HR-Journal.ru :: Главный навык хорошего руководителя
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Главный навык хорошего руководителя

© 07.06.2016
Ольга Морозова

Руководителей учат многому. Но кое-чему их не учит никто. Причём — самому важному, без чего не бывает хорошего руководителя. Чему? И где же это взять?

Автор о себе

Ольга Морозова. С 2007 года занимаюсь обучением персонала, сейчас — обучением и оценкой в мебельно-дверном холдинге.

По первому образованию я филолог, по второму — экономист. В моей работе удивительным образом переплетаются обе мои специальности: лингвистический анализ при подборе персонала — мой конёк.

Язык, речь, общение как основа взаимодействия всегда (иногда и самым неожиданным образом) оказываются лейтмотивом моих тренингов. Уверена, что не реклама, а общение — двигатель торговли, да и вообще бизнеса ;)

Моя страничка на Facebook.

Я уверена, что бич нашего времени — неумение общаться. Средства обмена информацией невероятно скакнули вперёд, но нам как будто нечего сказать друг другу.

«Ну всё же и так ясно!» — вот девиз нашего времени. Самое печальное, что зачастую это девиз руководителей:

— О чём с ними говорить?!

— Да они и так всё знают / должны знать!

— Есть задача — иди и делай, чего лясы точить!

— Почему я должен что-то им объяснять? Есть должностная инструкция!

— Да что они — маленькие что ли?!

— Я им плачу, что ещё от меня надо?!

Вспомните, как часто вы слышали такие слова от руководителей разного уровня, как часто произносили их сами, если вы руководитель?

Проблема, как говорится, налицо. Попробуем разобраться в причинах и наметим пути решения.

Причина первая. Этому не учат

Некоторые авторы считают основной проблемой управления то, что на этот уровень попадают люди неподготовленные, не обученные руководить. Возможно, так оно и есть. Но обратимся к образованию. Чему учат будущего руководителя?

Руководителя любого уровня, ещё до того как он подумал взять бразды правления чем-либо, готовят к огромной ответственности, многозадачности и ограниченности ресурсов. Поэтому и учат планировать, координировать, анализировать, контролировать, принимать решения, развивать концепции, писать бизнес-планы, строить бизнес-модели — словом, виртуозно владеть цифрами.

Вот что должен уметь будущий руководитель, выпускник по специальности «менеджмент» одного из отечественных вузов:

  • ставить цели и формулировать задачи для выполнения профессиональных функций;

  • систематизировать и обобщать информацию по вопросам менеджмента организации;

  • анализировать влияние внешней и внутренние среды на деятельность организации;

  • разрабатывать предложения по совершенствованию организационной структуры;

  • общаться и участвовать в коллективных действиях, применяя групповой метод принятия решений;

  • организовывать командное взаимодействие для решения управленческих задач;

  • использовать мотивацию для повышения эффективности деятельности организации;

  • прогнозировать возникновение конфликтной ситуации и принимать эффективные действия по её предотвращению; оптимально разрешать межличностные конфликты, используя различные типы решений.

Есть ли здесь что-то вроде таких необходимых руководителю умений:

  • ставить задачи в соответствии с личностным профилем сотрудника,

  • согласовывать цели компании и сотрудника для наибольшей эффективности последнего,

  • выслушать сотрудника и понять его мысль,

  • доходчиво объяснять один и тот же материал сотрудникам разных типов,

  • давать мотивирующую обратную связь,

  • выстраивать систему мотивации с учётом типологии сотрудников,

  • заинтересовать сотрудника работой?

Ответ очевиден.

Руководитель всегда работает с людьми. Но именно этому его и не учат.

Причина вторая. Human Resources или люди?

В последние годы в специальной литературе и профессиональном общении всё реже встречаются слова «коллектив», «люди», даже «кадры» и всё чаще ‘HR’, ‘Human Resources’. Это отражает модную нынче тенденцию — относиться к человеку как ресурсу. Не будем касаться того, хорошо или плохо такое отношение. Подумаем вот о чём: как бы ни хотелось свести человека к набору выполняемых функций и особенностям эксплуатации, но человеческий ресурс — особенный, он человеческий!

Он больше чем любая сумма чисел, он не поддаётся оцифровке. Как перевести в цифры хорошее настроение, с которым человек взялся за работу и сделал её так замечательно, что вдохновил весь коллектив? Как оцифровать бессонные ночи, когда инженер ломал голову на тем, как сделать свой станок более производительным. Как «посчитать» уборщицу, которая принесла в офис цветы, глядя на которые клиент купил больше, чем собирался?

Значит, с человеком нужно как-то иначе, чем языком цифр, математических операций и правил эксплуатации.

Причина третья. Раздавать команды — или доносить мысль?

Чем человек отличается от других существ? Прежде всего, речью. Разумно предположить, что именно этот феномен (речь, вторая сигнальная система) должен лежать в основе человеческого взаимодействия.

Умение отлично пользоваться этой способностью отличает высоко развитых людей от менее развитых (а ведь никто не хочет иметь руководителя-дебила!). Донести свою мысль до собеседника, выслушать его — и понять ответную мысль, — вот искусство словесного взаимодействия.

Зачем оно руководителю? Затем, что пока не придумали, как передавать мысли на расстояние. А руководитель работает с людьми — и должен уметь выразить свою мысль, чтобы получить нужный результат от другого человека. Как говорится, свою голову другому не приставишь.

Где этому учат?

Вы скажете: «Ну как же! Открой любую образовательную программу от курсов до вузов — везде учат: как, когда и что говорить!» И это верно! Говорить учат. А доносить свои мысли до слушателя — нет. На курсах по активным продажам сейлзов учат слушать. Но не учат слышать собеседника.

Придирчивый читатель может возмутиться: «Да никакой же разницы!». Попробую объяснить на примерах.

Пример первый

Вот руководитель произносит на собрании мотивирующую речь перед сотрудниками. Она правильно построена: в ней есть вступление, основная часть и заключение, есть примеры из жизни и даже анекдот. Любо-дорого прочитать! Но... всегда есть какое-то «но». Эта речь длится уже час, конца ей не видно, а времени уже шесть вечера, сотрудники хотят домой и думают: кто об ужине, кто о футболе, кто об уроках детей.

Речь руководителя быстрая, громкая, сопровождается активной жестикуляцией, так что у передних рядов рябит в глазах от мельтешения рук и звенит в ушах. Задние ряды, пользуясь тем, что их рук не видно, копаются в телефонах. Что вынесут слушатели из этой речи? Мало чего. Время потрачено зря. Цель речи не достигнута.

Пример второй

Руководитель даёт своему подчинённому задание, сотрудник кивает головой. Через час босс приходит с новым заданием, срочным. «Будет сделано!» — бодро говорит сотрудник. Через два часа ещё два задания пополняют корзину важных и срочных дел. «Сделаю, сделаю», — говорит сотрудник. Слышит ли руководитель сарказм в устах сотрудника, который уже отчаялся сделать хотя бы что-то из порученных дел и просто забил на всё?

Уметь общаться — это уметь быть внимательным, терпеливым, чутким, гибким.

Уметь общаться грамотно — это помнить о цели общения и достигать её. Также это и способность понять цель аудитории или оппонентов, дать им возможность высказаться — и услышать их мнение.

Что делать?

Сейчас стали развивать эмоциональный интеллект. На таких занятиях учат вроде бы и говорить правильно, и слышать. Но сколько руководителей попадёт на эти занятия? Чему они успеют научиться? И как скоро они это забудут?

Конечно, можно долго говорить о том, что необходимо изменить госполитику в области подготовки управленческих кадров. А можно начать с себя. Мало кто может признаться хотя бы самому себе, что не умеет общаться.

Шаг первый

Для начала можно задать себе несколько вопросов:

  • Как я общаюсь?

  • Приносит ли мне это удовольствие?

  • С кем я общаюсь легко, а каких людей избегаю? Почему?

  • Сколько раз я могу объяснять что-то человеку? Будет ли моё объяснение повторяться — или я попытаюсь найти другие слова?

  • С какими интонациями я разговариваю? Меняю ли их на протяжении разговора?

  • Замечаю ли я особенности речевого поведения другого человека?

  • Учитываю ли я эмоции и чувства другого человека в разговоре? Стараюсь ли понять их?

  • Свои слова я обдумываю до того, как произношу, или после?

Шаг второй

Затем имеет смысл присмотреться к окружающим:

  • Идут ли они на контакт с вами или избегают его?

  • Переспрашивают ли по нескольку раз?

  • Кивают ли в ответ на вашу просьбу?

  • Делают ли они то, о чём вы их просили, или же нет?

  • О чём люди говорят с вами?

  • Шутят ли? Улыбаются ли они вам? Обижаются ли на вас без повода?

  • Бывает ли так, что человек внезапно прекращает общение с вами?

Шаг третий

Непрестанно дополняйте первые два шага следующими действиями:

  • Постарайтесь учитывать личностные особенности собеседника, а также обстановку, в которой вы взаимодействуете. Это поможет наладить общение.

  • Бытует мнение, что хороший руководитель должен быть психологом. Но таких немного. Если вы и психология далеки друг от друга, полезно воспользоваться помощью штатного психолога, хорошего HR-специалиста, коуча — выбор в наше время довольно широк. Это позволит вам чувствовать себя уверенно в совершенно разных ситуациях и не выглядеть роботом.

  • Ходите на курсы, тренинги, семинары.

  • Найдите человека, которого посчитаете эффективным коммуникатором. Наблюдайте за ним, цепляйте его фишки, не забывая адаптировать их под себя.

  • Читайте книги о языке, ораторском искусстве, общении.

  • Тренируйтесь общаться эффективно везде: на работе, дома, с друзьями.

  • Наберитесь мужества: постарайтесь время от времени получать обратную связь — и делайте из неё выводы.

  • Давайте обратную связь и сами, подмечайте результаты: как ваша обратная связь действует на людей, получается ли у вас делать это хорошо.

Шаг четвёртый

Это действия, с помощью которых вы меняете не только себя.

  • Когда результаты вашей работы над собой проявятся — расскажите о них как можно большему количеству людей, заразите их своим умением, своим настроем.

  • Введите искусство грамотного, результативного, целенаправленного общения в вашу корпоративную культуру, развивайте этот навык среди своих подчинённых. Поощряйте их быть внимательными друг к другу и к языку, на котором вы общаетесь. Организуйте обучение для сотрудников. Откройте свою школу, транслируйте свой опыт в другие организации.

  • Сходите в школу к своему ребёнку, поговорите с его одноклассниками о том, как важно уметь находить общий язык с разными людьми в разных обстоятельствах. Расскажите, что хорошего пришло в вашу жизнь с этим умением. Сегодняшние школьники — ваши завтрашние подчинённые, облегчите себе работу!

  • Поднимайте эту тему везде, где только сможете — и человечество в конце концов изменится. Возможно, это единственный способ прийти к миру без войн и насилия.

Это нескорый и трудный путь, но он того стоит.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте