HR-Journal.ru :: Три основных показателя для измерения в управлении персоналом
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Три основных показателя для измерения в управлении персоналом

© 11.07.2006
Марсия Баркли (Marcia Barkley), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Если вы поймете, что между системой финансовых показателей и параметрами управления персоналом есть положительная корреляция, то у вас появится необходимость каким-то образом измерить последние. Ниже описано, с чего вам будет нужно начать.

Каждой организации необходимо начать измерять, по меньшей мере, три основных параметра:

  1. Численность персонала

  2. Текучесть рабочей силы

  3. Издержки на одного работника

Помните: «измерение» и «отслеживание» две совершенно разные вещи! Измерения бесполезны без отслеживания и сопоставления. У самих по себе одномоментных измерений есть ограничения в применении. Однако регулярные измерения ключевых частей информации в течение длительного периода времени и корреляция между ними (включая корреляцию с не-HR данными) очень ценны.

Численность персонала

Первое, с чего нужно начать – это установить численность персонала. Отслеживайте численность не только по всей организации, но также в каждом центре затрат, отделе или в зависимости от типа работы. Делайте это ежемесячно, а не раз в год. Нарисуйте линейный график, который бы показывал изменения, происходящие с течением времени. Прибавьте к графику другую линию, например, доход или объемы производства. Насколько близко или далеко друг от друга находятся обе линии? Отслеживание численности в сочетании с не-HR данными показывает отношения между HR-обязанностями/деятельностью и эффективностью остальной организации. Увидев тенденции и взаимосвязи, можно начинать планировать и проектировать.

Иногда такие основы, как численность персонала, могут иметь значение даже для акционеров, если смотреть на это с точки зрения деятельности организации. Джо Фучелло (Joe Fucello), служащий HR-отдела в Международной финансовой корпорации (IFC) следит за тем, чтобы в ней работало около 2000 служащих, представляющих страны, в которые инвестирует Всемирный банк. Таким образом, Фучелло отслеживает численность по национальности.

Текучесть рабочей силы

Отслеживание текучести может оказаться крайне ценным занятием, в особенности, когда вы делаете это не только для организации в целом. С помощью текучести, измеряемой ежемесячно от отдела к отделу или от подразделения к подразделению, можно выявлять различные закономерности. Текучесть, измеряемая по расе, полу или возрастной группе начинает раскрывать даже более интересные закономерности, которые могут выявить неэффективные методы управления или начальника, который дискриминирует работников.

Измерение текучести по источникам найма, с которыми работают ваши специалисты по подбору персонала или рекрутинговые агентства, поможет определить, окупаются ли ваши затраты на эти источники.

Джефф Коттл (Jeff Cottle), старший вице-президент по человеческим ресурсам и организационной стратегии в SCT, международной IT-компании, также отслеживает текучесть по типу служащих. Его интересует добровольная текучесть (чтобы помочь сосредоточить усилия специалистов по контактам с работниками в фирме) и причины недобровольной текучести. Коттл оценивает текучесть «вновь принятых» (работников, проработавших меньше 18 месяцев) и текучесть «давно работающих», тщательно отслеживает текучесть среди профессионалов, так как такие сотрудники приносят компании SCT основной доход.

Все эти измерения отнимают много время, но они стоят усилий. Как говорит Коттл: «Наши перспективы использования параметров...основаны на вере, что система показателей человеческого капитала имеет положительную корреляцию с системой финансовых показателей».

Издержки на одного работника

 Издержки на одного работника помогают определить ценность всех аспектов управления человеческими ресурсами: программ компенсаций, системы поощрительных вознаграждений и бонус-планов, дополнительных выплат и льгот работникам, обучения, нормативной численности работников и так далее. С одной стороны, важна корреляция. Заработная плата или издержки на обучение одного сотрудника в отделе АБВ могут быть самыми высокими в компании, но если доходы отдела АБВ также высоки, вероятно, эти расходы оправданы. С другой стороны, если доход от отдела АБВ не самый высокий в компании, то стоит задуматься.

Когда издержки на обучение каждого работника на Тренинге №1 последовательно высокие, это также может оказаться приемлемым, если среди прошедших курс работников постоянно растет производительность. Но, если происходит обратное, и производительность не повышается, возможно, вы зря тратите ресурсы, посылая на Тренинг №1.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте