HR-Journal.ru :: Отдел персонала «с нуля»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Отдел персонала «с нуля»

© 20.11.2006
Леонид Жульев

Представьте себе, что вас взяли на работу в небольшую компанию, где до того никакого отдела персонала и в помине не было. И вот вас приняли и сказали — дерзайте! Нужен отдел, и вообще, чтобы все как у людей. Подбор, обучение, мотивация, словом — все опции. А у вас, как назло, такого опыта нет. И что же делать?

Самое первое — не отчаиваться. И не пытаться сделать все и сразу. Единственно верная стратегия при таком раскладе — действовать «медленно, но верно».

Итак, приступим.

Бумажки

Начнем со стороны формальной. Как обстоит дело с кадровым делопроизводством? Если оно нормально ведется, то расслабимся на этот счет и двинем дальше. Если нет — немного напряжемся, потому как это грозит компании возможными проблемами с трудовой инспекцией. В скобках отметим, что трудинспекция — далеко не самая страшное, что бывает в жизни. Более того, обычно сама по себе она не приходит, ей нужен «сигнал». От кого-то из обиженных на вашу организацию работников. Вот тогда-то все и начнется.

Тем не менее, вопрос с делопроизводством лучше всего решить раз и навсегда. Нужно навести порядок с документами, назначить ответственного за их своевременное и правильное ведение (или взвалить это на себя), и далее не запускать. В порядке рекламы можем порекомендовать очень приятную программу-энциклопедию «Пакет кадровика», содержащую не только все необходимые в кадровой работе шаблоны документов, но и пошаговые инструкции для самых различных действий (от найма нового работника до его увольнения). А, кроме того — подробные юридические консультации по различным вопросам трудовых отношений и много чего еще. В общем, программа действительно ценная, рекомендуем.

Шаг первый. Ищем дыру

Ну, допустим, с бумагами мы разобрались. Что дальше?

Обычно, когда задача поставлена как «Подбор, обучение, мотивация и все опции», то глаза разбегаются, а руки опускаются, при мысли о том объеме, который нужно поднять. И самая основная мысль — «Это человеку не под силу...» Отнюдь. Нужно только не поддаваться на провокации и не пытаться разом построить этот самый «со всеми опциями». Собственно, почему.

Дело в том, что помимо абстрактного желания иметь нормальный отдел персонала, в компании всегда есть и конкретные проблемы, связанные с текущими делами. Например — имеется проблема с повышенной текучестью кадров. Или — налицо плохая закрываемость вакансий. И так далее. Поэтому, если вы по всем правилам начнете «строить полноценный отдел», текущие дела неизбежно «провиснут» и в глазах работодателя вы будете выглядеть не в лучшем свете.

Поэтому, первый шаг, который вам нужно сделать — выявить наиболее острые проблемы в организации. Сделать это несложно. О внешних проявлениях вам наперебой расскажут линейные руководители и сам генеральный. Например, сообщат, что люди почему-то не задерживаются в компании надолго. Скорее всего, потому, что сволочи. Но вы в это не верьте, а копайте глубже. Тут уже вам помогут ваши профессиональные знания, а также опросы рядовых сотрудников, особенно увольняющихся, которым уже терять нечего. Почему, дескать, бежите? И вот, вскрывается правда — оказывается, в вашей компании, во-первых, не отработаны стандарты подбора (люди берутся по принципу нравится — не нравится), а во-вторых — система материальной мотивации не отвечает рыночным запросом. Платят не то, чтобы мало, а, например, негибко это делают. Или не в срок. Ну, в общем, разные могут быть варианты.

Выяснив такое дело, вы производите два действия. Во-первых, продумываете меры по устранению вскрытых явлений. Во-вторых, создаете Доклад — специальную бумагу, которую вы представите Генеральному, и в которой будут подробно отражено само явление, его причины, следствия и план мероприятий по устранению и исправлению.

Причем, очень рекомендую обязательно изложить это все на бумаге. Потому как сведения такого рода на слух воспринимает очень-очень небольшое количество руководителей. Кроме того, Доклад — это материальное свидетельство вашей деятельности, первое доказательство того, что вы не просто так свой хлеб едите.

Потом будет обсуждение доклада, и, самое главное — его «исправительной» части. Если вы все сделали правильно, то вас похвалят, доклад поставят на почетное место, а вам дадут добро и денег на ваши задумки. Или только добро. Если же не дадут ни того, ни другого — возможно вам стоит поискать себе другое место работы...

Шаг второй. Ищем вторую

По мере того, как вы будете бороться с самой острой проблемой, неизбежно всплывут проблемы сопутствующие. С ними нужно поступать аналогично: сбор информации — анализ причин — поиск способов устранения — доклад — добро — реализация. Постепенно степень свободы ваших действий будет увеличиваться, и о проводимых мероприятиях можно будет сообщать уже по факту исправления. Т.е.: «Имели место следующие недостатки, устранены так-то и так-то». Что важно на этом этапе? Во-первых — не распыляться, всегда выделять ключевую и первоочередную проблему, на которую и тратить максимум сил и времени, а во-вторых — внимательно следить за возникающими потребностями организации. Чтобы не доводить до того момента, когда потребность перерастет в проблему.

Шаг третий. Оптимизируем структуру

После того, как самые больные места компании подлечены, нужно окинуть свежим взглядом то строение, под названием «Отдел персонала», которые в итоге ваших усилий получилось. Как правило, такой осмотр приводит к неутешительным выводам — все работает не так хорошо, как хотелось бы... Но, однако, больше дело уже сделано, структура есть, она худо-бедно покрывает потребности, и вам уже нет нужды метаться от дырки к дырке — процесс пошел. Самое время сделать его совершеннее.

Поэтому приступаем к оптимизации. А именно:

- составляем список задач, решаемых отделом;

- составляем список задач, отделом решаемых плохо;

- составляем список задач, отделом не решаемых, хотя и нужно бы;

- выделяем критерии оценки качества работы

- делаем сопоставление всех стоящих перед отделом задач с конкретными работниками;

- в результате выясняем, что кое-кто работает плохо, кое-кто — перегружен, а часть функций не выполняется, потому как за них, почему-то, никто не отвечает.

Соответственно, правим ситуацию. Лентяев гоним, или жестоко мотивируем на результат, перегруженных разгружаем, за все назначаем ответственных.

И переходим к следующему этапу.

Шаг четвертый. Ищем трамплин

Если до этого вы выясняли факторы, которые тормозят вашу компанию и мешают ей развиваться, то теперь вы переходите на новый уровень. Теперь вас интересуют решения, которые будут помогать компании в развитии, подталкивать ее к новым свершениям. Вместо поиска дырок пришла пора заняться поиском трамплинов.

На этом этапе ваша первая задача — отделить формальные «двигатели» от реально требующихся. Самый простой пример: развитие организации часто связывают с обучением персонала. Однако, для того, чтобы обучение дало свои результаты нужно точно выбрать, кого и чему обучать. Можно до посинения учить продавцов продавать снег эскимосам, но не получать ни малейшего результата, потому что, например, товар не востребован покупателем и не имеет необходимой рекламной поддержки.

Алгоритм поисков примерно аналогичен предыдущему. Вначале ставятся цели, которых хотелось бы достичь. Например — удвоить объемы продаж за полгода. Потом эта цель делится на задачи, которые разводятся по нескольким группам — задачи, решаемые на уровне персонала и задачи, решаемые на других уровнях. Соответственно, другие уровни отдаются на откуп другим подразделениям, а персоналом вплотную занимаетесь вы. И определяете, какие именно мероприятия позволят достичь требуемого результата. Ну, и организуете и проводите эти мероприятия.

При этом важно, чтобы связь проводимых мероприятий и необходимого результата была очевидной. Совершенно недопустимы варианты, когда «Планируем череду тренингов по командообразованию и через сплочение коллектива, через развитие «чувства локтя», постепенно растет производительность труда...» Это — образец пустой демагогии, ничего общего с эффективным управлением персонала не имеющий.

То есть, планируя какие-либо мероприятия, вы должны четко понимать, какие результаты они дадут. Эти результаты должны быть ясны и измеримы. Не стоит выносить в качестве целей упомянутое «сплочение» — оно никак не измеримо. Если для вас важен этот параметр, ставьте в цели удовлетворенность персонала межличностными отношениями в компании. И так далее.

В итоге ваша деятельность начинает давать компании ощутимые бонусы в виде увеличения прибыли, а вы сами — пользоваться все большим уважением у руководства.

Шаг пятый. Благоденствие

В деятельности многих организаций однажды наступает момент, когда не к чему больше стремиться. Время для этого момента зависит от личных особенностей руководителя компании. Если у него в характере неутолимый голод по боям и сражениям, то покоя в компании не наступает никогда. Если же у человека имеется некоторый внутренний порог, «предел мечтаний», то после того как компания обеспечила ему выход туда, наступает неизбежная стагнация. Компания работает стабильно, держит уровень, но никуда не рвется, ни с кем не воюет, стоит себе смирно. Потому как владелец всего уже достиг и ему не понятны амбиции приходящих ТОПов — пойти туда, захватить этих, побить тех... Это все лишня суета...

Отдел персонала в таких ситуациях обычно начинает работать «на развлечение и увеселение». Работа ведется, в основном, над тем, как сделать жизнь сотрудников еще приятнее, интереснее и т.д. И это очень опасное состояние, потому как из периода застоя чаще всего есть два выхода:

1. Владелец сам, или под напором нанятого ТОПа, приходит в себя и начинает лелеять масштабные замыслы.

2. Владелец и не думает «вспрянывать» ото сна, но зато продает свой бизнес задорого другим людям, активным и амбициозным.

В обоих случаях к отделу персонала внезапно начинают предъявляться те же требования, что были в самом начале пути. Становится нужно СРОЧНО обеспечить: найм большого количества сотрудников, стремительный рост эффективности труда, бешеную мотивацию и т.д.

Нужно ли говорить, что к этим внезапным требованиям мало кто оказывается готов? Поэтому, даже работая в благоденствующей компании, нужно ни на минуту не поддаваться благодушию и помнить, что главная функция отдела персонала — повышение эффективности и результативности компании через грамотную работу с персоналом. А вовсе не организация корпоративных вечеринок...

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте