяц в компании открывается «ёжиковый» магазин, где можно потратить заработанное на призы и материальные подарки. В пересчёте на наши отечественные деньги, максимальный премиальный фонд этих «ёжиков» составляет всего-то две-три тысячи рублей.

Если бы людям на заводе просто повысили зарплату или выплатили премию в две-три тысячи рублей, вряд ли бы у них продуктивность существенно повысилась. В «Интерпайп», благодаря этому прайс-листу добрых дел, результативность выросла на 20–50 %. Люди стали проявлять бо́льшую активность и инициативу, нести свои идеи и воплощать их. И при этом не звучали вопросы: «А можно нам поменять "ёжики" на деньги?» Наоборот, были обратные вопросы: «А можно нам докупить "ёжики", чтобы ещё что-то приобрести?», — потому что в «магазине» были интересные вещи, эксклюзивные подарки, разные сертификаты — например, на косметику, на проведение персональной выставки хендмейда на заводе.

Поэтому всегда надо соизмерять: насколько денежная выплата соответствует вкладу человека. Потому что если человек почувствует себя недооценённым в денежном плане, то эта премия не просто уйдёт в унитаз, но и не лучшим образом скажется на внутреннем имидже компании, на лояльности сотрудников.

Ещё одна тема интересная — причины премирования. Например, распространённый вариант — за выслугу лет. Наверное, тут есть какой-то смысл. Но есть и обратная сторона медали. Она в том, что сотрудники, которые работают в компании недавно, но при этом очень результативны, в момент выплаты такой премии демотивируются. Потому что они понимают, что можно получить признание не за то, что ты хорошо работаешь, а за то, что ты работаешь долго. И в чём тогда смысл трудиться с высокой отдачей? Я сама, будучи наёмным сотрудником, не раз в этой ситуации бывала. И мне всегда было немного обидно, когда с помпой выдавали какие-то сертификаты и награды людям, которые проработали 10 лет в компании, но при этом каждый день ходили ко мне за ответами на вопросы из их профессиональной области.

Надо как-то резюмировать. Что выбрать — деньги или нематериальное стимулирование? Здесь главное — правильный маркетинг. Маркетинговая компетенция — это то, что сейчас эйчары должны прокачивать повсеместно. Потому что мы уже худо-бедно научились продавать свою компанию клиентам, но не научились продавать её сотрудникам, причём — не будущим сотрудникам, а уже работающим. Чтобы они понимали, что мы вкладываем в соцпакет, а что — в зарплату, осознавали, почему так происходит, зачем все эти корпоративы, доски почёта и так далее. И здесь может сыграть огромную, колоссальную роль правильная подача.

Вернёмся ещё раз к тому фиговому листочку, на котором была обозначена премия сотрудникам. Даже если бы это был красиво нарисованный плакат с вензелями и бантиками — это уже смотрелось бы лучше, чем тупо листочек А4 с общей суммой. Это провальный маркетинг. На награждении люди должны чувствовать себя звёздами, чувствовать себя значимыми. Это должно быть организовано так, чтобы эффект был супервдохновляющий.

Например, перед прошлым Новым годом на корпоративе у «М.Видео» выбирались лучшие сотрудники года. И в зале, где всё это проходило, была выложена настоящая «Аллея славы» — наподобие голливудской. И там была звезда каждого награждённого. Можно было с ней сфотографироваться, «зафейсбучить» и так далее. Вот это хороший маркетинг.

— И сразу возникает вопрос. Когда мы вводим соревновательный элемент, то всегда рискуем попасть в деструктивную струю, ведь существуют не только победители, но и проигравшие. Даже в рамках одного отдела — например, отдела продаж — всегда есть нюансы: «ему дали хорошего клиента, а мне — плохого, ему подыгрывают»... И сразу получается, что кто-то с результатами не согласен. Не приведёт ли это в перспективе к демотивации, к снижению лояльности некоторых сотрудников?

— Ежедневный рейтинг продавцов и награждение лучшего сотрудника года — это всё-таки разные вещи. В каждодневном соревновании крайне важны объективно сравнимые критерии. Совершенно верно вы сказали, что если одному продавцу дали хорошего клиента, а другому — так себе, то сейлзы находятся в неравных условиях, чего быть не должно. Поэтому, например, в продажах, если нет потока клиентов, который выравнивает дисбаланс возможностей, то самый оптимальный критерий — выполнение личного плана. Личный план продаж должен быть у каждого. Но личный план новичка и гуру продаж — два разных плана. И вот процент выполнения этих планов — это такой объективно сравнимый критерий, и соревноваться по нему очень правильно. Сюда же можно и дополнительные критерии подключить: в каком-то месяце объектом соревнования станет количество новых клиентов или повышение среднего чека. То есть условия для участников должны быть максимально равными. А если мы будем сравнивать по объёму продаж Московский регион и Владивосток, то, конечно, заведомо поставим Владивосток в невыгодное положение, у этих рынков совершенно разная ёмкость. Соревнование по KPI вообще не ко всем профессиям применимо. Например, по какому принципу «соревновать» бухгалтеров или, не дай бог, программистов? Это же разлом всей компании произойдёт.

Конечно, без субъективности не везде удаётся обойтись, но она должна уравновешиваться открытостью. Люди должны понимать, каковы критерии выбора. Если критерий субъективен, то голосование и аргументацию следует сделать предельно прозрачными: не должно остаться непонятым и недонесённым, почему именно этот человек был выдвинут на номинацию, каковы его заслуги, что пишут про него коллеги, что говорит про него руководство и так далее. Потому что когда мы знаем о заслугах сотрудника, тогда можно своими глазами удостовериться, что — да, он действительно крут, вправду достоин, а субъективное голосование ознаменовалось объективным результатом. Всё равно какой-то процент несогласных будет, но будет он минимальным.

И нужно говорить об историях успеха в компании. С их помощью мы рассказываем людям, какие подвиги совершаются в компании, тем самым наводим на мысль, что и они могут стать героями, следуя примеру своих коллег.

— Я сейчас думал об одном моменте, который не давал мне покоя на протяжении всего нашего разговора. Наконец, я его сформулировал. У нас в стране бизнес-сфера сравнительно молода. Сейчас есть возможность использовать и самые лучшие мировые практики, и свои развивать, но всё равно столетних традиций за нашим бизнесом не значится. У нас много руководителей, которые мало знают о работе с персоналом, но непосредственно им управляют. Как могут, так и управляют — интуитивный такой стиль управления. И есть HR-специалисты, которые, вроде, и знают много, но к реальному управлению персоналом отношения не имеют. Они, скорее, какие-то идеи генерят или выполняют отдельные участки работы.

И вот здесь возникает опасный момент. Например, руководитель говорит: «Что-то у нас немотивированные люди. Давайте мы их замотивируем». А эйчар говорит: «У нас есть список механик мотивирующих. Мы сейчас нажмём на кнопку — люди "возбудятся" и начнут работать». Но, как ни крути, личностный фактор в мотивации, наверное, всё равно остаётся ведущим. Если у нас нет человека, который призывает к чему-то искренне, если нет вот этого честного эмоционального контакта, если всё сводится к тупому нажиманию на кнопки, то результат предсказуем, хотя и непонятен для того, кто нажимает. То есть вроде как жмём, а не работает. Вроде как соревнование объявили, а все перессорились, потому что доверия не было.

Это было длинное, но важное отступление. Мне кажется, сегодня это насущно для нашей сферы. А вопрос такой: вы сталкиваетесь с ситуацией, когда описание мотивационных схем как механик приводит к их ложному восприятию — как неких кнопок, на которые можно просто нажать и получить результат автоматически?

— Вы знаете, довольно редко я с этим сталкиваюсь. Причём сталкиваюсь преимущественно в ИТ-компаниях, где народу тупо интересно пробовать какие-то новые штуки: «О, геймификация. А давайте попробуем, прикольно... Не заработало? Жаль». В ИТ такой подход популярен, потому что новые технологии постоянно появляются на рынке, и все их хочется пощупать. В других сферах, наоборот, я сталкиваюсь с осторожностью: «А что же будет, если мы так сделаем? А другие компании такого же размера, из нашей отрасли, в нашем регионе — использовали ли они такую же механику? И что у них получилось?». Есть опасения и оглядка на соседей: как у других? Установка — как бы чего не вышло, не стало хуже. Лучшее — враг хорошего. И это типичная позиция.

Вторая часть интервью >>>

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте