HR-Journal.ru :: Каким должно быть интервью при увольнении?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Каким должно быть интервью при увольнении?

© 04.09.2014
Бет Н. Карвин (Beth N. Carvin) и Керри Мейн (Kerrie Main)
перевод Екатерины Заволокиной, HR-Journal.ru

Зачем тратить время на интервью при увольнении? HR-специалисты не хотят выслушивать неприятные слова и даже заявляют, что не видят смысла собирать сплетни — ведь если работник решил уйти, его всё равно не удержать. Однако интервью при увольнении нужно совсем не для этого. Для чего же тогда? Слово авторам.

Об авторах

Бет Н. Карвин — президент и CEO в Nobscot Corporation. Признанный эксперт по удержанию персонала и интервью при увольнении. Бет принимала участие в разработке стратегии интервьюирования для крупных транснациональных корпораций (различных отраслей) из более чем 20 стран мира.

Керри Мейн — менеджер коммуникаций в Nobscot.

«Я была готова убить кого-нибудь», — пишет фармацевт известной медкомпании в онлайн-анкете для уходящих сотрудников. Ни один эйчар не рад таким заявлениям, однако работа с подобной информацией помогает снизить текучесть и удержать сотрудников в компании.

В упомянутой организации для опроса увольняющихся работников использовалась автоматизированная система обработки информации, и это позволило HR-специалисту увидеть за отдельной историей общее настроение сотрудников фармацевтического отделения и понять, что случай этот не единичен.

Некоторые специалисты считают, что интервью при увольнении нужно, чтобы выяснить, почему уходит конкретный работник (и иногда сделать ему встречное предложение), однако такой подход недальновиден, он слишком сиюминутен и завязан на конкретные ситуации. При аналитическом подходе опрос увольняющихся позволяет понять, что же происходит в компании, исправить ошибки и отладить рабочий процесс. Чтобы получить из разрозненных историй аналитические данные, следует взглянуть на систему интервьюирования работников под другим углом.

Недостатки описательной обратной связи

Описательная обратная связь передаёт субъективную оценку происходящего работником: это частная история, отражающая конкретные неудачи и проблемы так, как их воспринимал и переживал отдельный человек. Недостаток такой обратной связи — привязка к конкретной человеческой истории — рассказу, который может соответствовать, а может и не соответствовать действительности. Это рассказ от первого лица, поэтому, делая на его основе какие-либо заключения, HR-специалист рискует сбиться с курса при решении проблемы или вовсе не заметить её, оставить нерешённой. Хотя такие истории зачастую и очень интересны, опираться на них при разработке бизнес-стратегии и планировании слишком рискованно.

Аналитическая обратная связь исходит из восприятия организации как единого целого; с её помощью можно узнать, какие систематические меры нужны, чтобы улучшить корпоративную культуру и условия труда. Информацию из всех единичных историй она использует, чтобы выявить тенденции, действующие в компании.

Вместо того чтобы принимать решение на основании жалоб и раздражённых замечаний отдельных работников, аналитическая обратная связь позволяет эйчарам собирать большие объёмы информации, чтобы выявить тенденции (и даже делать это заблаговременно!). Они замечают, что какие-то явления повторяются из раза в раз, и видят, где это происходит (подразделение, отдел, конкретное рабочее место, демографическая группа и т. д.). Это позволяет им справиться с проблемой.

В описанном примере HR-специалист мог решить, что фармацевт просто не годится для этой работы или что представляет собой «тяжёлый случай», и тогда осталась бы нерешённой более серьёзная проблема — что работников не обучают как следует.

Решение

Анкеты, заполненные уходящими сотрудниками, нельзя рассматривать вне контекста. Их следует воспринимать как кусочки пазла: если сложить их верно, то получившаяся картина отразит причины текучки. Анализ полученных данных позволяет выявить проблемные точки, тенденции, приводящие к текучке, и понять, как улучшить ситуацию. Изучение анкет бывших сотрудников медкомпании показало, что многие из них уходили, так как чувствовали, что недостаточно обучены, а потому не могут делать свою работу хорошо. Получив эту информацию, специалисты обратились к высшему руководству с весомыми аргументами в пользу того, что программу обучения персонала пора менять.

В прошлом собирать аналитические данные на основе разрозненных историй было довольно сложно. Например, приходилось хранить бумажные анкеты всех оставивших компанию сотрудников. На передовых предприятиях результаты анкетирования собирались в таблицы, и их, в свою очередь, использовали для отслеживания тенденций. Сегодня уже существуют специальные программы, которые позволяют работнику заполнять анкету онлайн, а эйчару — просматривать и анализировать все имеющиеся данные сразу. Эти системы интервьюирования при увольнении позволяют организациям измерять численные показатели, выявлять их колебания, а личные истории сотрудников использовать для обнаружения проблем, о которых теперь уже не удастся забыть.

Как перейти к аналитической обратной связи

Чтобы получать от сотрудников аналитическую обратную связь, организации должны сосредоточиться на нескольких ключевых аспектах процесса интервьюирования уходящих сотрудников.

  1. Управлять процессом интервьюирования должен эйчар. Интервью при увольнении не следует поручать линейному менеджеру, чей сотрудник покидает компанию. Ему не назовут реальных причин ухода. С автоматизированной системой сотрудники заполнят онлайн-анкету, а HR-специалист сможет анализировать результаты и делать выводы.

  2. Задавайте правильные вопросы. Количественные (численно измеряемые) вопросы следует сочетать с качественными (требующими развёрнутого ответа-размышления), ответы на которые можно анализировать, в том числе — для выявления тенденций.

  3. Установите программу, позволяющую легко рассчитывать средние показатели. Небольшие компании с низким уровнем текучести кадров могут использовать простое решение вроде таблицы, а крупным предприятиям с рабочими позициями, для которых характерна высокая текучка (например, кассиры, сотрудники колл-центров или сиделки), необходимо использовать автоматизированные системы интервьюирования.

  4. Разработайте методологию для сбора и анализа данных. Используйте внутрикорпоративные показатели для выявления участков, на которых они превышают среднее значение или падают ниже него. Чтобы определить преуспевающие подразделения или отделы, взгляните на участки с показателями выше среднего. Постарайтесь распространить их опыт на другие отделы. Чтобы выявить проблемные места, посмотрите на участки с показателями ниже среднего.

  5. Эйчар должен выделить время для анализа собранных данных. Если аналитическими данными никто не пользуется — какой в них толк?

В упомянутой медкомпании удалось справиться с текучкой, потому что её эйчары смогли проанализировать причины таковой. Для них это был действительно вопрос жизни или смерти, но и любой другой компании будет полезно перейти в обратной связи от конкретики к аналитике. Этот подход соединяет в себе науку и искусство, и эйчарам предоставляется возможность найти их идеальную пропорцию.

Прочесть эту статью на английском >>>

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте