HR-Journal.ru :: Продайте HR-предложение: как получить поддержку руководства. Ч.1
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Продайте HR-предложение: как получить поддержку руководства. Ч.1

© 01.06.2006
Пеги Стюарт (Peggy Stuart), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

У вас могут быть прекрасные идеи HR-проектов, но они ничего не значат, пока вы не убедите директора в необходимости их реализации. Своим опытом работы с руководителями компаний делятся специалисты по HR и представители топ-менеджмента.

Джон Шеймли (John Shamley) не единственный HR-менеджер, чей проект не получил одобрения директора, хотя на его разработку и презентацию было потрачено много времени. Подобные разочаровывающие отказы – еще не конец света, но они заставляют задуматься, на своем ли вы месте.

Однако, вице-президенту по человеческим ресурсам в Keeler Brass Automotive, Кентвуд, штат Мичиган, Джону Шеймли редко отказывают. Годы опыта научили его, насколько трудно склонить босса на свою сторону. Не получив желаемого, Шеймли не принимает это близко к сердцу. «Я убежден, что это естественная сторона бизнеса. Обычно всегда есть препятствия, когда вы хотите внедрить что-то новое и инновационное, позитивно влияющее на рентабельность в долгосрочном периоде, но в краткосрочном требующее значительных затрат», — говорит он.

Научиться разрабатывать и представлять проект так, чтобы он был утвержден – одна из важнейших задач процесса повышения квалификации HR-специалистов. Часто их обучением занимается человек, который отвечает в организации за должностные обязанности, то есть обычно вице-президент по HR.

Например, Эд Данн (Ed Dunn), вице-президент по HR в Whirl-pool Corp., Бентон-Харбор, штат Мичиган, обучает менее опытных HR-специалистов тому, как лучше представлять свои предложения высшему руководству. Данн подмечает, что у многих появляется навязчивая идея продать HR-продукт. «Свидетельство этому состояние нашей профессии», — говорит он. Годами HR пытался завоевать доверие высшего руководства. Теперь руководство понимает всю важность управления служащими, и хочет, чтобы HR готовил специальные программы. Данн сравнивает эту ситуацию со сценой из фильма «Челюсти», в которой мужчина, перегнувшись через край лодки и разглядывая акулу, произносит: «Нужна лодка побольше». «HR-ам нужна лодка побольше», — говорит Эд Данн.

Однако в лодке бОльших размеров на вероятность получения одобрения вашей программы начинают влиять множество факторов. Пришло ли время? Покрывает ли прибыль расходы? Можно ли реализовать проект при данной организационной культуре? Решает ли он бизнес проблемы?

Помогите директору спать ночами

Хэл Джонсон (Hal Johnson), финансовый директор Norman Broadbent International, крупной нью-йоркской фирмы, занимающейся подбором управленческого персонала, за 25 лет в HR, в частности – старшим вице-президентом по HR в Travelers Corp., Хартфорд, штат Коннектикут и Federated Department Stores в Цинциннати, усвоил важность этих выводов. «Я понял, если мой проект решает бизнес-проблему, то он продаст сам себя», — говорит он, добавляя, что не знает ни одного менеджера, который отказался бы от помощи. «Слишком многие HR-специалисты не понимают, по какой причине их клиенты не спят ночами», — продолжает он. Как говорит Джонсон, конечно, хорошо приятно побеседовать – «получить интеллектуальное удовольствие», но если программа не улучшает бизнес и не решает проблем директора, вы не сможете ее продать.

По мнению Джин Харрис (Gene Harris), менеджера по HR-развитию питсбургской U.S. Steel из группы USX Corp, директор иногда отклоняет хорошие HR-проекты только потому, что еще не пришло время. В качестве примера он приводит CITE – учебную программу U.S. Steel по предупреждению загрязнений, которая в 1991 году получила награду Personnel Journal"s Optimas Award в номинации «за дальновидность». Специалисты компании по HR предлагали программу еще 10-ть лет назад, но их услышали только в 1988 году, когда усилились предписания в области регулирования состояния атмосферы, и возросла осведомленность общественности о проблеме – для организации это стало достаточным основанием, чтобы начать программу.

Другой пример, по словам Грега Спенсера (Greg Spencer), главного менеджера по HR в U.S. Steel – запрет курения на рабочем месте. «В первый раз наше предложение было отвергнуто. Президент мотивировал решение тем, что запретить курить на рабочем месте означает посягнуть на права служащих. Вернувшись, мы начали исследование пассивного курения и его последствий, проверили, что делают другие компании в этой области», — поясняет он. Несколько месяцев спустя, после опубликования результатов исследования о вреде пассивного курения, неожиданно наступил подходящий момент. У HR-отдела уже была подготовлена документация, и когда новые правила были представлены еще раз, их утвердили.

Издержки топят программы

«Сегодня все чувствительны к расходам. Компании постоянно терпят крах. Именно это осложняет продвижение дорогостоящих программ», — отмечает Шеймли. «Директора стараются не ошибаться», — добавляет вице-президент по HR в Keeler Brass Automotive.

С ним согласен Харрис, менеджер по HR-развитию U.S. Steel: «Программу с крупной суммой на ценнике трудно продать, в особенности, если она сильно подрывает бюджет».

Чак Хаггерти (Chuck Haggerty), президент и операционный директор Western Digital Corp. из Ирвайне, Калифорния, начавший свою 28-летнюю карьеру в IBM с небольшого задания по HR, позднее работавший в HR-отделах IBM и Western Digital. Он объясняет эту обеспокоенность с точки зрения руководства: «Акционеры учитывают, во что обойдется прибыль компании, каковы будут их расходы. Они будут заинтересованы, только если суммарные выгоды окажутся в два раза больше суммарных выгод других компаний. В большинстве организаций, особенно в США, издержки на персонал – самый обсуждаемый фактор», — объясняет он.

«Однако, для реализации большинства программ необходимы либо денежные, либо временнЫе затраты, вот и получается, что все это трудно продать», — добавляет Том Поттс (Tom Potts), независимый консультант по менеджменту из Хьюстона.

Изменения трудно продать

Другое препятствие, с которым сталкиваются потенциальные проекты – это сопротивление изменениям со стороны менеджмента, рабочих, а иногда и директора. Менеджеры могут понять принцип работы программы и согласятся с теорией, но поддержат ее без особого желания, из-за страха потерять контроль. В таком случае, по словам Шеймли, роль HR-а заключается в формировании доверия. «Мы должны доверять служащим. Иначе всегда, когда вы будете что-то менять, сотрудники будут думать, что вы хотите воспользоваться своим преимуществом над ними», — отмечает он. Это также верно и для директоров. «Когда они оказываются вне комфортной зоны, то рассматривают программу как разрушителя статус-кво, но без сомнений изменения должны происходить. Единственная проблема – какими должны быть перемены», — говорит Шеймли. Именно HR-специалисты определяют, каким должно быть изменение, и гарантируют его позитивный характер.

В особенности трудно реализовать программы, влияющие на всю организационную структуру. «Я думаю это потому, что раньше мы пытались внедрить во всей организации всё сразу. Иногда проще, когда вы начинаете с небольшой части», — говорит Харрис.

Многие проекты больше не подходят для всей организации. «HR-деятельность требует отличной структуры, поэтому у вас не может быть много всеобъемлющих программ, одинаковых для всех», — говорит Хаггерти.

Не забудьте об организационной культуре

Отчасти то, как организация справляется с изменениями, зависит от культуры компании. «Каждый, кто пытается реализовать программу, должен знать специфику организационной культуры. Если вы пытаетесь сделать что-то вне культуры или помимо нее, вас ждет провал», — говорит Шеймли.

Если культура открытая, то есть служащие участвуют в обсуждение проблем и с ними пытаются найти консенсус, требуемый подход отличен от подхода, который необходим в закрытой, автократической организации, где процесс принятия решений происходит сверху вниз. «Сам проект необязательно осуществлять в автократичной манере, но с позиции принятия решения, вы вынуждены иметь дело с автократичной культурой», — говорит Шеймли. То есть, направляетесь прямиком к человеку, который эти решения принимает.

Спросите себя, где в вашей организации сосредоточена власть, рекомендует Джонсон. Какие основные культурные трудности должны быть преодолены для утверждения программы директором, и реализации ее HR-отделом?

Понимание культуры вашей компании поможет сформировать представление о том, как здесь принимаются решения. «Узнайте, как и когда проходят ключевые собрания», — говорит Спенсер. В этом случае вы можете использовать их в своих целях и попытаться приурочить к ним ваши предложения.

«Как работает менеджмент?», — спрашивает Поттс: «Полагаются ли члены руководства на решение ответственного комитета или оно передается на более низкий уровень? Какова роль совета директоров?»

Если вы работаете в компании недавно, то потребуется немного больше усилий для получения такого рода информации. Джонсон, который в качестве консультанта по поиску руководителей помог многим директорам нанять HR-менеджеров, говорит, что самая сложная часть новой работы – это понять, как принимаются решения. «Реальность может сильно отличаться от устава организации», — добавляет он.

Если в действительности решения принимает не директор, то необходимо переместить ваше внимание на того человека, который это делает. «В некоторых организациях есть заместитель, которому руководитель безоговорочно доверяет. Возможно, самой эффективной стратегией будет убедить директора через этого человека», — советует Поттс.

У любой программы есть риск не получить одобрения, независимо от того, кто принимает решения. Иногда это происходит только потому, что старший менеджмент просто не желает этого делать. «Проект может быть именно тем, что сейчас нужно», — говорит Шеймли: «но если они не хотят им заниматься, то уже не в ваших силах что-либо изменить».

Культура компании отражается в том, какую роль в организации играет HR. Некоторые HR-отделы заселены простыми конторскими служащими, занимающимися математическими расчетами. Они, как венерина мухоловка, сидят в ожидании проблем, которые свалятся на их чувствительные волоски-ловушки. Когда это происходит, они реагируют, проглатывая и «переваривая» проблему – без помощи элементарной нервной системы – после опять возвращаясь к ожиданию. Другие HR-специалисты вместе с руководителем участвуют в процессе стратегического планирования. В этом случае HR-отдел – всегда на один шаг впереди всей организации, анализируя, предсказывая и планируя упреждающие проблемы программы, они ведут себя как лягушки – их бдительное око выискивает проблемы еще на горизонте. Те проблемы, которые идентифицируются как наиболее вероятные, выхватываются из воздуха до того, как у них появляется шанс проявиться. Там, где позволяет культура, второй подход более предпочтителен.

Однако, корпоративная культура не единственный фактор, определяющий умение HR-а быть проактивным, т.е. опережать события, а не следовать за ними. На вероятность успеха влияют еще 3 фактора:

  • Ваши отношения с директором

  • Доверие к вам как к бизнес-лидеру

  • Умение преподнести программу.

Выстроите отношения с директором

Прежде, чем начать строить отношения с директором, вы должны узнать, кем он или она являются. Что руководителю нравится или не нравится? Каковы его или ее намерения, образование? Изучайте директора, как если бы вы изучали HR-проблему. Собирайте данные. Исследуйте. Наблюдайте.

Скорее всего, у всех президентов и руководителей будут общие черты. Стефан Дж. Харрисон (Stephen G. Harrison), президент Lee Hecht Harrison, Нью-Йорк, рекомендует учитывать, что большинство директоров являются стратегами и провидцами. У людей, достигших самой высокой должности в компании, должны быть такие черты. Они могут видеть мир немножечко по-другому, просто потому, что они руководители.

Директора живут в условиях высокого риска. «У HR-специалистов не так много возможностей поиграть в игру под названием поспорь на работу», — отмечает Джонсон. Когда вы разрабатываете и представляете проекты, помните – работа директора всегда зависит от принимаемого им решения, что сильно влияет на его мотивацию.

«Директора ничуть не умнее остальных, просто у них есть способности к тому, чем они занимаются», говорит Данн. По его мнению, жизнь в условиях высокого риска предполагает, что директор, скорее всего, окажется человеком, видящим полную картину.

Джон ДеМариа (John DeMaria), президент Keeler Brass Automotive, согласен с этим. Он отмечает, что HR-специалисты должны уметь разделять проблемы и преподносить их руководителю в перспективе. Для этого требуется способность видеть картину целиком, а не только отдельные ее части.

Необходимо уметь излагать HR-проблему в количественно измеримых бизнес-терминах. «HR – это необычный, не поддающийся точным математическим методам, рискованный предмет, который опирается на интуицию так же, как и на науку. Человеческие ресурсы – самый сложный ресурс, с которым приходится иметь дело в менеджменте. Сложно измерить субъективные проблемы отношений, расширения полномочий и справедливости, но, по крайней мере, вы должны попытаться их измерить, опираясь на то, какое они могут иметь значение для практических результатов», — говорит ДеМариа.

Особое значение имеет, кто по образованию руководитель. Узнав его специализацию, вы поймете, что необходимо включить в разработку и презентацию вашей программы. «Если у директора техническое образование, вам необходимо включить диаграмму последовательности действий, планово-контрольный график, общую сумму затрат и другую информацию, с которой он или она обычно работают и понимают», — советует Спенсер.

Для руководителя – финансиста по образованию, в презентации будут важны различные числовые данные. Если он или она получили образование в продажах или маркетинге, то хорошо может сработать гладкая и убедительная презентация, но тщательно продумайте использование любого продажного приема. Вероятно, директор раскусит вас, но он может быть, как впечатлен, что вы применили один из приемов, так и наоборот, не поддастся на него. (От вас зависит разгадать, какой из вариантов более вероятен.)

Тем не менее, Данн предостерегает от обобщений. «Тот, кто считает, что один и тот же подход эффективен для всего – часто терпит неудачу», — говорит он.

«Под давлением обстоятельств, вы можете не заметить, как директор принимает решения. Проанализируйте, как он это делает. Все приходит с опытом, но не ждите или не допускайте, что это знание само появится у вас в голове. Сознательно наблюдайте и размышляйте об этом», — рекомендует Поттс. «Например, вы прямолинейный человек, и вам нужен однозначный ответ – да или нет – после того, как вы изложите весь проект, но если окажется, что именно этот руководитель не принимает поспешных решений, то он просто отложит ваш проект на неопределенное время», — отмечает он.

Поэтому обязательно изучите, как думает босс. «Иначе вы не сможете приступить и к первому этапу реализации проекта», — говорит Шеймли. Где-то надо быть хорошим слушателем. А где-то найти те ключевые темы, которые будут интересны боссу (не так важно, какие), и выстроить свое предложение вокруг них.

Конечно, это непросто – вам придется все обдумать – но выполнимо. Шеймли подкрепляет эту мысль, используя цитату из фильма о генерале Джорже С. Пэттоне (George S. Patton). После того, как он одержал победу над немецкими войсками маршала Роммеля, Пэттон объясняет тому, почему победил: «Я прочитал Вашу книгу», — говорит он. «У каждого руководителя есть своя книга, которую можно прочитать», — утверждает Шеймли. Немногие их пишут, но они всегда есть, если вы наблюдательны, их возможно прочитать. «К каждому человеку есть ключик, то, что его интересует больше всего. Найти его означает получить одобрение ваших рекомендаций», — говорит он.

Шеймли советует выяснить в чем директор не так силен и что вы можете использовать. «Всегда применяйте силу против слабости. Например, я хорошо провожу презентации и обеспечиваю выполнение программ, что поможет мне, если директор в этом слаб. Скажем так, я силен в том, как сделать, чтобы люди мне доверяли, в общении и т.д., а у директора не хватает темперамента к этой деятельности, но он или она делает хорошо другие вещи», — говорит Шеймли. Для улучшения положения организации руководитель будет рад привлечь такую силу на свою сторону.

По мнению Харрисона, необходимо понять стиль работы директора. Кто он: человек действий или результатов? Впечатляют ли его круги по воде или только брызги? Требует ли он краткую аргументацию, изложенную на одной странице? В какой атмосфере он или она лучше всего слушают – в офисе или ресторане? «HR-специалисту следует скорректировать свой стиль относительно стиля босса», — добавляет Харрисон.

Харрисон рекомендует выяснить стратегию директора, а потом связать и синхронизировать ее с HR-стратегиями. «Если вы не знаете, в чем она заключаются, то распространяйте свои собственные», — говорит он.

Что, если ваш руководитель только приступил к своим обязанностям? «У вас есть серьезная неотложная проблема, но нет времени на то, чтобы узнать человека, тогда еще важнее при анализе обращаться к фактам или допущениями. Постепенно, директор сам придет к выводу, что вклад HR-а надо ценить», – говорит Поттс.

ДеМария объясняет точку зрения директора: «Когда вы строите отношения и доверие друг к другу, иногда вкрадывается сомнение – а правильно ли вы поступаете, соглашаясь с предложениями этого человека. Если они дают положительные результаты, уровень беспокойства снижается, и вы начинаете доверять его или ее программам».

Создайте доверие

Приспособление вашего стиля под стиль босса не означает, что вы должны стать подхалимом. Для утверждения ваших программ важно доверие. Чтобы HR-отделу – и вам – его заслужить, необходимо брать на себя ответственность, хотя иногда это означает приносить плохие новости высшему руководству. «Я уважаю того HR-специалиста, который приносит плохие новости вместе с хорошими, дает советы, но идет дальше, если программа не была утверждена», — говорит Хаггерти. «Как только я принял решение, HR-лидер должен выйти из комнаты и обеспечить его выполнение во всей организации», — добавляет он.

Однако иногда требуется настойчивость. Например, в Keeler Brass три месяца назад ввели новые правила посещения. Сначала ДеМария был против этого и настаивал на другом варианте. Шесть месяцев спустя, когда все осталось по-прежнему, президент компании спросил Шеймли, почему тот не пошел на уступки. «Я обвинял его в создании препятствий, но он настаивал на своем. Он вымотал меня, я был вынужден сделать так, как хотел он», — говорит ДеМария. Был принят вариант Шеймли, который оправдал себя. «Он был прав насчет программы», — говорит ДеМария. «Шеймли моя совесть. Он убеждает, что мы поступаем правильно. Мне не нужен подхалим», — добавляет он.

«Считать, что руководители все знают – это ошибка. Если это было бы так, они управляли бы компаниями единолично», — объясняет Шеймли. «На нас лежит ответственность находить решения для сегодняшних проблем и последовательно реализовывать проекты, даже если нужно убеждать в их необходимости директора. HR-специалисты чересчур почтительно относились к вышестоящему начальству, и это вредило. Я думаю, важно не льстить. У нас всех должна быть смелость действовать так, как, на наш взгляд будет правильнее», – говорит он. «Но мы не можем поступать по-своему за счет того, чтобы люди, которые над нами, под нами и рядом с нами, отвернулись, это также не поспособствует реализации проектов», – добавляет он.

Организация рассчитывает на то, что HR следит за интересами работников. «Большинство директоров осознают ценность сотрудников, но они принимают в минуту сотни решений по различным вопросам. Пусть их успокаивает мысль, что HR присматривает за служащими и помогает им», – говорит Поттс. Важно быть проактивным защитником интересов сотрудников компании. Если не делать всего этого, то доверие к HR будет постепенно разрушаться.

Другой повышающий доверия фактор – умение HR-отдела координировать HR-программы с другой деятельностью. «У нас есть определенные пристрастия в HR. Но в других отделах люди смотрят на вещи иначе. Не надо ссориться с ними, а нужно стараться работать вместе с ними», — говорит Шеймли.

Но невозможно эффективно работать с другими отделами в организации, если у вас нет четкого понимания бизнеса, которое жизненно важно для формирования доверия. «Если вы не понимаете бизнес вашей компании – именно понимаете – вы не сможете быть эффективным», — говорит Харрисон. Он рекомендует вступить в отраслевые ассоциации и учиться везде, где возможно. «Учитесь, ищите и повторяйте. Когда заметят, что вы понимаете тонкости бизнеса, вы на правильном пути», — говорит он. «Если вы их не знаете, то есть тысячи поводов считать вас простым штатным сотрудником».

Конечно, ничто, кроме реального бизнес опыта, не даст вам возможности понять. Спенсер, прежде чем стать HR-представителем в коммерческом отделе U.S.Steel, проработал в сталелитейной отрасли 12 лет и знал все о процессе производства стали. ВИдение маркетинговой стороны бизнеса дало ему новую перспективу. «Мне стало ясно, как ее нужно продавать», — говорит он. Комбинация производства и маркетинга – важное сочетание, помогающее ему при разработке проектов.

Хаггерти соглашается, что опыт добавляет доверия. «Как может священник что-то советовать по супружеским проблемам?» — вопрошает он. «Только реальный опыт задает направление».

По мнению Поттса, также прибавляет доверия, если у вас репутация открытого, аккуратного и честного человека. «Вам не нужно быть святошей компании, но и публично и наедине вы должны демонстрировать честность, иначе то, что вы захотите продвигать не вызовет доверия», — говорит Поттс.

Другой способ получить доверие – быть проактивным, а не реактивным. По словам Хаггерти, для этого необходима креативность, которой не хватает многим HR-служащим. «В большинстве компаний есть такая шутка: когда начинается спор, сотрудники HR-отдела бегут за должностной инструкцией. А она не нужна, просто руководствуйтесь здравым смыслом», — говорит он.

«Успешные люди всегда смотрят в будущее, размышляя о направлениях развития бизнеса», — говорит Джонсон. Однако пока HR не бизнес-фокусирован, приглашение исполнительного директора по HR – ненужная трата. «HR должен заработать право стать частью процесса стратегического планирования», — говорит он. В качестве примера Джонсон приводит изменение целей программ по равным возможностям трудоустройства. Часто такие программы – это всего лишь способ для компании избежать неприятностей (скорее реакция на требования закона, чем проактивный подход предвосхищения будущих потребностей). С недавних пор, HR-служащие начали понимать, что им необходим мостик к меньшинствам – привлекать людей, которые составят растущую пропорцию рабочих – если хотят остаться сегодня с полностью укомплектованным штатом. «Пока равные возможности трудоустройства в контексте бизнеса, ничего не случиться», — объясняет Джонсон.

Шеймли говорит о проактивном подходе как о наступательном действии. «Предложения разрабатываются для развития организации, а не для создания препятствий происходящему. В позиции защищающегося сложнее созидать. Точка зрения – пока что-то не сломается – устарела. Если вы ждете, пока что-нибудь не выйдет из строя, то вам будет сложнее все наладить. Когда требуется быстрая реакция, заблаговременное урегулирование проблем дает вам значительную свободу действий – вы контролируете проблемы, а не они вас. Может быть поздно, если вы будете ждать», — говорит Шеймли. «Это не вопрос того, должны ли происходить изменения, потому что они итак происходят. Современные директора ищут проактивный подход к переменам. Именно этого они и ждут от нас. Их может разозлить в нас неумение так думать и обеспечивать такие программы», — добавляет он.

Именно успешный проект добавляет доверия, такой как проект CITE в Клеиртоне в U.S. Steel. «Как только был достигнут успех с программой CITE в Клэиртоне, мы распространили ее также и на другие направления», — говорит Спенсер. Этот и другие успешные проекты помогли завоевать Харрису доверие организации. «То есть сейчас у его новых учебных программ вероятность получить одобрение намного больше. Первого успеха всегда трудно достичь. Легче, когда вы его выстраиваете», — объясняет Спенсер.

В идеале директор одобряет и ценит мнение HR-специалиста настолько высоко, что часто лично с ним беседует. «Он не проводит с ним формальных встреч, скорее это непринужденный разговор. Некоторые директора не будут так себя вести никогда. Другие, наоборот, поступают именно так, и когда они так делают, то HR готов свернуть для организации горы», — говорит Спенсер.

Продолжение следует...

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте